伊利：沉穩(wěn)者大贏

尹　灝

正是那種沉穩(wěn)內(nèi)斂、溫和儒雅以及強(qiáng)抗壓能力的性格,讓潘剛領(lǐng)導(dǎo)著伊利這艘大船一直穩(wěn)健地航行著,即使連續(xù)幾次身處“險境”,卻總能扭轉(zhuǎn)乾坤化危為機(jī),獲得大贏。

你無法不驚嘆于伊利業(yè)績的“美麗”。盡管在過去的2008年9月,整個中國乳制品行業(yè)面臨了一場史無前例的信任大危機(jī),但這并未影響到伊利這家中國規(guī)模最大的乳制品企業(yè)在2009年連續(xù)三個季度跑贏全行業(yè),無論是營業(yè)額還是利潤增速都高居行業(yè)第一的位置。

根據(jù)伊利最新公布的三季度財報顯示,1-9月累計實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入192.22億元,同比增長1.03%,實現(xiàn)利潤6.64億元。凈利潤累計5.51億,同比增加636.66%,歸屬于母公司凈利累計5.26億元,同比增加581.82%。而此前的伊利2009年半年財報業(yè)績同樣是令業(yè)界為之折服:對比2009年8月份,中國乳制品行業(yè)的老三家乳企伊利、蒙牛與光明相繼發(fā)布的半年財報,伊利的營業(yè)收入、營收同比增幅、利潤同比增幅以及液體乳業(yè)務(wù)同比增幅等四項指標(biāo)都是高居行業(yè)榜首,并且后三項增幅比例均為正數(shù),成為行業(yè)首家全面大幅度正增長的乳企,并全面領(lǐng)跑整個行業(yè)的增長。其中,伊利實現(xiàn)主營收入122.17億元,比上年同期增長6.69%;實現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤2.54億元,比上年同期增長117.57%,遙遙領(lǐng)先行業(yè)同行。

因此,有業(yè)內(nèi)人士指出,以連續(xù)三個季度的優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn),伊利穩(wěn)坐中國乳業(yè)冠軍的位置已經(jīng)毫無懸念。而這一切都與伊利董事長潘剛潛心締造出來的“伊利式競爭力”密不可分,而這種競爭力的內(nèi)核也正是帶有潘剛鮮明性格烙印:沉穩(wěn)內(nèi)斂、溫和儒雅以及強(qiáng)抗壓能力,正是這種性格讓潘剛領(lǐng)導(dǎo)著伊利這艘大船一直穩(wěn)健地航行著,即使連續(xù)幾次身處“險境”,卻總能扭轉(zhuǎn)乾坤化危為機(jī),獲得大贏。而在今天,沉穩(wěn)者潘剛造就了位處行業(yè)第一的伊利,也已成為不爭的事實。

“拯救者”潘剛讓伊利很好

“今天的伊利依然走得很好,這不得不歸功于當(dāng)初潘剛臨危受命表現(xiàn)的那種沉穩(wěn)?！币晃缓苤墓芾韺＜以缡窃u述。

2004年底,眾所周知的伊利高管風(fēng)波將伊利一下子推到了懸崖邊上,群龍無首的伊利遭遇滅頂之災(zāi)的可能。在這個危機(jī)時刻,時任伊利總裁的年輕的潘剛臨危受命,他通過積極的危機(jī)處理、營銷的變革,以及全面的精確化管理推進(jìn),使伊利重新走上了正軌,并于2005年1到9月份實現(xiàn)了非常好的業(yè)績:規(guī)模第一、收入第一、主營業(yè)務(wù)利稅第一、納稅第一,伊利全面擺脫了危機(jī)的陰影,實現(xiàn)了大危機(jī)下的大增長。于是,評委們給2005年央視年度經(jīng)濟(jì)人物、伊利董事長潘剛寫下了這樣的頒獎詞,“挽狂瀾于既倒,撐大廈于斷梁,他整合企業(yè)在大危機(jī)之后實現(xiàn)大增長;搭載奧運快車,成功重塑形象;他借助一個品牌帶給一個民族豐厚的營養(yǎng)。”伊利在當(dāng)年就在行業(yè)內(nèi)唯一成功牽手北京2008年奧運會,擊潰了主要競爭對手的“吃掉伊利”的“野心”。而2008年下半年的三鹿奶粉事件所引發(fā)的整個行業(yè)大地震同樣讓伊利面臨著危機(jī),潘剛再次扮演了“拯救者”的角色,在2009年同樣實現(xiàn)大贏穩(wěn)居行業(yè)榜首,并同樣以行業(yè)的唯一性成功牽手上海2010年世博會,讓主要競爭對手不得不停止高速前進(jìn)的腳步另尋“出路”。

2008年和2004年同樣是面臨一場巨大的危機(jī),2009年和2005年同樣實現(xiàn)大危機(jī)下的大增長,而世博會和奧運會又同樣成為讓這家乳制品企業(yè)實現(xiàn)可以“借踏板起跳”實現(xiàn)品牌飛躍的國際化營銷舞臺。沒有潘剛的沉穩(wěn)決斷,這一切都無從發(fā)生。因為,領(lǐng)導(dǎo)人的能力有很多種界定方式,但無論是杰克·韋爾奇還是斯蒂芬·喬布斯,作為杰出領(lǐng)導(dǎo)人最重要的一個能力就是駕馭掌控重大事件的能力,以及對未來發(fā)展的預(yù)判能力。而潘剛就擁有這樣一種杰出的能力,所以,他才能在掌舵伊利的5個年頭里,連續(xù)兩次以正確的方式拯救伊利,而兩次皆大贏!

“戰(zhàn)略家”潘剛讓伊利自信

對于伊利來說,之所以連續(xù)兩次成功實現(xiàn)大危機(jī)下大增長,并成功牽手了奧運會和世博會這樣的稀缺資源,潘剛的戰(zhàn)略眼光和決策能力起到了不可替代的直接作用。盡管企業(yè)完全可以以企業(yè)自身內(nèi)部的能力要素為中心,自主地去尋找、運作能與該能力要素結(jié)合的其他利益相關(guān)者,以構(gòu)筑企業(yè)自身的核心競爭力,但前提是必須擁有內(nèi)部的能力;而這一能力的擁有與否,直接來自于企業(yè)領(lǐng)袖的氣魄和高度。

因此,就伊利而言,這一“能力”的核心直接指向了其領(lǐng)導(dǎo)人潘剛。而潘剛高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略力和敢為行業(yè)先的領(lǐng)導(dǎo)力,使其早在2005年,就為伊利確定了這樣一個戰(zhàn)略決策,即從業(yè)績導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)型為責(zé)任導(dǎo)向型企業(yè)。這就注定著伊利此后的穩(wěn)健前行風(fēng)格,并注重可持續(xù)性發(fā)展的路線,從而得以深耕企業(yè)的“核心內(nèi)力”。

這種“核心內(nèi)力”具體就體現(xiàn)在潘剛精心謀劃的伊利奶源戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略以及稀缺資源戰(zhàn)略等五大子戰(zhàn)略界面上:

首先,奶源戰(zhàn)略的核心是已經(jīng)擁有不同規(guī)模的優(yōu)質(zhì)牧場達(dá)800多個,這些牧場主要分布在我國三大黃金奶源帶:內(nèi)蒙古、黑龍江及新疆等地。據(jù)悉,伊利計劃在此基礎(chǔ)上還將增加建設(shè)800個不同規(guī)模的牧場。天然優(yōu)良的牧場也將為伊利源源不斷地輸送出高品質(zhì)的優(yōu)良原奶。

其次,渠道戰(zhàn)略的核心是早在2006年就在全國開展了“織網(wǎng)計劃”,率先完成了“縱貫?zāi)媳?、輻射東西”的戰(zhàn)略布局,成為第一家真正有能力同時覆蓋全國市場的乳品企業(yè)。2007年,伊利作為唯一一家乳品企業(yè),被商務(wù)部推薦加入到“萬村千鄉(xiāng)”活動中,覆蓋農(nóng)家店近25萬個。一縱一深兩個戰(zhàn)略使伊利徹底夯實了企業(yè)渠道,也使其有足夠能力為合作者提供比同行更優(yōu)越完善的通路。而今年年初,潘剛再次創(chuàng)新渠道模式,與中國石油達(dá)成戰(zhàn)略合作,利用中國石油便利店進(jìn)行銷售旗下產(chǎn)品。

第三,創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷升級,實現(xiàn)消費者多元價值的最大化,比如,相繼推出了金典有機(jī)奶,營養(yǎng)舒化奶、谷粒多和金領(lǐng)冠嬰幼兒配方奶粉、“優(yōu)品嘉人”酸奶等一系列高附加值、高科技含量的產(chǎn)品。

第四,品牌戰(zhàn)略的核心是始終堅持伊利品牌形象的建設(shè)和打造,并以不斷地加強(qiáng)企業(yè)社會責(zé)任體系建設(shè)為核心,并于2007年率先發(fā)布了乳品行業(yè)的首份《企業(yè)公民報告》,充分考慮到了在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展下的社會變革,從而開始提倡一種“企業(yè)與環(huán)境、與社會和諧進(jìn)步”的理念,并為中國食品行業(yè)提供了一種可供參照的責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。而這也有助于在整個行業(yè)由于三鹿奶粉事件所波及到的危機(jī)中,能夠?qū)彆r度勢,迅速構(gòu)建一種針對消費者的透明化戰(zhàn)略,并加強(qiáng)自身的責(zé)任體系建設(shè),從而率先從危機(jī)的陰影中走了出來。

第五,稀缺資源戰(zhàn)略的核心是積極主動并把握住關(guān)鍵性的稀缺資源,比如,除了奧運會和世博會之外,還有就是被內(nèi)蒙古“一杯奶生育關(guān)懷行動”和新疆“學(xué)生飲用奶計劃”鎖定為唯一專供乳制品企業(yè),等等。因為,這些稀缺資源有助于實現(xiàn)伊利的持續(xù)創(chuàng)新和升級。

而上述五大子戰(zhàn)略的具體落實和推進(jìn)的效果,無疑是“戰(zhàn)略家”潘剛所率領(lǐng)的伊利的夢想的逐步實現(xiàn),即讓消費者從“喝不上奶”到“喝上奶”、從“喝不了奶”到“喝得了奶”、從“能喝奶”到“喝好奶”。而最終伊利在潘剛的關(guān)鍵能力優(yōu)勢主導(dǎo)下所砥礪出的“好牛奶”本色則是其持續(xù)不斷大增長的最直接推動力,也是伊利越來越自信和胸有成竹的本因。

事實上,時至今日,隨著伊利模式在乳業(yè)振興中取得卓有成效的業(yè)績,潘剛領(lǐng)導(dǎo)伊利努力踐行的“好牛奶”策略,正逐漸成為中國乳業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的樣板,從這個意義上來說,伊利也為中國乳業(yè)的振興和轉(zhuǎn)型指明了方向和道路!

“養(yǎng)竹人”潘剛讓伊利更強(qiáng)

贊助奧運期間,伊利在世界乳業(yè)巨頭環(huán)伺國內(nèi)競爭激烈的格局下逐漸壯大,成為真正的中國乳業(yè)領(lǐng)軍者;在乳業(yè)危機(jī)到來時,伊利能在短時間內(nèi)實現(xiàn)全面恢復(fù)并引領(lǐng)中國乳業(yè)復(fù)蘇;在榮耀的背后,則是潘剛艱辛的付出和堅韌的抗壓能力,從某種意義上來說,伊利核心內(nèi)力這個硬功夫修煉的過程,也是潘剛付出心血和磨礪意志的過程。

一個細(xì)節(jié)是,早在2001年中國申奧成功之時,潘剛就有申請成為奧運贊助商的大膽提議,這一石破天驚的想法被大家認(rèn)為是天方夜譚,一方面當(dāng)時伊利是一個年輕的品牌,如何去跟外國的品牌雄獅抗衡?另一方面在中國沒有先例、沒有可供參照的標(biāo)準(zhǔn),不知從何做起。但是,潘剛執(zhí)著地勸誡大家要用發(fā)展的眼光看待這件事。于是,潘剛開始了長達(dá)4年的申奧長跑,“精誠所至,金石為開”,潘剛鍥而不舍的堅持和永不言敗的精神終于取得了效果,勝利的天平慢慢傾向了伊利:2005年10月27日,北京的青藍(lán)大廈北京奧組委的大會議室,潘剛在贊助協(xié)議上簽上了自己的名字。據(jù)悉,牽手上海2010年世博會,更是潘剛力排眾議的結(jié)果。

正是因為潘剛這種無懼、無惑的氣質(zhì),使得伊利最終能夠在大危機(jī)面前表現(xiàn)出了沉穩(wěn)、決斷的危機(jī)應(yīng)對能力,并化危為機(jī),實現(xiàn)大贏,而這一切在今天看來都是水到渠成、無可爭議。商界“經(jīng)營大師”稻盛和夫曾這樣說過,危機(jī)對于企業(yè)來說,就是竹子的竹節(jié),如果一直很順利,竹子就會很脆弱,但有了危機(jī),有了那么多竹節(jié),竹子就能抵御更大的危機(jī)。

伊利就是這樣的竹子,而“養(yǎng)竹人”就是潘剛。

潘剛這位已經(jīng)在伊利度過了18個年頭的靜水流深歲月的“養(yǎng)竹人”,已經(jīng)用他的關(guān)鍵能力優(yōu)勢造就出了一個脫胎換骨的新伊利,一個沉穩(wěn)者可以大贏的伊利。大贏的伊利,顯然越來越堅強(qiáng);無論是風(fēng)和日麗還是風(fēng)起云涌,沉穩(wěn)者都會寵辱不驚,持續(xù)不斷地向上,向上,向上……