淺談集團公司財務管理模式

李淑霞

摘 要：文章分析了我國集團公司財務管理存在的問題，指出集權式財務管理具有的優(yōu)勢，就如何實施集權式財務管理提出幾點具體的對策措施。

關鍵詞：集權式；財務管理；對策

1 我國集團公司財務管理現(xiàn)狀

在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，集團公司的發(fā)展在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于各種因素的影響，我國集團公司財務管理現(xiàn)狀存在著以下問題：

1.1 觀念落后，缺乏科學性

由于長期以來我國實行的是計劃經(jīng)濟體制，部分集團財務人員在思想上受到舊的財務制度的長期影響，財務管理的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學的財務管理概念。這一切反映在財務管理目標上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想。反映在財務管理實踐中，便是滋生了許多不科學的做法，比如：籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構；投資時不測算風險報酬，不分析現(xiàn)金流量。

1.2 各自為政，缺乏整體性

目前，不少集團公司在財務管理上過度分權，造成對所屬企業(yè)控制不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益"最大化"，損害了集團的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶——資金紐帶松弛，導致了企業(yè)集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

1.3不講配合，缺乏全面性

在舊體制下，人們形成了財務管理無足輕重的觀念，集團財務部門在集團內部各職能部門的地位水平不高，同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，不能理解財務工作的特殊性以及重要性，難以與財務人員配合默契，這就導致了全面的財務管理難以進行。

1.4內容不足，缺乏動態(tài)性

從目前的情況來看，有些集團的財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事前的預算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎上輔以相關的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務控制之外。

1.5監(jiān)管不利，缺乏力度

新的財會制度實施以來，從總體上看，基本上達到了預期的效果。但由于集團會計核算失真，財務管理混亂，尤其是財務監(jiān)管的力度不夠，導致了集團效益的滑坡和資產的大量流失。

1.6集團公司財務信息不準確，經(jīng)營風險無法有效控制

由于各種原因，企業(yè)管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，企業(yè)經(jīng)營風險難以得到有效控制。

2 實行集權式財務管理具有的優(yōu)勢

2.1強化集團整體資本經(jīng)營

隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，子公司不斷成立。但有些子公司經(jīng)營資金完全靠母公司支持，沒有在當?shù)鼗I集資金開發(fā)業(yè)務，長期依賴母公司提供資金進行周轉，影響了母公司的資金周轉。企業(yè)集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內需要資金的公司，從而實現(xiàn)集團內資金相互調劑余缺。通過資金的回籠和資金的調度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，強化了資本經(jīng)營。同時，有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識，促進各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟核算，合理有效地運用資金。

2.2加強內部監(jiān)控

企業(yè)集團一般所屬企業(yè)眾多，組織層次復雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團內各級企業(yè)的經(jīng)營運作，尤其是資金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用網(wǎng)絡實時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內部審計等手段來達到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性，確保資金合理有效地使用，從而使集團內各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。

2.3降低財務費用

企業(yè)集團的財務集中管理使得集團內部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產規(guī)模情況下，對銀行的資金需求量相應減少，特別是可以減少長期信貸，從而減少因對外借款而支付的財務費用。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用，降低了公司高負債經(jīng)營的風險。

2.4提高公司信貸的信用等級，擴大信用

企業(yè)集團進行財務集中管理后，集團內各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關系，而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動，因為企業(yè)集團經(jīng)濟實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔心其償還能力，從而擴大了企業(yè)集團的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。

3 實施集權式財務管理應采取的措施

3.1將實現(xiàn)集團企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化作為集團財務管理的總目標

實施集權式的集團企業(yè)財務管理，首先要明確并統(tǒng)一財務管理的總目標，并將目標貫徹到集團企業(yè)的每一個分公司及分支機構。集團企業(yè)的財務管理應始終圍繞利潤最大化這個總目標，根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況，采用相應的財務手段，比如加速應收款及存貨的周轉率、盤活存量資產、降低資產負債率、提高流動比率、提高凈資產利潤率等等，實現(xiàn)集團持續(xù)發(fā)展的利潤最大化。

3.2以產權為紐帶，加強財務管理

集團企業(yè)應明晰各所屬公司或機構的產權關系，建立以產權為紐帶的財務管理制度。具體要求是：建立完善的產權登記管理制度，做好產權的日常登記和變動登記；建立嚴格的資本金管理制度，由母公司作為產權的所有者考核資本的保值與增值，母公司以對子公司的出資額為限，享受出資者權利，并承擔有限責任。在集團企業(yè)財務管理制度中應始終把資本盈利最大化和資本的保值增值貫穿到所屬企業(yè)財務管理的全過程；建立定期資產清查制度，嚴格各項資產減值準備的提取及核銷的審核手續(xù)，對已核銷的資產進行備查登記，杜絕國有資產流失；建立一套完整的財務評價考核體系，客觀、綜合、科學地對所屬企業(yè)的財務情況進行評價與考核。

3.3實行集團內部會計委派制

集團公司作為所屬公司產權所有者，可對所屬公司實行會計委派制。具體形式有兩種：一是由總公司向子公司派駐財務總監(jiān)，進入公司董事會，承擔監(jiān)督國有資產營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責，對重大財務收支和經(jīng)濟活動實行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度；財務總監(jiān)的工資、獎金等與所在單位分離，以保證其實行會計監(jiān)督的獨立性；總公司對被委派的財務總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務經(jīng)理，管理方式與財務總監(jiān)一樣。二者對子公司經(jīng)理及公司的行為監(jiān)督力度不一致。集團公司可對所屬全資子公司和控股子公司派駐財務總監(jiān)，對分公司和直屬項目管理機構委派財務主管和會計人員。

3.4加強資金的統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮結算中心的作用

集權式財務管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。集團結算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調劑余缺、控制流向、確保收回的作用。

3.5嚴格實行計劃管理

集團公司應從公司的長遠利益出發(fā)，對所屬公司的情況進行全面、細致、客觀的研究、分析和預算，建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標的預算指標體系，將集團的財務總目標層層分解，與經(jīng)營者和全體員工的個人利益掛鉤。在實現(xiàn)目標利潤的過程中，對所屬公司的完成情況及時進行監(jiān)控，嚴格激勵與約束機制。只有這樣，才能有效控制集團公司朝著既定的目標前進。

筆者認為，目前大多數(shù)集團企業(yè)正處于由財務核算到財務管理的升級階段，集團集權式的財務管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、預算、財務等關鍵應用的管理模式相對成熟，集權式的集團財務管理優(yōu)勢將會更加突出。