國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的問題及對(duì)策探討

王 莉,李永玲

[摘要] 國(guó)有企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ),在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中一直處于主導(dǎo)地位。因此國(guó)有企業(yè)必須建立起科學(xué)合理的人力資源管理與開發(fā)的有效機(jī)制,充分發(fā)揮員工的積極性,創(chuàng)造出最大的社會(huì)財(cái)富。文章分析了目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及原因,并提出了相應(yīng)的對(duì)策。

[關(guān)鍵詞]國(guó)有企業(yè);人力資源;管理;對(duì)策

[中圖分類號(hào)] F240[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A

[文章編號(hào)] 1673-0461(2009)11-0070-03

人力資源管理是在人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種人性化的管理模式,它反映了企業(yè)發(fā)展的客觀需要,是從以工作為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為導(dǎo)向的一種以人為本的管理。而傳統(tǒng)的人事管理是致力于建立一種對(duì)員工進(jìn)行規(guī)范與監(jiān)管的機(jī)制,是對(duì)人事關(guān)系的管理,一般是指人事部門作為組織內(nèi)的職能部門所從事的日常事務(wù)性工作。人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同,它們代表了在對(duì)人的管理方面不同的歷史階段的不同特點(diǎn)。是從靜態(tài)的以“事”為核心的管理轉(zhuǎn)變成動(dòng)態(tài)的以“人”為核心的管理,人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變,是歷史的必然[1]。

國(guó)有企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ),在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中一直處于主導(dǎo)地位,但是隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展,國(guó)有企業(yè)的人力資源管理體系已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求,管理層面的矛盾和沖突已經(jīng)成為國(guó)有企業(yè)發(fā)展的禁錮。因此,為了盡快使國(guó)有企業(yè)擺脫束縛,就要對(duì)現(xiàn)有的人力資源管理觀念、制度等作相應(yīng)的調(diào)整。

一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在問題

國(guó)有企業(yè)在人力資源開發(fā)和管理方面與中外合資企業(yè)、外資企業(yè),跨國(guó)企業(yè)等相比,存在著較明顯的差異,具體說來(lái),表現(xiàn)在以下幾點(diǎn):

1.管理觀念落后,管理與企業(yè)發(fā)展脫節(jié)

目前,大多數(shù)的國(guó)有企業(yè)的人力資源管理只停留在傳統(tǒng)的人事管理方面,執(zhí)行的也僅僅是上傳下達(dá)行政命令而已,這使得國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者在思想意識(shí)及行為方式上習(xí)慣于只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé),淡化了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和責(zé)任意識(shí),導(dǎo)致了很多短視行為及違背市場(chǎng)規(guī)律的行為屢屢發(fā)生[2]。陳舊的管理觀念主要表現(xiàn)為:(1)只看重“事”,輕視“人”在事件中的主導(dǎo)作用。(2)用人機(jī)制老化,考慮裙帶關(guān)系多于人本身的實(shí)際能力。(3)人才選拔“一刀切”,看不到員工的差異化。管理的相對(duì)落后是造成國(guó)有企業(yè)的吸引力相對(duì)缺乏,人才流失嚴(yán)重,尤其是中高層管理人員的流失成為國(guó)有企業(yè)人力資源危機(jī)的重要表現(xiàn)形式。

2.人才配置不合理,人才浪費(fèi)與人才流失嚴(yán)重

據(jù)資料顯示,國(guó)有企業(yè)流失的員工絕大多數(shù)是人力資本含量較高的技術(shù)骨干和管理精英,這些人才的流失主要是和企業(yè)人才配置不合理有關(guān)。明知道存在“人不能盡其才”的現(xiàn)狀,卻無(wú)力改變,剩下的只有改變自己,另謀出路了。

在國(guó)有企業(yè)中,導(dǎo)致人才流失的不合理的人才配置主要有以下幾種:(1)關(guān)系配置:按人際關(guān)系的遠(yuǎn)近進(jìn)行配置,形成難以撕破的關(guān)系網(wǎng)[3]。(2)學(xué)歷配置:以學(xué)歷的高低進(jìn)行配置,重學(xué)歷輕能力。(3)資歷配置:以資歷的深淺安排職務(wù),忽視個(gè)人能力和貢獻(xiàn)。(4)年齡配置:行政級(jí)別是通過“熬年頭”得來(lái)的,和才學(xué)能力關(guān)系不大。(5)專業(yè)配置:即所謂的“專業(yè)對(duì)口”,不管你實(shí)際具備什么才能,只要學(xué)歷文憑上是“非專業(yè)”,正常情況下一般不予考慮。

事實(shí)上,國(guó)有企業(yè)的這種人才配置方式很大程度上導(dǎo)致了人力資本的大量浪費(fèi)與大量人才流失。

3.考核標(biāo)準(zhǔn)不合理,缺乏客觀公正的考核量化標(biāo)準(zhǔn)

大多數(shù)的國(guó)有企業(yè)中考核機(jī)制不完善,存在著考核走過場(chǎng),標(biāo)準(zhǔn)不明確等問題。突出表現(xiàn)在以下幾點(diǎn):(1)績(jī)效考核主觀化。員工的績(jī)效基本上是由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)決定,主觀性較大。這就容易導(dǎo)致下屬人員“唯上”的壞作風(fēng),只為了討好領(lǐng)導(dǎo)而做一些表面的工作。(2)考核走過場(chǎng),以平衡定先進(jìn)。先進(jìn)員工的評(píng)選不是考慮如何促進(jìn)職工工作積極性,而是考慮評(píng)比結(jié)果是否面面俱到,為了搞平衡,很多單位便出現(xiàn)了“先進(jìn)輪流當(dāng)”的現(xiàn)象,使得作為一項(xiàng)激勵(lì)措施的評(píng)先選優(yōu)淪落為搞形式主義,先進(jìn)模范的示范作用沒有發(fā)揮出來(lái)[4]。(3)考核結(jié)果與實(shí)際脫鉤?？?jī)效評(píng)價(jià)不能準(zhǔn)確地反映員工工作的實(shí)際成績(jī),績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果與員工的薪酬無(wú)關(guān)或關(guān)聯(lián)性很小,這就嚴(yán)重挫傷了優(yōu)秀員工的工作積極性。

4.激勵(lì)機(jī)制不健全,不能很好地調(diào)動(dòng)員工的積極性

長(zhǎng)期以來(lái),國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制都比較單一,物質(zhì)激勵(lì)基本上都以象征性的獎(jiǎng)金為主,精神激勵(lì)基本上都以會(huì)議表彰、榮譽(yù)稱號(hào)為主。再加上國(guó)有企業(yè)的分配機(jī)制不健全,大多數(shù)還保留著平均分配的“光榮傳統(tǒng)”,使得分配方式不能很好地反映勞動(dòng)投入,嚴(yán)重挫傷了員工的積極性,于是工作中就出現(xiàn)了消極怠工以及等、靠、要的局面。

激勵(lì)機(jī)制不健全首先表現(xiàn)在對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)不夠。許多國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的收入與其自身付出不匹配,大大挫傷了經(jīng)營(yíng)者考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的積極性。其次是對(duì)普通職工激勵(lì)不夠。在員工激勵(lì)方面,“平均化”成為分配的主流,薪酬設(shè)計(jì)以工齡、崗位和職務(wù)為基礎(chǔ),干好干壞一個(gè)樣,嚴(yán)重挫傷了職工的勞動(dòng)積極性,影響了員工的積極性和創(chuàng)造性。

5.忽視對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)和人力資源的有效開發(fā)

我國(guó)的國(guó)有企業(yè)普遍存在著缺乏挖掘和培養(yǎng)人才的中長(zhǎng)期計(jì)劃,忽視了對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)和人力資源的戰(zhàn)略性開發(fā)。雖然國(guó)有企業(yè)改革一直是人們熱議的話題,但是就人力資源管理職能來(lái)說,仍然沒有轉(zhuǎn)到開發(fā)與管理的深度上來(lái)。企業(yè)制定的人力資源計(jì)劃往往是為了應(yīng)付企業(yè)一時(shí)的人才短缺,并沒有對(duì)員工在組織內(nèi)部的長(zhǎng)期發(fā)展提供有利的引導(dǎo),更不能為引進(jìn)的人才提供合理的、與企業(yè)共同發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo),導(dǎo)致企業(yè)人才缺乏,后備力量不足。造成這種現(xiàn)象的主要原因,一方面是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)過程中只重視經(jīng)濟(jì)利益的短視行為,另一方面是擔(dān)心職業(yè)培訓(xùn)會(huì)成為優(yōu)秀員工外流的誘因。

6.缺乏深入人心的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑,對(duì)員工有導(dǎo)向、凝聚和激勵(lì)作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進(jìn)企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)和友愛,減少教育和培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi),降低管理成本和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但是由于歷史的和自身的原因,我國(guó)國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)都不重視企業(yè)文化的建設(shè),大多數(shù)的企業(yè)文化只停留在領(lǐng)導(dǎo)空喊口號(hào)上,并沒有實(shí)質(zhì)的內(nèi)容。事實(shí)上,企業(yè)文化的建立應(yīng)該是企業(yè)全體人員共建,由人力資源管理部門具體營(yíng)造和推進(jìn)的。我國(guó)國(guó)有企業(yè)的人力資源管理部門沒把企業(yè)文化的建立納入人力資源管理的范疇,使企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的動(dòng)力功能、導(dǎo)向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來(lái),更沒有被作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用,以致員工沒有主人翁責(zé)任感和歸屬感,難以發(fā)揮出主觀能動(dòng)性。

二、國(guó)有企業(yè)人力資源管理的改進(jìn)對(duì)策

1.轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人事管理方式,樹立以人為本的管理理念

人是企業(yè)中最活躍、最具有開發(fā)潛能的資本,因此,企業(yè)要想發(fā)展,必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“管事”理念,把管理定位為“服務(wù)”,樹立“以人為本”的觀念,提倡以人為本的管理方式;重視人力資源的培養(yǎng)開發(fā)、潛力挖掘;通過人力資源管理來(lái)協(xié)調(diào)企業(yè)績(jī)效與員工滿意度的關(guān)系;讓員工參與管理決策、參與利潤(rùn)分享,將企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃和員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合。同時(shí),要建立靈活的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,實(shí)行公開、公平、公正的用人自主權(quán),按市場(chǎng)化的需要配備人員[5]。

2.建立合理的人力資源開發(fā)制度,為員工成長(zhǎng)提供服務(wù)

員工培訓(xùn)和人力資源開發(fā)是提高企業(yè)績(jī)效和核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑,而完善的培訓(xùn)體系又是人力資源開發(fā)、管理的重要內(nèi)容,也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念,變傳統(tǒng)的“向管理要效益”為“向開發(fā)要效益”,主動(dòng)關(guān)心員工成長(zhǎng),為員工尋求和提供適合其發(fā)展的培訓(xùn)計(jì)劃,讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)[6]。為此,要做好以下幾個(gè)方面的工作。(1)重視并建立詳細(xì)的、符合員工需求并能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)計(jì)劃。(2)改變培訓(xùn)形式單一的人才開發(fā)模式,借鑒科學(xué)有效的培訓(xùn)方法,激發(fā)員工自主學(xué)習(xí)的熱情,實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)效益的最大化。(3)加大培訓(xùn)資金的投入,完善培訓(xùn)體系,在為員工提供高品質(zhì)的人才成長(zhǎng)服務(wù)的同時(shí)滿足企業(yè)知識(shí)積累和創(chuàng)新的需要,以促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期、高效的發(fā)展。

3.健全績(jī)效考核制度,使勞動(dòng)投入和產(chǎn)出相對(duì)合理

考核不合理、不科學(xué),缺乏客觀公正的量化標(biāo)準(zhǔn)是國(guó)有企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象,這嚴(yán)重制約了國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天,國(guó)有企業(yè)要做大做強(qiáng),必須健全和完善包括個(gè)人素質(zhì)、能力、業(yè)績(jī)、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等內(nèi)容的考核制度,促進(jìn)人力資源價(jià)值的準(zhǔn)確定位。對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者來(lái)說,準(zhǔn)確的考核評(píng)價(jià)是促進(jìn)合理競(jìng)爭(zhēng)的重要手段,因?yàn)槿娴目己撕凸脑u(píng)價(jià),有利于人力資源價(jià)值的自我定位,可有效激發(fā)職工的成就感、責(zé)任心和事業(yè)心,使主觀能動(dòng)性得到充分發(fā)揮。

4.完善多重激勵(lì)機(jī)制,多渠道多層次地激發(fā)員工的工作熱情

激勵(lì)是人力資源管理最重要的核心內(nèi)容,也是人力資源管理的最終目的之一。在激勵(lì)過程中,堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。因此,企業(yè)一方面要通過分配制度的改革,注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價(jià)值參與分配,促進(jìn)人才價(jià)格機(jī)制形成。另一方面要認(rèn)真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業(yè)發(fā)展、增進(jìn)感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性,同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)造無(wú)限的事業(yè)發(fā)展空間來(lái)不斷穩(wěn)定和吸納人才。

5.從人力資源的戰(zhàn)略性出發(fā),為員工提供完善的職業(yè)培訓(xùn)與規(guī)劃

戰(zhàn)略性的人力資源管理活動(dòng)不僅要考慮到維護(hù)員工的長(zhǎng)期利益,更要鼓勵(lì)員工不斷成長(zhǎng),并不遺余力地為員工的成長(zhǎng)提供必要的規(guī)劃和指導(dǎo)。因?yàn)橹挥袉T工個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃相匹配的時(shí)候,才能提高員工的滿意度,激發(fā)員工的工作熱情,為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤(rùn)價(jià)值,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的雙贏。為此,作為企業(yè)管理者,不僅要制定出企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃,而且還要做好配套的人才儲(chǔ)備規(guī)劃,為員工提供適合其發(fā)展的職業(yè)培訓(xùn)。在企業(yè)發(fā)展的過程中,幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)與規(guī)劃,并建立起相應(yīng)的評(píng)估和反饋機(jī)制,促使員工在組織內(nèi)部獲得職業(yè)生涯的極大發(fā)展,從而完成企業(yè)的戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備。

6.塑造良好的企業(yè)文化氛圍,倡導(dǎo)積極健康的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)人力資源管理的內(nèi)在文化因子。員工的個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)人力資源管理體系之中,而企業(yè)價(jià)值體系、經(jīng)營(yíng)理念則體現(xiàn)在企業(yè)文化上。這兩者的融合,共同形成企業(yè)發(fā)展的合力和推動(dòng)力,不斷為企業(yè)的發(fā)展提供動(dòng)力支持。一個(gè)成功的企業(yè)之所以能夠不斷地走向成功,其中很重要的因素就是具有獨(dú)特的企業(yè)文化。因此,國(guó)有企業(yè)要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),就要確立明確具有感召力的價(jià)值觀,形成尊重知識(shí)、尊重人才的氛圍,使員工產(chǎn)生歸屬感,最終使企業(yè)和員工成為一體,為了一個(gè)共同的目標(biāo),團(tuán)結(jié)協(xié)作,努力工作。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng),是企業(yè)人力資本的競(jìng)爭(zhēng)。21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,其基本形態(tài)表現(xiàn)為智力資源成為競(jìng)爭(zhēng)的核心要素。企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得,必須以適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的人力資源的開發(fā)和管理為基本前提。因此,國(guó)有企業(yè)要想取得長(zhǎng)足的發(fā)展,必須重視人力資源的開發(fā)和管理,突破當(dāng)前人力資源管理中“只重視一般使用,忽視深度開發(fā)”的短視行為,積極地實(shí)施科學(xué)有效的內(nèi)部變革,建立和完善科學(xué)的管理體制和用人機(jī)制,更好地調(diào)動(dòng)員工的積極主動(dòng)性,激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情,使人力資源真正成為國(guó)有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

綜上所述,人力資源是企業(yè)經(jīng)營(yíng)之本,是保障企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素。國(guó)有企業(yè)作為國(guó)有經(jīng)濟(jì)的支柱,必須充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部人力資源管理與開發(fā)中存在的各種問題,積極探索解決各類問題的有效方法,努力建立起一套與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人才管理戰(zhàn)略,充分吸引人才,設(shè)法留住人才,合理使用人才,實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置,促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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Discussion on the Problems and Countermeasures of Human Resource Management in the State-owned Enterprises

WangLi 1,LiYongling 2

(1.School of Public Administration, Renmin University of China, Beijing 100872, China; 2.Dalian Xinjiahe Investment Information & Consultant Ltd., Dalian 116000, China)

Abstract: State-owned enterprises are the basement and the leading position in the national economy. Therefore, a scientifically rational effective mechanism must be established for human resource management and development in order to arouse fully the enthusiasm of employees and create the maximal social property. The article analyses the present characteristics and reasons on the human resource management in state-owned enterprises and put forward the countermeasures.

Key words: state-owned enterprises; human resource; management; countermeasures

(責(zé)任編輯:張改蘭)