績效考核七大困惑及突破

李秋華

企業(yè)良好的績效考核能激發(fā)每位職工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動職工能力的發(fā)展，形成一支高效率的工作團(tuán)隊，同時，企業(yè)也會從中受益良多。但是從國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所的調(diào)查報告顯示來看，在1000多家已實施了績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)效果一般，只有20%的企業(yè)效果比較好。這些數(shù)據(jù)表明，績效考核是一個令企業(yè)比較頭痛的問題。問題究竟出在哪里？

企業(yè)績效考核存在的七大困惑

1.需不需要績效考核。企業(yè)里的職工對需不需要績效考核、績效考核究竟要解決什么、要達(dá)到什么目的有不同的理解。有的認(rèn)為績效考核是衡量個人業(yè)績的優(yōu)秀工具，有的認(rèn)為是企業(yè)職能部門沒事找事干，有的認(rèn)為是企業(yè)尋找職工的錯處，為下一步淘汰員工做好鋪墊，有的認(rèn)為沒有績效考評照常生產(chǎn)，績效考核是多余的。因此大多數(shù)職工對績效考核比較抵觸，不愿意企業(yè)開展績效考核工作。從企業(yè)方面來講，沒有具體的數(shù)據(jù)表明實施績效考核究竟能使生產(chǎn)率、作業(yè)率提高多少，企業(yè)面對績效考核也有許多的疑惑。

2.績效考核關(guān)注個人績效。從目前對績效考核的實施來看，應(yīng)該說更強調(diào)考核個人的績效完成情況。但是，從績效分類來看，績效不僅有個人的績效，還有組織績效、團(tuán)隊績效。如果只是強調(diào)個人的考核情況，會容易引起職工的焦慮，操作不當(dāng)會嚴(yán)重影響職工的積極性。另外，過分關(guān)注個人績效和獎勵會淡化了職工的合作意識和團(tuán)隊精神，會出現(xiàn)職工與職工之間的惡性競爭，在這樣的氛圍下，將會“培育”出只顧自己出風(fēng)頭、搶業(yè)績、爭獎金的人，這十分不利于團(tuán)隊工作。

3.把績效考核當(dāng)成填表游戲。應(yīng)該說，績效考核被定位于了解、掌握職工的工作情況，從中獎勵、選拔優(yōu)秀職工的一個工具，這是它的使命，也是企業(yè)高層管理者的初衷。但是在績效考核實際運用過程中卻遇見了頗為尷尬的情況。職工對考評有抵觸情緒，害怕自己的成績不好，直接牽涉到收入、面子、前途，所以職工之間在績效互評上往往給自己的同事打高分，同時在事前也暗示對方要“以禮相待”；職工對自己的主管進(jìn)行績效考評時，害怕得罪自己的頂頭上司，將來遭到報復(fù)，往往不實事求是地打高分。而主管們也抱怨如給下屬的分?jǐn)?shù)低，下屬會認(rèn)為主管是故意刁難，是沒事找麻煩。下屬會心生怨恨，會不配合團(tuán)隊工作，會消極怠工。因此，主管會有平均傾向，無論下屬的實際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價。綜上，職工之間，主管與職工之間采取這樣的方式進(jìn)行績效考核，就必然會使績效考評流于形式，最終使績效考核成為了一個季度或一年的填表游戲。

4.缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系。一個企業(yè)能否發(fā)展往往依賴于有沒有明確的戰(zhàn)略。但是，企業(yè)卻沒有從戰(zhàn)略這個高度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系。如指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持，沒有有效地分解；上級與下級、部門與部門、部門與職工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。尤其是部門與部門之間、部門與職工之間指標(biāo)脫節(jié)。在多數(shù)情形下，工藝上的前一個程序并沒有考慮到下一個程序的指標(biāo)，職工也沒有自發(fā)地認(rèn)識到自己工作好壞與部門指標(biāo)的關(guān)系。這樣，大多數(shù)部門、職工仍在各自為戰(zhàn)地開展工作，這是其一。其二，指標(biāo)設(shè)計存在以下問題：一是考核內(nèi)容被設(shè)計成一個模塊，什么崗位都適用，這樣很容易造成關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的缺失。二是考核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，如僅從“德、能、勤、績、廉”五個方面來考評。這種評語式的考核缺乏客觀的衡量尺度，僅僅定出了一般性原則，具體如何分解到定量上，沒有統(tǒng)一的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，這必然會摻雜主觀因素。三是定量與定性指標(biāo)的設(shè)置。在企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營部門及一線職工的定量指標(biāo)是較容易設(shè)置的，關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況也是可測的。但是在一般事務(wù)性管理崗位，是選擇用定量或定性指標(biāo)去衡量職工工作是個難題，也是容易引起爭執(zhí)的問題。當(dāng)無法用定量指標(biāo)去準(zhǔn)確衡量職工工作情況時，怎么辦？如果采取定性指標(biāo)？又如何操作？

5.職工個人回報不能與績效掛鉤。目前，企業(yè)有些部門設(shè)立了績效獎金，以此鼓勵績效業(yè)績好的職工。但是，企業(yè)在職工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆是在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮對職工的激勵作用。面對績效獎金問題，企業(yè)仍舊采取兩種辦法：一是大鍋飯，人人都有；二是憑主觀給予。和領(lǐng)導(dǎo)日常接觸較多的或是領(lǐng)導(dǎo)感覺重要的崗位的職工，晉升機會或獎金可能得到更多，而平時績效水平較好，與領(lǐng)導(dǎo)接觸機會少的職工則得不到應(yīng)有的回報。這種做法，使職工個人的回報并沒有與績效掛鉤，會挫傷職工積極性。

6.無法克服的誤差。在績效考核理論中一直強調(diào)誤差的存在，不得不承認(rèn)在實際運用中誤差一直伴隨著考核始終?？冃Э己说恼`差主要有以下幾種：

1）考評指標(biāo)理解誤差。這是由于考官對考評指標(biāo)理解的差異而造成的誤差。同樣是“優(yōu)、良、合格、不合格”等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評人對這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會有偏差，同樣一個職工，甲考官可能會選“優(yōu)秀”，乙考官可能會選“合格”。

2）近期誤差。由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差?？脊偻鶗鶕?jù)被考評人近一兩個月的表現(xiàn)來評判他一個季度或一年的綜合表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。

3）個人偏見誤差?？脊傧矚g或不喜歡、熟悉或不熟悉被考評人，都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生或好或壞的影響?？脊偻鶗o自己喜歡或熟悉的人較高的評價，而對自己不喜歡或不熟悉的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。《士兵突擊》中新兵許三多下火車時被周圍的環(huán)境嚇得舉起了雙手，這一幕恰好被鋼七連連長高城看見。高城最瞧不起的就是膽小當(dāng)俘虜?shù)娜?，高城由此對許三多產(chǎn)生了惡感，很久以后才改變了對許三多的看法，認(rèn)同他是個優(yōu)秀的士兵。這個問題說明了什么？說明了當(dāng)考官對某人有偏見時很難對他有客觀全面的評價。

7.注重考核，缺乏溝通。目前，在企業(yè)有的部門績效考核中存在只注重考核，缺乏溝通的現(xiàn)象。應(yīng)該看到，如果失去溝通，績效考核就失去了它本來的意義。績效溝通，不僅僅是指績效考核完成之后的績效反饋，而且指在績效考核的整個過程中，管理人員能和職工共同探討工作進(jìn)展情況、完成工作潛在的障礙和問題，可能解決問題的措施等等。但遺憾的是，在實施績效考核時，企業(yè)對評分、獎勵給予了更多的關(guān)注，忽視了對職工的績效溝通。職工不知道自己工作是否得到了承認(rèn)，不知道自己工作是否有值得改進(jìn)的地方。

對以上問題采取的對策

1.取得高層的支持，由點及面推廣。績效考核是企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容，單憑一個部門不足以推動整個企業(yè)的績效考核的實施。因此，取得高層管理者的認(rèn)同和支持顯得特別重要。要在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。其次，績效考核是一個工具，不能指望它在短時間內(nèi)立竿見影?？梢韵扔赡硯讉€部門試點，總結(jié)經(jīng)驗后再推廣。在實施績效考核過程中，對暴露出的重大問題要改良、完善。

2.確定合適的指標(biāo)。應(yīng)該說，績效指標(biāo)的設(shè)置一直是個難點，確定考核指標(biāo)應(yīng)遵循的思路有三點：一是要做崗位分析評價。二是生產(chǎn)、經(jīng)營等部門及一線職工的考核指標(biāo)應(yīng)具體明確，尤其是關(guān)鍵績效指標(biāo)不能缺少。盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。比如，對一線生產(chǎn)職工可考核其工作數(shù)量、質(zhì)量、效率；企業(yè)里承擔(dān)研究課題的技術(shù)人員，可考核其項目管理、課題研發(fā)。三是一般管理崗位工作的指標(biāo)不宜完全用定量指標(biāo)考核，比如對企業(yè)各單位綜合科工作人員進(jìn)行績效考核，綜合科的工作是很繁雜的，如傳遞文件、上報各種材料、管人事工資、與相關(guān)單位協(xié)調(diào)等等，在實際工作中用定量指標(biāo)是很難有效完成考核任務(wù)的。在這種情況下，可考慮采取定性指標(biāo)為主，主要考查工作完成過程、工作質(zhì)量、團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)能力、組織管理能力等等，輔以定量指標(biāo)。

值得注意的是，無論是定性指標(biāo)還是定量指標(biāo)設(shè)置應(yīng)盡量簡潔，過多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核成本的增加，并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對比；考核標(biāo)準(zhǔn)要明確，含義清楚，不能隨意解釋。

3.加強宣傳、培訓(xùn)，適時溝通、獎勵?？冃Э己说脑O(shè)置初衷并不是企業(yè)對職工揮舞的“大棒”，考核的目的也不是為了制造職工間巨大的差距，而是發(fā)現(xiàn)職工工作的長處、短處，改進(jìn)工作，提高效率。企業(yè)要加強考核者的相關(guān)知識培訓(xùn)工作，讓考核者正確理解評價標(biāo)準(zhǔn)，了解在績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題，避免出現(xiàn)考核誤差。當(dāng)然，企業(yè)在進(jìn)行績效考核工作時，要做到及時溝通，主管要及時與下屬就工作情況的進(jìn)展進(jìn)行溝通，主管要掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。對績效業(yè)績好的職工要適時獎勵。

綜上所述，績效考核是一把“雙刃劍”，有其積極因素，但在實際運用過程中可能會因操作不當(dāng)而帶來負(fù)激勵。筆者一直認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)面臨激烈競爭或攸關(guān)存亡時，績效考核的作用會引起更多人的注意。在當(dāng)下，可適度的緩慢推進(jìn)。當(dāng)職工們主動改進(jìn)自己的工作時，當(dāng)職工們與主管開始討論工作問題時，當(dāng)職工或部門的業(yè)績有所上升時，可以說，績效考核起作用了。目前而論，企業(yè)要把績效考核放在企業(yè)戰(zhàn)略的高度來重視，審視已設(shè)立的指標(biāo)是否分解了企業(yè)的戰(zhàn)略指標(biāo)，是否科學(xué)、合理，是否突顯了關(guān)鍵績效指標(biāo)，要費心思做好職工績效的溝通。只有這樣，績效考核才能發(fā)揮出它應(yīng)有的作用，實現(xiàn)管理者與被管理者共同成長，最終實現(xiàn)職工個人自我價值的實現(xiàn)和企業(yè)的基業(yè)常青，實現(xiàn)雙贏。

（作者單位：攀鋼集團(tuán)成都鋼鐵有限責(zé)任公司）