基于職業(yè)周期的ＩＴ產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略

劉天祥　黃彬彬

[摘要]IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)周期的循環(huán)重復(fù)、彈性可變等特點(diǎn)，使其成為IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略制訂與實(shí)施的重要影響因素之一?；诂F(xiàn)有研究，結(jié)合IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)周期特點(diǎn)，提出基于職業(yè)周期的IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略。

[關(guān)鍵詞]職業(yè)周期；IT產(chǎn)業(yè)知識型員工；策略研究

[中圖分類號] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A

[文章編號] 1673-0461(2009)02-0061-04

信息時代，知識型員工的獲取、保留、開發(fā)已成為企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵。作為知識高度密集的IT產(chǎn)業(yè)，如何解決硬激勵效用下降、工作倦怠、職業(yè)高原、工作枯竭等一系列與職業(yè)發(fā)展相關(guān)的問題，已成為IT企業(yè)必須面對的重要課題。由于知識型員工具有職業(yè)周期循環(huán)重復(fù)、彈性可變等特性，其相應(yīng)的職業(yè)生涯管理策略也有自身特點(diǎn)。本文基于已有研究，結(jié)合IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)周期特點(diǎn)，提出基于職業(yè)周期的IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略。

一、職業(yè)生涯管理策略研究簡要回顧

Hall(1986)指出職業(yè)生涯管理策略包括：提供個體自我分析工具、職業(yè)規(guī)劃工作室、員工與經(jīng)理之間的職業(yè)討論和咨詢、評價中心、管理繼承人計(jì)劃以及替代計(jì)劃等；[1]Gutteridge(1986)提出的職業(yè)生涯管理策略包括：組織為個人提供自我評估工具和機(jī)會、職業(yè)咨詢、發(fā)布內(nèi)部勞動力市場信息、成立潛能評價中心、實(shí)施培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目、相應(yīng)的薪酬福利政策等；[2]Gutteridge，Leibowitz & Shore(1993)通過1000家美國大型商業(yè)組織職業(yè)生涯管理實(shí)踐研究，將職業(yè)生涯管理措施概括為：提供員工自我評估工具、潛能評價、內(nèi)部勞動力市場積極管理、個人職業(yè)咨詢和職業(yè)討論、工作匹配系統(tǒng)、包括崗位輪換、報銷和導(dǎo)師制等在內(nèi)的發(fā)展計(jì)劃，共六大類32種具體措施；[3]Iles & Mbey(1993)對英國120多名MBA關(guān)于管理人員的職業(yè)生涯管理狀況調(diào)查，發(fā)現(xiàn)各類組織中使用的職業(yè)生涯管理策略有：與直接上級討論個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、非正式的導(dǎo)師、提供職業(yè)通道信息以及優(yōu)秀人才培養(yǎng)項(xiàng)目；[4]Baruch & Peiperl(2000)通過194家企業(yè)的問卷調(diào)查，總結(jié)了17種職業(yè)生涯管理策略，并歸為五大類：基本措施(公布內(nèi)部工作信息、作為職業(yè)生涯發(fā)展一部分的正規(guī)教育、退休準(zhǔn)備計(jì)劃、為培養(yǎng)跨職能經(jīng)驗(yàn)的水平調(diào)動)、積極規(guī)劃(作為職業(yè)規(guī)劃基礎(chǔ)的績效評價、上級主管的職業(yè)咨詢、HR部門的職業(yè)咨詢、接班人計(jì)劃)、積極管理(評價中心、正式的導(dǎo)師制、職業(yè)研習(xí)會)、形式的措施(職業(yè)生涯書籍或小冊子、雙職業(yè)通道、由組織或組織及個人共同完成的書面?zhèn)€人職業(yè)規(guī)劃、普通職業(yè)通道)、多方向措施(同事與下級評價)；[5]龍立榮等(2002)通過開放式問卷調(diào)查和訪談，提出我國組織職業(yè)生涯管理的四維度結(jié)構(gòu)：晉升公平、注重培訓(xùn)、職業(yè)自我認(rèn)識和提供職業(yè)信息。[6]

二、IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)周期特點(diǎn)

第一，職業(yè)周期循環(huán)重復(fù)。首先，IT產(chǎn)業(yè)知識更新快、競爭白熱化、組織結(jié)構(gòu)蛻變等特點(diǎn)，使得知識型員工職業(yè)發(fā)展環(huán)境復(fù)雜多變。工業(yè)時代員工在同一組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)終身發(fā)展的情況在IT產(chǎn)業(yè)知識型員工身上難以重現(xiàn)，取而代之的是在多個職業(yè)道路或組織間實(shí)現(xiàn)職業(yè)的多次發(fā)展；其次，IT產(chǎn)業(yè)較高的人才消耗率與淘汰率，迫使知識型員工必須不斷自我、能動地調(diào)整職業(yè)步調(diào)，爭取波段性的職業(yè)發(fā)展機(jī)會；再次，知識型員工強(qiáng)烈的發(fā)展意愿和創(chuàng)新意識，使工業(yè)時代單峰式職業(yè)發(fā)展模式已逐步被信息時代梯田式職業(yè)發(fā)展模式取代；最后，摩爾定律①向信息時代職業(yè)能力的更新與提升提出了更高要求，從而導(dǎo)致IT產(chǎn)業(yè)知識型員工的職業(yè)生涯呈現(xiàn)出多階段性與短周期性。

第二，職業(yè)生涯彈性可變。信息時代，職業(yè)發(fā)展已從有界職業(yè)生涯逐步過渡到跨越單一就業(yè)環(huán)境邊界的無界職業(yè)生涯。(DeFillippi，R. J. and Arthur，M. B.，1995)工業(yè)時代，由于生產(chǎn)規(guī)?；?、發(fā)展程式化，競爭主要體現(xiàn)在規(guī)模效應(yīng)與范圍效應(yīng)，企業(yè)能為員工提供相對穩(wěn)定的職位與發(fā)展空間，組織與員工的心理契約主要表現(xiàn)為關(guān)系型心理契約，典型的例子就是日本企業(yè)“三大神器”之一的終身雇傭制。進(jìn)入信息時代，經(jīng)濟(jì)一體化與競爭全球化使企業(yè)生存環(huán)境多變、組織結(jié)構(gòu)蛻變、兼并重組常態(tài)，生存與發(fā)展的不確定性使長期穩(wěn)定的雇傭關(guān)系失去了基礎(chǔ)，交易型心理契約成為主流，于是無界職業(yè)生涯應(yīng)運(yùn)而生。IT產(chǎn)業(yè)知識型員工的無界職業(yè)生涯體現(xiàn)為：一是組織邊界的彈性。一方面，IT企業(yè)快速多變以及人才消耗率高的特點(diǎn)，決定了知識型員工的職業(yè)生涯必須跨越多個組織。另一方面，IT企業(yè)的鎖定效應(yīng)，使知識型員工在跨越組織時受到一定限制。這就決定了IT產(chǎn)業(yè)知識型員工的職業(yè)生涯既有組織邊界跨越性，又有組織群鎖定性，即組織邊界彈性；其次是職業(yè)轉(zhuǎn)換的可變性。一方面，知識型員工的創(chuàng)造性、學(xué)習(xí)力使他們具有較強(qiáng)的職業(yè)選擇力。另一方面，同樣是IT產(chǎn)業(yè)的專用性與鎖定性，使知識型員工的職業(yè)轉(zhuǎn)換具有成本約束性。因此，IT產(chǎn)業(yè)知識型員工既不會僅囿于原有專業(yè)或單一領(lǐng)域，也不可能隨意更換職業(yè)或?qū)I(yè)，即職業(yè)范圍具有相對可變性。

綜上所述，本研究的職業(yè)周期采取職業(yè)發(fā)展“三·三·三”模型。[7]具體如圖1。

三、不同職業(yè)階段IT產(chǎn)業(yè)知識型員工的職業(yè)生涯管理策略

表1列出了不同職業(yè)階段IT產(chǎn)業(yè)知識型員工的職業(yè)發(fā)展任務(wù)，以及對應(yīng)的職業(yè)生涯管理重點(diǎn)。

1.適應(yīng)階段IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略

適應(yīng)階段的知識型員工或初入職場，或轉(zhuǎn)換職業(yè)平臺后進(jìn)入新一輪發(fā)展周期。該階段知識型員工的特點(diǎn)如下：一是缺乏職場環(huán)境認(rèn)知；二是職業(yè)自我認(rèn)知不足；三是職業(yè)定位與規(guī)劃不明確；四是職業(yè)技能尚有欠缺。對應(yīng)的職業(yè)生涯管理策略包括：

第一，職業(yè)匹配措施。對初入職場者，應(yīng)著重專業(yè)測試、技能測評、真實(shí)預(yù)覽等，突顯人職匹配；對進(jìn)入新一輪發(fā)展周期者，應(yīng)更突出人格測試、結(jié)構(gòu)化面試、情境測試等方法，確保獲取的人才與企業(yè)發(fā)展理念、價值觀相符。

第二，職業(yè)咨詢與指導(dǎo)。對該階段的知識型員工而言，通過與直接上司或職業(yè)咨詢委員會探討，或由企業(yè)適時組織員工成長研討會、優(yōu)秀員工成才之路經(jīng)驗(yàn)交流會等形式多樣的職業(yè)咨詢與指導(dǎo)方式，能促進(jìn)員工更好地了解職業(yè)自我與環(huán)境，為初入職場者提供發(fā)展思路，幫助進(jìn)入新一輪發(fā)展周期者消除職業(yè)困惑、盡快找到新的發(fā)展軌道。

第三，試用性崗位輪換與職業(yè)試錯。該階段的知識型員工或處于職業(yè)探索期，或處于職業(yè)重定位期，提供6～12個月的試用性崗位輪換有利于員工更好地發(fā)掘職業(yè)特性與潛能，使招聘中的人職匹配在內(nèi)部工作安置時得到進(jìn)一步延伸。試用性崗位輪換應(yīng)提供相應(yīng)的試錯、容錯與糾錯機(jī)制，使員工在崗位試用中盡可能展現(xiàn)能力與特質(zhì)，更好地積累不同崗位的工作經(jīng)驗(yàn)，并最小化工作失誤造成的損失。

第四，針對性教育與培訓(xùn)。該階段知識型員工的教育培訓(xùn)主要與基本工作技能、崗位專業(yè)技能、組織制度與文化相關(guān)，包括崗前培訓(xùn)、專用性知識培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)、交流溝通培訓(xùn)以及企業(yè)文化培訓(xùn)等。

第五，專人指導(dǎo)。為幫助員工盡快掌握業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵技能，融入企業(yè)文化、工作團(tuán)隊(duì)，可采取類似導(dǎo)師-學(xué)生課題開發(fā)組的培養(yǎng)、指導(dǎo)模式，由一名有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)骨干指導(dǎo)多名新進(jìn)職員(一般不超過1∶3)。

2.創(chuàng)新階段IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略

創(chuàng)新階段的知識型員工一般在組織中獲得了一定認(rèn)可與穩(wěn)定職位，具備獨(dú)立完成任務(wù)能力，處于自我展示階段。該階段知識型員工的特點(diǎn)有：一是自我實(shí)現(xiàn)欲強(qiáng)；二是工作投入度高；三是職業(yè)能力提升迅速；四是重視發(fā)展機(jī)遇。對應(yīng)的職業(yè)生涯管理策略包括：

第一，提供績效反饋，探討改進(jìn)措施。該階段的知識型員工非常重視績效反饋與改進(jìn)建議，尤其是針對績效與專業(yè)技能提升的建議尤為重要。因此，結(jié)合績效評估，由直接上司及時講評工作表現(xiàn)并提供針對性業(yè)務(wù)指導(dǎo)是重要方法。

第二，師徒制。該階段的知識型員工正處于職業(yè)錨定期與創(chuàng)新突破期，適時的引導(dǎo)將起到事半功倍之效。可以選擇企業(yè)內(nèi)各領(lǐng)域的帶頭人作為導(dǎo)師人選，并選取具有潛力的技術(shù)苗子與其建立特別助手關(guān)系，參與核心項(xiàng)目開發(fā)，展開一對一培養(yǎng)，如Intel公司實(shí)施的“一帶一”計(jì)劃。

第三，提供職位信息。通過內(nèi)部招賢榜、崗位信息欄、企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)等提供透明、公開、及時的內(nèi)部職位信息，有利于該階段知識型員工進(jìn)一步明確發(fā)展方向，有針對性地制訂發(fā)展計(jì)劃。

第四，設(shè)計(jì)發(fā)展路徑與步驟。該階段的知識型員工對職業(yè)自我有一定認(rèn)知，在與直接上司或職業(yè)指導(dǎo)委員會探討發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)有工作、勝任情況、職業(yè)潛能，逐步錨定發(fā)展方向，制訂遠(yuǎn)、中、短期發(fā)展計(jì)劃，并具體化于年度工作目標(biāo)中，確保職業(yè)發(fā)展計(jì)劃結(jié)合工作任務(wù)順利實(shí)施。

第五，創(chuàng)新支持。該階段的知識型員工最具創(chuàng)新動力與意識，通過設(shè)立合理化建議箱、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)基金、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化中心等提供創(chuàng)新支持，將極大激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情和潛能。富士通公司成立了創(chuàng)業(yè)投資基金小組，對員工提供的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃進(jìn)行審核、評估，并為審核通過的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目提供資金支助、管理指導(dǎo)、資源共享、品牌推動等創(chuàng)業(yè)支持，大大激發(fā)了員工的凝聚力、向心力與創(chuàng)新精神。

第六，教育培訓(xùn)。教育培訓(xùn)始終是知識型員工職業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，創(chuàng)新階段的知識型員工除了繼續(xù)加強(qiáng)專用性知識培訓(xùn)，還可針對其發(fā)展目標(biāo)與培養(yǎng)規(guī)劃提供通用性知識與綜合素質(zhì)培養(yǎng)，或再教育支持，如送外培訓(xùn)、學(xué)費(fèi)報銷等。

3.再適應(yīng)階段IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略

再適應(yīng)階段是知識型員工職業(yè)發(fā)展的重要轉(zhuǎn)折期，通常這一階段的職業(yè)狀態(tài)包括順利晉升、原地踏步和降到谷底。

首先，順利晉升。該職業(yè)狀態(tài)下的知識型員工，通過創(chuàng)新階段的努力，工作能力與業(yè)績得到很好表現(xiàn)，工作潛能與勝任力獲得認(rèn)可，發(fā)展路徑也與自身職業(yè)特質(zhì)、能力相匹配，因此職業(yè)得到快速發(fā)展。該職業(yè)狀態(tài)下的知識型員工具有以下特點(diǎn)：一是自我實(shí)現(xiàn)欲高漲；二是渴求進(jìn)一步發(fā)展空間；三是重視生活品質(zhì)提升。對應(yīng)的職業(yè)生涯管理策略包括：

第一，工作拓展與代職鍛煉。隨著職業(yè)順利晉升，該階段知識型員工必須為下一步發(fā)展做好能力與素質(zhì)上的準(zhǔn)備。以參與重要決策和中心工作為主的工作拓展，或到其它部門、下級獨(dú)立機(jī)構(gòu)擔(dān)任代職領(lǐng)導(dǎo)，對提高綜合素質(zhì)有重要作用。實(shí)施中應(yīng)注意樹立學(xué)習(xí)、鍛煉的指導(dǎo)思想，盡快熟悉綜合業(yè)務(wù)，積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

第二，人才培養(yǎng)與接替計(jì)劃。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人才結(jié)構(gòu)、人才市場供需情況、人員流動規(guī)律等制訂培養(yǎng)與接替計(jì)劃，為重點(diǎn)培養(yǎng)對象提供基于“快車道”或“接班人”的全方位培養(yǎng)。實(shí)施時要保持培養(yǎng)對象的客觀預(yù)期，避免惡性競爭以及人才流失。

第三，探討進(jìn)一步發(fā)展規(guī)劃與措施。基于人才培養(yǎng)與接替計(jì)劃，由員工與職業(yè)發(fā)展委員會共同探討、檢視發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)過去的工作表現(xiàn)、潛力以及所設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)及時調(diào)整、修正發(fā)展計(jì)劃，細(xì)化發(fā)展措施，并記入人才培養(yǎng)手冊，定期檢視。

第四，支持再教育。對于該階段的知識型員工，進(jìn)一步發(fā)展必須獲得更全面的能力素質(zhì)與專業(yè)知識教育，提供基于發(fā)展規(guī)劃的再教育支持，包括學(xué)費(fèi)報銷、專業(yè)深造、委托培養(yǎng)等，是幫助實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的有效措施。

第五，提高生活品質(zhì)的措施。該階段知識型員工在事業(yè)有成之余，也需要更好的生活品質(zhì)。帶薪休假、彈性工作制、健康福利、各種保險能較好滿足這方面需求。

其次，原地踏步。處于該職業(yè)狀態(tài)下的知識型員工已進(jìn)入發(fā)展平臺期，即職業(yè)高原(Ference，1977)。主要表現(xiàn)在：一方面，外職業(yè)生涯難以獲得進(jìn)一步晉升和發(fā)展；另一方面，內(nèi)職業(yè)生涯感覺工作缺乏挑戰(zhàn)性，與職業(yè)目標(biāo)不一致或?qū)Πl(fā)展幫助不大。處于該職業(yè)狀態(tài)下的知識型員工有如下特點(diǎn)：一是職業(yè)發(fā)展停頓；二是職業(yè)態(tài)度消極；三是職業(yè)能力停滯。對應(yīng)的職業(yè)生涯管理策略包括：

第一，職業(yè)咨詢與輔導(dǎo)。對于該階段知識型員工，通過與直接上司或職業(yè)發(fā)展委員會深入探討所面臨的職業(yè)瓶頸，尋求發(fā)展停頓的原因與解決方案，及時調(diào)整心態(tài)與職業(yè)計(jì)劃，有助于盡快渡過職業(yè)高原期。

第二，提供相關(guān)職業(yè)信息。在職業(yè)咨詢與探討的基礎(chǔ)上，由職業(yè)發(fā)展委員會提供針對員工職業(yè)特質(zhì)與勝任力特征的組織內(nèi)部職位信息，以及關(guān)聯(lián)企業(yè)間的職位信息，有助于員工更準(zhǔn)確地修正職業(yè)目標(biāo)與計(jì)劃。

第三，績效與能力改進(jìn)建議。結(jié)合績效考評，由直接上司針對工作表現(xiàn)中存在的不足，分析員工在專業(yè)知識、綜合素質(zhì)等方面的短板，對照勝任力因素查找差距并制訂有針對性的改進(jìn)措施。

第四，修正發(fā)展計(jì)劃與措施。根據(jù)績效與能力評估結(jié)果，參照職業(yè)咨詢建議，由知識型員工與直接上司共同修正發(fā)展計(jì)劃，制訂相應(yīng)措施，并將調(diào)整后的計(jì)劃記入員工發(fā)展手冊，以便據(jù)此制訂工作目標(biāo)與計(jì)劃，并及時審視實(shí)施情況，做出相應(yīng)調(diào)整。

第五，崗位輪換與工作豐富化。針對發(fā)展面臨的瓶頸，根據(jù)職業(yè)咨詢與輔導(dǎo)結(jié)果，以及員工的職業(yè)發(fā)展調(diào)整計(jì)劃，重新安置相關(guān)崗位或調(diào)換部門，有助于專業(yè)技能的拓展和職業(yè)心態(tài)的調(diào)整。

第六，緩解壓力的措施。對該階段的知識型員工，既要幫助緩解職業(yè)停滯不前帶來的工作壓力，也要減輕負(fù)溢出效應(yīng)導(dǎo)致的生活壓力。(Katz & Kahn， 1978)可提供免費(fèi)心理咨詢、家庭負(fù)擔(dān)減輕計(jì)劃等措施。

再次，降到谷底。處于該職業(yè)狀態(tài)的知識型員工，或是選錯了發(fā)展方向、發(fā)展路徑，或是不適應(yīng)崗位與組織要求，職業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重影響。處于該職業(yè)狀態(tài)下的知識型員工特點(diǎn)包括：一是勝任力受質(zhì)疑；二是信心受挫，前景不明；三是發(fā)展受限，面臨淘汰。對應(yīng)的職業(yè)生涯管理策略包括：

第一，職業(yè)咨詢與幫助。該階段的知識型員工職業(yè)信心受挫，發(fā)展前景迷茫，不僅懷疑自己的能力與職業(yè)選擇，還可能將失敗歸綹于環(huán)境和機(jī)遇。此時，職業(yè)專家提供的心理輔導(dǎo)式職業(yè)咨詢與指導(dǎo)，與上司進(jìn)行一對一的深入交談，能幫助他們正視職業(yè)困境、理清發(fā)展思路、重拾職業(yè)信心，并盡快制定擺脫職業(yè)低谷的計(jì)劃、措施。

第二，提供職業(yè)培訓(xùn)。由于勝任力無法滿足現(xiàn)職或進(jìn)一步發(fā)展要求，提供針對現(xiàn)有崗位，或者調(diào)整后的職業(yè)規(guī)劃對應(yīng)的專業(yè)技能與通用業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)，有利于該階段知識型員工提升職業(yè)能力與職業(yè)發(fā)展資本。

第三，工作調(diào)整安置。對于組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定、規(guī)模較大的IT企業(yè)，根據(jù)知識型員工的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)、職業(yè)特質(zhì)、發(fā)展?jié)撡|(zhì)等，適當(dāng)調(diào)整工作職位，調(diào)任其它部門、子公司，或異地任職，都有助該階段知識型員工盡快走出職業(yè)低谷。

第四，提供相關(guān)職業(yè)信息。除在組織內(nèi)部為處于職業(yè)谷底的知識型員工尋找發(fā)展機(jī)會、調(diào)整發(fā)展路徑外，提供關(guān)聯(lián)企業(yè)的相關(guān)職位信息，也不失為引導(dǎo)由于發(fā)展受阻導(dǎo)致的消極怠工、自我沉淪等負(fù)面影響。

第五，支持與幫助轉(zhuǎn)行。對于部分有強(qiáng)烈離職與轉(zhuǎn)換職業(yè)意愿，且企業(yè)內(nèi)部確實(shí)不適合其發(fā)展的知識型員工，提供離開企業(yè)、轉(zhuǎn)換職業(yè)的相關(guān)咨詢與幫助，協(xié)助處理離職的交接與善后工作，既能體現(xiàn)企業(yè)以人為本的文化，也能避免惡意離職帶來的一系列后果。

[注 釋]

①摩爾定律是指計(jì)算機(jī)運(yùn)算速度每18個月將翻一番。

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Career Management Strategies for IT Industry Knowledge-based Employees Basing on Career Cycle

Liu Tianxiang1，Huang Binbin 2

(1.Xiamen University， Xiamen 361000， China；2.Taeco Group Xiamen Airplane Engineering Corp， Xiamen 361000， China)

Abstract： IT industry knowledge-based employees career cycles characteristics， such as circulation， repetition， flexibility and alterability， make them become part of the most important influencing factors in establishing and implementing career management strategies for IT Industry knowledge-based employees. Based on the current study， this paper， considering the characteristics of IT industry knowledge-based employees career cycle， comes up with career management strategies basing on career cycle for IT industry knowledge-based employees.

Key words： career cycle；IT industry knowledge-based employees；strategy study

(責(zé)任編輯：張改蘭)