淺析美國西南航空公司成功的原因

摘要：西南航空是惟一一家曾經(jīng)贏得航空業(yè)“三連冠”——少延遲、最少顧客抱怨、行李處理出錯(cuò)最少的航空公司。而且西南航空的安全紀(jì)錄也非常驕人，不僅從未發(fā)生過飛機(jī)失事，而且機(jī)師偏航失誤最少（根據(jù)美國聯(lián)邦航空總署的安檢報(bào)告）。西南航空的成功之路在于它杰出的組織能力，尤其是其高水準(zhǔn)的員工生產(chǎn)力。

關(guān)鍵字：西南航空；員工管理；員工生產(chǎn)力

中圖分類號：F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）11-0021-02

全球經(jīng)濟(jì)陷入衰退，企業(yè)裁員、縮編比比皆是。據(jù)美國當(dāng)局統(tǒng)計(jì)，自2007年12月迄今，全美已有190萬人失業(yè)，而僅在2008年11月份，美國企業(yè)已大砍3.3萬個(gè)非農(nóng)業(yè)部門的職位，全國失業(yè)率上升至6.7%。然而，即使在這撥金融海嘯的源頭美國，西南航空卻承諾不會解雇正式員工。

西南航空公司的一位女空服員柯蓉曼表示，她在職13三年期間，從不曾擔(dān)心會因景氣問題而失去工作。而就在最近的由美國《財(cái)富》雜志公布的2009年度“全球最受贊賞企業(yè)”榜單中，西南航空名列前十。西南航空的上榜理由是：盡管去年油價(jià)上漲，但西南航空公司仍能從容面對，也并不像其他航空公司那樣向用戶收取額外費(fèi)用。經(jīng)過17年的持續(xù)增長后，西南航空最近也出現(xiàn)了虧損。但這并未阻止公司進(jìn)入新市場。

西南航空是惟一一家曾經(jīng)贏得航空業(yè)“三連冠”——少延遲、最少顧客抱怨、行李處理出錯(cuò)最少的航空公司。而且西南航空的安全紀(jì)錄也非常驕人，不僅從未發(fā)生過飛機(jī)失事，而且機(jī)師偏航失誤最少。

是什么讓西南員工如此自信，又是什么讓西南航空公司擁有如此優(yōu)異業(yè)績，我主要從以下幾點(diǎn)進(jìn)行分析。

一、“愛”的企業(yè)文化

公司充分顯示出對員工的關(guān)懷，把員工的利益放在很重要的位置。在國家經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的時(shí)候亦不會裁員。當(dāng)員工認(rèn)為自己受到應(yīng)有的人性化對待并且受到關(guān)懷和尊重時(shí)，他們會為乘客加倍提供熱誠周到的服務(wù)。正如西南航空管理層所說的，如果你希望員工以關(guān)懷的態(tài)度對待同事和顧客，那么你應(yīng)該首先如此對待他們。

西南航空在紐約證券交易所的股票代碼是LUV，它象征著“愛”。這亦是西南航空從1973年以來的廣告主題。西南航空鼓勵家庭式的工作氛圍。在招工時(shí)，任何雇員推薦的親戚、朋友，都有優(yōu)先面試的機(jī)會。目前，西南航空的雇員中大約有1000對夫妻。這種健康的“裙帶關(guān)系”有助于增強(qiáng)公司文化中最難得的家庭氣氛。關(guān)心員工亦關(guān)心乘客的西南航空充分了解市場和顧客的需求，時(shí)刻努力讓乘客感受到印象深刻和無微不至的服務(wù)并充分尊重他們，讓乘坐西南航空飛機(jī)成為一種樂趣。我想這也是西南航空吸引大批忠誠的旅客的主要原因。

二、高效率的組織

航空業(yè)屬傳統(tǒng)的深度分工，復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)往往成為航空企業(yè)發(fā)展的障礙。不同領(lǐng)域的一線員工之間必須有健全而且穩(wěn)固的關(guān)系，以協(xié)調(diào)飛機(jī)起飛流程。為成功執(zhí)行這種以精準(zhǔn)、速度和可靠性為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，需要所有員工之間建設(shè)性的合作關(guān)系，并非只使用一種機(jī)型或占對點(diǎn)的航線構(gòu)架就足夠。充分協(xié)作的組織能夠縮短流程、降低成本、提高質(zhì)量，兼顧效率與質(zhì)量，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

西南航空的最獨(dú)特之處還在于它長期注重維持經(jīng)理人、員工以及業(yè)務(wù)伙伴之間的關(guān)系。它的員工流動率是業(yè)內(nèi)最低的，已經(jīng)連續(xù)三年榮登《財(cái)富》雜志“美國人最想加入的100家公司”。西南航空創(chuàng)始人凱勒爾曾向員工解釋：我們希望降低所有成本，惟獨(dú)工資福利和分紅絲毫不減，這就是西南航空的競爭之道。

西南航空獨(dú)有的組織實(shí)務(wù)——在各組織之間建立和維護(hù)起牢固關(guān)系成為其實(shí)現(xiàn)高績效的秘訣：企業(yè)內(nèi)部的共同目標(biāo)、分享知識以及相互尊重的關(guān)系使西南航空的員工之間以經(jīng)常、及時(shí)的溝通來解決問題，從而確保企業(yè)高效地利用資源，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

三、員工管理——將沖突變?yōu)榻ㄔO(shè)性

許多組織都把員工沖突視為負(fù)面事件，大多數(shù)組織處理員工沖突的方法是遮掩事件，期望時(shí)間能沖淡不愉快。在西南航空，若發(fā)生沖突，當(dāng)事人又無法化解時(shí)，就會啟動化解沖突流程。經(jīng)理人必須在化解部門之間的沖突方面扮演主動角色，一位經(jīng)理解釋她化解沖突的方法：“如果沖突嚴(yán)重，我們會把當(dāng)事人都找來，沖突若化解不了就不離開，一直到?jīng)_突被化解為止。如果是部門之間的沖突，我們所有人會坐下來，召開資訊收集會議。”這會議在西南航空很常見，他們稱之為“到耶穌那里去”（COME TO JESUS）會議，意指希望沖突當(dāng)事人敞開心扉，才能調(diào)停和解。

西南航空的理念是，個(gè)人的沖突應(yīng)該由當(dāng)事人共同化解，并當(dāng)成學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。早在1990年，西南航空就開始提倡“內(nèi)部顧客”，督促員工重視組織內(nèi)的員工彼此的溝通。為了強(qiáng)化“內(nèi)部顧客”觀念，西南航空后來將原來實(shí)施的不定期呈報(bào)改為化解員工沖突的制度。過去只是由一線員工向他們部門的經(jīng)理向上呈報(bào)?；鉀_突制度則要求一線主管設(shè)法就地解決員工間的沖突和問題。這種以解決問題為導(dǎo)向的溝通能快速調(diào)整及共同合作，這是協(xié)調(diào)流程中不可或缺的因素。

四、競爭管理——團(tuán)隊(duì)延誤

在大多數(shù)航空公司里，都采用部門責(zé)任制，由各部門對績效目標(biāo)負(fù)責(zé)。在這種部門責(zé)任制下，飛機(jī)的延誤往往被歸咎為部門的失誤，常被使的法則是“誰最后離開飛機(jī)，就由誰所在部門負(fù)責(zé)”。在這種情況下，所有的人都會趕在其他部門人員完成作業(yè)前結(jié)束自己的工作，大家根本不考慮部門之間的合作有助于改善作業(yè)流程的速度和質(zhì)量。

為了克服這些弊端，西南航空從20世紀(jì)90年代初就制定了“團(tuán)隊(duì)延誤”制度，該制度把所有人視為一支團(tuán)隊(duì)，不再要求提交起飛延誤的“明確”原因和責(zé)任歸屬。其目的是把分散責(zé)任，鼓勵學(xué)習(xí)。一位航站經(jīng)理解釋說：我們追查造成延誤的原因，大多不是任何人的過失。此外我們有延誤規(guī)則，可以據(jù)此判斷哪個(gè)部門造成的延誤。我們試圖找出延誤的原因，但是不太歸咎指責(zé)，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，越是歸咎指責(zé)，問題越容易被隱而無法解決。惟一需要處罰的情況是人為失誤造成的延誤。

傳統(tǒng)的績效評估方法是根據(jù)功能部門的架構(gòu)，把績效劃分成獨(dú)立部門，但是由于組織中最重要的工作流程往往涉及多個(gè)功能單位或部門，這些工作流程的績效并不取決于任何一個(gè)單獨(dú)的部門，而是參與此流程的所有部門人員。通過部門責(zé)任制來管理績效存在很多問題，這會使員工只專注于部門目標(biāo)，而忽視了組織目標(biāo)，而且歸責(zé)的結(jié)果會造成資訊的扭曲或隱瞞。而西南航空采用的跨部門的績效評估則讓員工專注于整個(gè)組織的績效目標(biāo)。

五、結(jié)語

西南航空公司是同行業(yè)中的典范。美國的航空業(yè)被認(rèn)為是一個(gè)有缺陷的行業(yè)，由于油價(jià)高昂、機(jī)師昂貴、競爭激烈、工會力量強(qiáng)大，導(dǎo)致普遍虧損。但西南航空公司是僅有非常少數(shù)的盈利的公司之一，而且盈利相當(dāng)豐厚。

很多競爭對手紛紛效仿西南航空的經(jīng)營運(yùn)作模式，然而就如同豐田的精益生產(chǎn)方式，真正能達(dá)到西南航空水平的公司卻很少。我想其關(guān)鍵應(yīng)該在于，這種蘊(yùn)涵在西南航空平日運(yùn)營中的軟實(shí)力是難于模仿的，它來源于公司長期以來的嚴(yán)格管理和持續(xù)改進(jìn)以及公司為員工所營造的家一般的企業(yè)氛圍?？梢哉f，成本低只是西南人長期以來不斷努力的結(jié)果。相信西南航空的奇跡會一直延續(xù)下去！

參考文獻(xiàn)

[1](美)(Gittell Jody Hoffer)．西南航空案例[M]．中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2004．

[2]財(cái)富．公布2009年度“全球最受贊賞企業(yè)”．人民網(wǎng)．

[3]美國三公司不裁員．中國總裁網(wǎng)．

作者簡介：陳新達(dá)（1988- ），山東臨沂人，吉林大學(xué)管理學(xué)院學(xué)生。