松下戰(zhàn)危機(jī)

鄭東永　王獻(xiàn)義

按照原收購計劃，2009年3月，三洋電機(jī)應(yīng)被松下正式納入囊中，成為其旗下子公司。但松下日前表示，將在4月下旬公布其收購三洋電子的有關(guān)細(xì)節(jié)，這也意味著松下將推遲收購三洋的時間。松下表示，根據(jù)國內(nèi)外相關(guān)競爭法律和相關(guān)規(guī)定完成必要的程序和步驟后，將盡快向三洋發(fā)出收購要約。

正值全球企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)、各公司紛紛緊縮銀根而為前景擔(dān)憂之時，松下為何出手？并購能為松下帶來什么？包括松下計劃在2009年度將國內(nèi)外所有品牌都統(tǒng)一為“Panasonic”的品牌統(tǒng)一戰(zhàn)略及一系列技術(shù)革新，將為松下的未來做好怎樣的準(zhǔn)備？

2008年11月，松下電器公司與日本的三井住友銀行、大和證券、美國的高盛等三洋大股東接觸，計劃在金融風(fēng)暴席卷全球、金融機(jī)構(gòu)囊中空虛之機(jī)對三洋電機(jī)發(fā)起收購。由于盈利水平急速下滑，2006年三洋公司曾向三井住友銀行、大和證券、高盛發(fā)行了約30.5億美元的優(yōu)先股，共計4.3億股。這些特別股若轉(zhuǎn)換成普通股，將占三洋流通股票的70%。如按目前的三洋股價計算，松下大約需要花費(fèi)64億美元。

對于總部都位于日本大阪的兩家公司來說，松下電器和三洋電機(jī)在結(jié)束了61年的分離后終于又走到一起，而促進(jìn)雙方合并的正是這場肆虐全球的金融危機(jī)。

麥肯錫的專家介紹，一般情況下，在衰退的第一年，并購交易的價值大約要減少50％。而且資本市場（尤其是借貸市場）為支持并購交易而提供充足資金的能力仍然存在極大的不確定性。

當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境十分嚴(yán)酷，沒有人知道并購市場短期內(nèi)將會如何發(fā)展。因而，松下并購三洋一事就更引人關(guān)注。

松下為何要買

◎ 為公司注入新的成長動力；

◎ 三洋電機(jī)的能源業(yè)務(wù)，尤其是其太陽能電池業(yè)務(wù)突出，占有鋰電池市場的30%；

◎ 經(jīng)過從2005年開始的三年重組，如今三洋電機(jī)虧損的業(yè)務(wù)已基本剝離，剩下的大多是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

松下公司在2007年提出的中期計劃中，提出了2010年3月銷售收入要達(dá)到10萬億日元的目標(biāo)。要達(dá)到這一目標(biāo)，除了松下電器自身業(yè)務(wù)的增長外，利用手中豐富的資金兼并其他企業(yè)也是方式之一。

松下收購三洋的最大目的是：在現(xiàn)有成長停滯的事業(yè)結(jié)構(gòu)上“注入新的成長動力”。松下雖然最近盈利非常高，但缺點卻是在AV機(jī)器、白色家電、半導(dǎo)體等產(chǎn)業(yè)上的成長停滯或放緩。而相反的，三洋電機(jī)2004年以后雖然銷售下跌，但卻占有了鋰電池市場的30%左右，處于世界第一，并擁有領(lǐng)先于其他企業(yè)的太陽能電池技術(shù)等。三洋公司在近年來新一代成長產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中具有很強(qiáng)的優(yōu)勢。因此松下通過并購三洋來確保在環(huán)境能源產(chǎn)業(yè)中，獲得未來成長的新動力。做出這樣的戰(zhàn)略組合，也是為今后的持續(xù)發(fā)展做好鋪墊。

松下收購三洋，最為看重的是三洋電機(jī)的能源業(yè)務(wù)，尤其是其太陽能電池業(yè)務(wù)。三洋電機(jī)在能源事業(yè)領(lǐng)域2008年度的銷售額約為5000億日元，營業(yè)利潤約450億日元，到2010年，三洋電機(jī)的計劃是銷售額達(dá)到6100億日元，營業(yè)利潤達(dá)到580億日元。按照松下的估算，僅僅電池業(yè)務(wù)整合就可以每年給松下帶來超過400億日元的利潤增收，而強(qiáng)化經(jīng)營體制和規(guī)模效應(yīng)也可以帶來超過400億日元的收益。

松下方面表示，在能源事業(yè)領(lǐng)域，與三洋電機(jī)計劃通過技術(shù)互補(bǔ)，共同為二次電池市場的發(fā)展繼續(xù)做出貢獻(xiàn)，利用松下的全球銷售網(wǎng)絡(luò)促進(jìn)三洋電機(jī)的太陽能事業(yè)銷售。這就意味著，在松下并購三洋之后，三洋的能源業(yè)務(wù)將成為三洋自有品牌的核心業(yè)務(wù)所在。而且經(jīng)過從2005年開始的三年重組，如今三洋電機(jī)虧損的業(yè)務(wù)已基本剝離，剩下的大多是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

三洋為什么賣

◎ 經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的困境；

◎ 松下還算個好買家；

◎ 商標(biāo)得以保留，全球近10萬員工得以保留。

其實，早在2007年松下就瞄準(zhǔn)了困境中的三洋電機(jī)，并于當(dāng)年11月發(fā)布了收購三洋的計劃。期待通過收購整合優(yōu)秀資源和技術(shù)，將銷售額提高到11兆2千億日元，成為繼GE之后世界第二大家電企業(yè)。但三洋由于三年重組后自身業(yè)績的提升，在去年4月一度拒絕了松下電器的收購建議。但是金融危機(jī)讓三洋改變了主意。

按照2006年高盛等三大金融機(jī)構(gòu)購買優(yōu)先股的協(xié)議，到2009年3月高盛等可以不經(jīng)過三洋同意出售其優(yōu)先股，如果三洋的業(yè)績和股價繼續(xù)下降，則可能面臨無人接手的局面，所以三洋必須盡快找到合適的買家。同出一門的松下電器顯然是合適的對象。三洋電機(jī)社長佐野精一郎也曾經(jīng)表示，“只有松下電器最了解三洋電機(jī)的價值?！?/p>

三洋的管理層為了平穩(wěn)過渡，也提出了幾點條件，即三洋的商標(biāo)得以保留，全球近10萬員工得以保留，對此松下電器方面表示了同意，這解決了雙方合并的最后障礙。

并購后的挑戰(zhàn)

◎ 如何繼續(xù)降低成本；

◎ 重合部分業(yè)務(wù)的裁、并。

松下與三洋合并后最大的難題就是如何繼續(xù)降低成本，因為與中國公司相比其成本優(yōu)勢依然難以體現(xiàn)。而且，三洋電機(jī)雖然在過去的幾年中將冰箱、手機(jī)等虧損業(yè)務(wù)剝離出去，但是其業(yè)務(wù)范疇中依然存在著洗衣機(jī)、空調(diào)和半導(dǎo)體等虧損業(yè)務(wù)，三洋電機(jī)通過將其產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到中國的合作伙伴生產(chǎn)來降低成本，但這與松下又形成了同業(yè)競爭。三洋在全球擁有245家工廠，而松下電器全球工廠數(shù)量則超過550家，雙方的合并將意味著全球近800家工廠的整合，這中間松下和三洋存在重合的工廠超過150家。

有業(yè)內(nèi)人士表示，要想完成兩家公司的整合并最大限度地降低成本，雙方制造工廠的合并裁減是不可避免的。如果要達(dá)到5%以上的利潤率，三洋原有的白電、半導(dǎo)體等業(yè)務(wù)則可能被完全整合，當(dāng)然也不排除將兩家公司在日本的工廠完全搬遷到中國、越南等地生產(chǎn)。

松下收購三洋，將增強(qiáng)他們在中國家電行業(yè)中的競爭力，從而打破市場的競爭格局，尤其是在洗衣機(jī)和空調(diào)市場。但是，目前雙方在中國家電行業(yè)中的份額均不大，短期內(nèi)此次合并不會對中國家電行業(yè)產(chǎn)生大的影響。

品牌一統(tǒng)

◎ 松下電器計劃在2009 年度將國內(nèi)外所有品牌都統(tǒng)一為“Panasonic”，為的正是在將來使其全球化更為深入。

◎ 多品牌還是單一品牌，一直是企業(yè)在思考的一個戰(zhàn)略問題。

◎ 集中分散的品牌資源，提升海外市場的競爭力。

2008 年6 月26 日，松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社(MatsushitaElectric Industrial Co., Ltd.)宣布，該公司將于10 月1 日起正式更名為“Panasonic Corporation”。這使得源自已故創(chuàng)始人松下幸之助姓氏的“Matsushita”正式退出歷史舞臺，同時松下沿用了80 多年的“National”品牌也將壽終正寢。

多品牌還是單一品牌，一直是企業(yè)在思考的一個戰(zhàn)略問題。推出多個品牌除了有利于差異化和細(xì)分化市場，還可以降低企業(yè)風(fēng)險，形成東邊不亮西邊亮的局面，也可以鼓勵內(nèi)部合理的競爭，所以在特定的產(chǎn)業(yè)，經(jīng)常有市場領(lǐng)先者采

用多品牌做大策略，讓競爭對手無縫可鉆。但多品牌操作起來成本很高，不容易形成品牌上的規(guī)模效應(yīng)。對于家電行業(yè)企業(yè)來說，市場上推廣品牌成本相對較高。如果各品牌沒有嚴(yán)格的市場區(qū)分和團(tuán)隊精神，會使各自產(chǎn)品市場互相擠壓，形成此消彼長的競爭局面。集中資源塑造一個大品牌，高知名度、高信賴感能帶動很多產(chǎn)品的暢銷。

松下在全球海外市場中，使用“National”商標(biāo)的產(chǎn)品只占松下全部產(chǎn)品銷售額的9%，薄弱的“National”品牌影響了松下整體的品牌形象。松下原有名稱以及品牌有明顯的日本家族企業(yè)印象，也無益于松下的國際化進(jìn)程。松下電器現(xiàn)在集中資源發(fā)展強(qiáng)勢品牌，主動實施品牌整合，力圖實現(xiàn)品牌規(guī)模效應(yīng)。松下電器改名及整合品牌的出發(fā)點是集中原本分散的品牌資源，提升海外市場的競爭力使其未來的全球化更為深入。多品牌共存源于歷史原因，品牌間沒有形成戰(zhàn)略協(xié)作，反而空耗資源?！癗ational”與“Panasonic”這兩個品牌的差異化定位及區(qū)域市場覆蓋的不重疊性，使得品牌資源難以共享，成了供應(yīng)鏈發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的障礙，導(dǎo)致銷售費(fèi)用增加。

松下選擇了既符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位、又有很強(qiáng)的品牌影響力的“Panasonic”作為其全球唯一品牌，把“Panasonic ideas for life”作為全球統(tǒng)一的品牌概念，賦予品牌“適應(yīng)數(shù)字網(wǎng)絡(luò)社會”和“與環(huán)境共存”的新內(nèi)涵。品牌整合有助于消除家族企業(yè)形象，品牌整合的過程與松下原有的企業(yè)文化一脈相承，而松下的企業(yè)文化是核心競爭力之一。

技術(shù)先行

◎ 產(chǎn)品品質(zhì)是核心競爭力。松下也在不斷嘗試通過研發(fā)核心技術(shù)來提高產(chǎn)品質(zhì)量。

◎ 移動電器用的小型燃料電池技術(shù)、三維測距傳感器、32納米工藝芯片等新技術(shù)的運(yùn)用。

松下除了通過并購擴(kuò)大規(guī)模意外，也在嘗試通過研發(fā)核心技術(shù)來提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而強(qiáng)化競爭力：

移動電器用的小型燃料電池技術(shù)該技術(shù)使用酒精作為直接燃料，可以替代現(xiàn)有筆記本電腦使用的鋰電池，在筆記本內(nèi)注入50CC的酒精大概持續(xù)使用5個小時。燃料使用率達(dá)80%，處于同行業(yè)中的領(lǐng)先水平。并計劃在2012年投入生產(chǎn)。

三維測距傳感器該傳感器利用LED發(fā)光反射技術(shù)，無論管線明暗都能準(zhǔn)確測試距離。三維測距傳感器是世界最新的科技產(chǎn)品。這款三維測距機(jī)器可用于室外數(shù)字廣告及安全設(shè)備、車輛測距等多種用途。預(yù)計2009年4月上市。

松下和瑞薩公司共同開發(fā)32納米工藝芯片預(yù)計將使用在手機(jī)及各種數(shù)碼家電上。

全球經(jīng)濟(jì)放緩，需求量減少，世界各國制造業(yè)都面臨挑戰(zhàn)?？吹剿上碌呐?，我們不難從中發(fā)現(xiàn)，尤其困難時期，如果不積極應(yīng)對的話，就有可能喪失主動權(quán)淪為二流企業(yè)。20世紀(jì)70年代的第一二次石油危機(jī)，與現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)情況很相似。當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)電器市場發(fā)展的是RCA等美國電子企業(yè)，但擁有良好生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，和強(qiáng)大競爭力的日本電器企業(yè)，卻借機(jī)掌控了全球電子產(chǎn)業(yè)的主動權(quán)。松下就是這些日本電子企業(yè)中的一員。臺灣電子企業(yè)緊跟松下步伐，在電視機(jī)、液晶屏、記憶半導(dǎo)體等產(chǎn)業(yè)中開展新嘗試。中國國內(nèi)電子企業(yè)從松下的例子中，也應(yīng)該能得到啟示。

麥肯錫專家Antonio Capaldo，David Cogman 和Hannu Suonio認(rèn)為：與以前的經(jīng)濟(jì)低迷時期相比，本次經(jīng)濟(jì)低迷時期的并購可能更具有恢復(fù)力，但它將是一種不同類型的并購。

麥肯錫觀點

本次經(jīng)濟(jì)低迷時期的并購有何不同

當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境十分嚴(yán)酷，沒有人知道并購市場短期內(nèi)將會如何發(fā)展。但是，麥肯錫專家認(rèn)為，在一段比較長的時期內(nèi)，在上一個并購周期中出現(xiàn)的某些趨勢仍將繼續(xù)發(fā)揮重要作用。在2009年和2010年，可能將會出現(xiàn)一些精心策劃的、接管一些深陷困境的行業(yè)巨頭的并購交易。當(dāng)機(jī)會出現(xiàn)，并且必須迅速做出決策時，在容易獲得資金的新興市場，其并購行為與在經(jīng)濟(jì)低迷市場中的收購有著非常明顯的不同之處。最主要的區(qū)別在于以下三個方面：

速度對于價值超過10億美元的并購交易，從發(fā)布公告到完成交易之間的時間間隔已經(jīng)大大縮短，從大約130天（1995年?2007年的水平）縮短到2008年的60天左右。企業(yè)已經(jīng)開始認(rèn)識到，如果它們希望在動蕩的市場中成功地完成交易，就必須對一些主要問題進(jìn)行快速而目標(biāo)明確的盡職調(diào)查，然后，更廣泛地利用銷售代表和授權(quán)方式解決其他一些次要問題。

管理利益相關(guān)方未來我們很可能會看到，通過發(fā)行股票來籌資的并購交易將占有更大的比例，這是由經(jīng)濟(jì)的不確定性造成的：這將使資金雄厚的投資者和董事會的支持變得更加重要。

搜尋機(jī)會在經(jīng)濟(jì)低迷時期，最好的機(jī)會通常是被強(qiáng)制低價甩賣的打包資產(chǎn)中的部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。要在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中獲得成功，將取決于選擇正確的收購目標(biāo)。現(xiàn)在，正是拋開有關(guān)并購的傳統(tǒng)思維，以全新視角看待你所在行業(yè)的最佳時機(jī)：在今后的幾年中，不要假定任何企業(yè)會是完全的“非賣品”。哪些企業(yè)將會陷入困境？哪些企業(yè)的哪些業(yè)務(wù)對你具有吸引力？你如何把這些業(yè)務(wù)納入創(chuàng)造性的交易組合之中？