危機中的ＨＲ逆天之道

經(jīng)濟危機不可避免地到來了，“裁員”似乎也成了讓企業(yè)的HR們焦頭爛額的必選題。除了裁員這樣可能在未來給企業(yè)帶來不可估量后果的節(jié)約成本的手段，人力資源主管們還有多種方案可以選擇。很多經(jīng)驗豐富的HR甚至專門采取外人看來“逆天而行”的措施—例如增加對新興市場的外派、開發(fā)人力資源管理網(wǎng)絡等等—來保證企業(yè)成本的削減、信心的穩(wěn)定和文化的鞏固，并卓有成效。

1 考慮6個月以后的需求

Jason White

翰威特亞太區(qū)業(yè)績優(yōu)化咨詢總監(jiān)。

隨著依賴出口的沿海中小企業(yè)的倒閉，越來越多的雇員失去了他們的工作。即便是在汽車、半導體、消費電子等行業(yè)，由于需求的減少和人力成本的上升，不少雇員也面臨著失業(yè)的危險。伊萊克斯、英特爾、明基等公司都公布了今年的裁員計劃。

但是，若企業(yè)在困難時期裁員，就無法在經(jīng)濟復蘇時繼續(xù)獲得員工的信任。翰威特亞太區(qū)業(yè)績優(yōu)化咨詢總監(jiān)Jason White指出：“在做出決策之前，重要的是找準公司當前的定位，并思考6個月后公司可能面臨的處境。關鍵是要有一個組織設計和資源分配計劃，能夠真正高效地滿足客戶需求。在當今的經(jīng)濟環(huán)境下，‘保持高效指的是把資源在客戶群體間訊速轉換，以抓住時機，在短期發(fā)展中獲益。很多時候，資源的重新分配能夠在不增加銷售成本的情況下提高經(jīng)營效益。”

White認為：“對于僅是現(xiàn)狀不佳的企業(yè)，這一過程指的就是要清晰地闡明發(fā)展目標的先后順序?？梢詾槟切┠軌虻钟?jīng)濟衰退沖擊的業(yè)務推出銷售輔助工具和市場計劃。而身陷困境的企業(yè)通常需要縮減成本，包括削減人手。此時，多數(shù)企業(yè)易犯的一個重大錯誤就是對縮編方式搞‘一刀切。其實問題的最佳解決方案應該是開源節(jié)流，不能只注重‘削減成本，要集中精力解決‘提高效率的問題，這將使企業(yè)發(fā)現(xiàn)更多解決辦法?！?/p>

2 無薪空當年需要新招數(shù)

Michael Rendell

普華永道全球和英國人力資源服務部門主管。他建立了普華永道的第一個專注于產(chǎn)業(yè)雇傭稅的部門，

并領導了人力資源服務部門的專業(yè)工作。

盡管不少企業(yè)的HR都知道，裁員絕對不是從根本上解決企業(yè)財務危機、降低企業(yè)人力成本的有效手段，金融危機爆發(fā)以來，還是有不少的企業(yè)加入了裁員大軍。

事實上，歷史已經(jīng)給予我們教訓。在之前的數(shù)次經(jīng)濟危機中，由于沒有節(jié)制和規(guī)劃地裁員，企業(yè)在經(jīng)濟復蘇時遇到了諸如人才青黃不接、嚴重影響企業(yè)擴張和業(yè)務發(fā)展之類的難題。因此，人力資源的創(chuàng)新成為了HR們亟待解決的問題。

普華永道人力資源服務部門主管Michael Rendell認為：“聰明的企業(yè)將做出最佳的調整，以便在經(jīng)濟形勢最終出現(xiàn)好轉時獲益。盡管5年前，他們可能會裁員10%，但現(xiàn)在他們只裁員5%，并考慮其他一些方式?！彼^的其他方式，指的是降薪、無薪休假和輪班等解決方案。

這在制造業(yè)和金融業(yè)尤為明顯。不少企業(yè)已經(jīng)開始通過執(zhí)行降薪和無薪休假的方式以降低成本和抵消需求下降帶來的利潤減少，以避免過多裁員。

Rendell還認為，企業(yè)在未來經(jīng)濟復蘇時將上演人才爭奪大戰(zhàn)，因此越來越多的企業(yè)不敢直接削減畢業(yè)生招聘，但他們大多采用的“無薪空當年”的戰(zhàn)略以控制人力成本。社交網(wǎng)絡的迅速發(fā)展有利于各種知識（也包括就業(yè)實踐）的傳播，所以企業(yè)在人力資源上的各種策略發(fā)布都應及其小心，因為它們很快就會以驚人的速度在就業(yè)者之間傳遍。

3外派不能停

Paul Ryder

是匯豐銀行全球招聘主管。他擁有人力資源最新思維，擅長在變幻莫測的全球人才市場上找

到適合某個市場文化、發(fā)展和品牌戰(zhàn)略的人才。

根據(jù)以往的經(jīng)驗，在經(jīng)濟低迷時期，企業(yè)會減少外派員工以降低成本。但是隨著全球化的加強和新興市場的發(fā)展，一味為了降低成本而減少人力資源流動是不明智的。

匯豐銀行一直以來就有將他們認為有前途的管理新星送到海外的政策。在這種時刻，他們的策略卻沒有絲毫改變?！白鳛閭€人，我們都必須做出選擇，并知道做出這些選擇之后的結果。”匯豐全球招聘主管Paul Ryder說。讓這些有著高級管理技能的雇員從成熟市場流動到新興市場，或許能給公司帶來更多的機遇和回報，從而消除由此產(chǎn)生的人力資源流動成本。

當然，也不排除員工個人不愿意放棄優(yōu)越的生活條件到發(fā)展中國家去工作。但是Ryder提醒，魚與熊掌不可兼得，“失去國外經(jīng)驗的實際影響是放慢甚至最終終止某位高管的職業(yè)進程?！?/p>

4經(jīng)濟危機意味著人力資源2.0時代到來

Sturm Steve

是財富500強保險公司之一的美國家庭保險公司的HR顧問，

擅長于解決項目管理、賣方管理、最優(yōu)方法研究和公司差異性項目中的人力資源問題。

幾乎所有的資產(chǎn)/意外保險公司都面臨著同樣的問題：汽車銷量自2005年以來下降了17%，房價也從2005年的泡沫頂點跌落了至少53%。在資產(chǎn)大幅縮水、公眾已經(jīng)沒有多余的錢購買保險的時候，如何讓雇員重拾信心，讓他們鼓起士氣，重新建立客戶的信任和滿意度，又不增加企業(yè)的額外人力成本呢？

Sturm Steve是財富500強保險公司之一的美國家庭保險公司的HR顧問。他給公司制訂的HR戰(zhàn)略是“使命：陣線”?！霸谕饨缍荚陉P心經(jīng)濟危機時期業(yè)務和利潤的增長的時候，我們關注的焦點是從人力資源建設上幫助企業(yè)戰(zhàn)勝現(xiàn)在的環(huán)境?！?/p>

“我們在公司內(nèi)部大力推行Web2.0來降低成本。例如制作了包括免費健康檢查、養(yǎng)生信息分享等資源的網(wǎng)頁，來降低未來可能產(chǎn)生的醫(yī)療成本。對于主管的培訓，也移植到網(wǎng)上進行。同時我們還有內(nèi)部網(wǎng)絡論壇，用于雇員之間的直接交流，這比開會或打電話省時省錢?！?/p>

總之，美國家庭保險公司幾乎把所有能移植到網(wǎng)絡上的人力資源建設項目都移植到了網(wǎng)絡上。相較于以往動輒集體旅游、補充福利以及加薪發(fā)獎金的方式，人力資源2.0帶來的不僅是成本的降低，還有人心的穩(wěn)定。