中國民營企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施對策

劉 江

摘要:企業(yè)多元化經(jīng)營的成敗歸根到底在于企業(yè)是否有專業(yè)化生產規(guī)模及其核心競爭力的支持。換句話說,只有把多元化經(jīng)營戰(zhàn)略放在核心競爭力的框架中考察,才能認清多元化經(jīng)營中存在的問題并提出切實可行的解決辦法。在面對著來自強大競爭對手的威脅,企業(yè)不應片面追求高度非相關多元化,重視規(guī)模的擴張,而應集中精力,專注于主營業(yè)務的發(fā)展,重視核心競爭力的培育和鞏固,在此基礎上,推行穩(wěn)妥的相關多元化,才是我國企業(yè)現(xiàn)階段的現(xiàn)實可行的選擇。

關鍵詞:企業(yè) 多元化經(jīng)營 核心競爭力

一、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略含義及成因分析

多元化經(jīng)營是指企業(yè)在原主導產業(yè)范圍以外的領域從事生產經(jīng)營活動。它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的、一種企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略模式。多元化經(jīng)營作為一種戰(zhàn)略,本身不存在正確與錯誤之分,一種發(fā)展戰(zhàn)略的成功還是失敗,關鍵是對自身資源和能力的分析和有效運用以及適應戰(zhàn)略的相關條件。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略結構中產品發(fā)展戰(zhàn)略的重要內容,也是企業(yè)成長的重要方式之一。其基本特征是企業(yè)在權衡企業(yè)能力、企業(yè)風險和企業(yè)利潤的基礎上,尋求企業(yè)能力與市場機會的最優(yōu)組合,它直接表現(xiàn)為企業(yè)在產品發(fā)展的選擇中,是實施專業(yè)化經(jīng)營在單一產品線或業(yè)務領域向縱深發(fā)展還是實施多元化經(jīng)營、在多個產品線或多種業(yè)務領域同時發(fā)展。因此,它是企業(yè)產品經(jīng)營和資本經(jīng)營的綜合體現(xiàn),是企業(yè)內部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略共同作用的結果。但是,作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,多元化經(jīng)營受到企業(yè)戰(zhàn)略思想的影響,一些企業(yè)的戰(zhàn)略思想主要關注產品經(jīng)營,而另一些則關注資本經(jīng)營。

對于企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略形成的動機有很多種解釋,其中包括了從微觀經(jīng)濟學角度出發(fā)的規(guī)模和范圍經(jīng)濟的要求;從企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展角度出發(fā)的波士頓矩陣理論的要求;從產品的生命周期理論出發(fā)分析企業(yè)一種或幾種產品所處的生命周期階段,以便于企業(yè)戰(zhàn)略的制定和新市場的選擇。對于不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同生產部門,由于產品的不同、占有資源的優(yōu)劣、支持力度的大小等原因都會造成很大的區(qū)別。我們進行動機分析的時候也要靈活利用各種理論,針對企業(yè)特征進行科學合理的多元化動機分析。

二、我國民營企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)

隨著我國進人WTO以后,我國的市場的對外開放程度將越來越大,將會有更多的國外企業(yè)涌人我國的市場。這樣,我國的民營企業(yè)勢必面臨越來越激烈的競爭和更大的挑戰(zhàn)。有統(tǒng)計指出,中國的民營企業(yè)將有60%在5年內失敗,有85%在10年內消失,聯(lián)想到巨人、三株、愛多、小霸王、秦池這些曾經(jīng)紅極一時的企業(yè)的迅速消亡,就會覺得這個統(tǒng)計結果絕非危言聳聽。民營企業(yè)要想在這種競爭中立于不敗之地,就必須有一定的增長速度。然而,在這樣一個充滿競爭的市場中,沒有一個行業(yè)可以持續(xù)地維持高額利潤,這就迫使民營企業(yè)要在自己的主營業(yè)務穩(wěn)定增長的基礎上積極尋求企業(yè)的新的發(fā)展空間。綜觀這幾年我國民營企業(yè)的發(fā)展狀況,其中有不少民營企業(yè)是由于實行錯誤的戰(zhàn)略而導致失敗的。特別是大多數(shù)民營企業(yè)的所謂的“決策”,只是一時的沖動或者一種純粹為了獲取短期的高額利潤所采取的行動。所以,為了能使民營企業(yè)有更進一步地發(fā)展,當務之急是要制定一個可以適合我國民營企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。

三、我國企業(yè)基于核心競爭力的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施的對策

1.培育核心競爭力,實施內部歸核化戰(zhàn)略。世界500強企業(yè)的做法是:在實現(xiàn)多元化之前,首先在內部實施“歸核戰(zhàn)略”。所謂歸核戰(zhàn)略,就是要求企業(yè)集中資源,培育其核心競爭力,大力發(fā)展核心主業(yè),把主業(yè)做大、做強、做精,沒有實現(xiàn)這個目標,萬萬不可輕舉妄動。對于一個企業(yè)而言,有了核心競爭力才有核心主業(yè),沒有核心主業(yè)是不可想象的,沒有核心主業(yè)就相當于企業(yè)沒有重心,重心不重,就不穩(wěn),企業(yè)就會在市場競爭的大潮中站不穩(wěn)腳跟。

2.結合行業(yè)特點盡量選擇進入與核心競爭力有較強戰(zhàn)略關聯(lián)的產業(yè)領域。戰(zhàn)略關聯(lián)的根本意義在于它可以使企業(yè)在某個領域建立起來的核心競爭力,比較容易的擴展到相關業(yè)務領域,從而擴大競爭優(yōu)勢的范圍和力度,從整體上提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。一般來說,我國企業(yè)應該首先選擇那些與主營業(yè)務和已經(jīng)建立起來的核心競爭力關聯(lián)密切、容易獲得關聯(lián)優(yōu)勢的領域作為多元化的主要進入目標,不要為一時的利潤所吸引,要考慮核心競爭力能夠作用的領域,確保多元化經(jīng)營的成功。

3.選擇合適時機實施多元化經(jīng)營,防止核心競爭力分散或弱化。多元化經(jīng)營的時機選擇要綜合考慮諸多因素,尤為重要的一點是行業(yè)或產品所處生命周期中的位置。按發(fā)展經(jīng)濟學觀點,任何產品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般地說,只要在現(xiàn)有產業(yè)內投資仍有盈利增長的機會,即產業(yè)生命周期尚未進入成熟期或者還有繼續(xù)擴大市場的機會,就沒必要急切追求多元化。

4.科學選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式。企業(yè)在進行多元化經(jīng)營之前,應該適度分析多元化的程度,科學選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式。企業(yè)能否從多元化經(jīng)營,多元化經(jīng)營發(fā)展到何種程度應由企業(yè)內部條件和外部環(huán)境決定。如果多元化程度過大,超出了企業(yè)管理和資源的承受能力,多元化的業(yè)務不僅能成新的利潤增長點,反而有可能成為負擔。多元化經(jīng)營模式大致可分為兩種:關聯(lián)型和非關聯(lián)型。其中,關聯(lián)型又可分為技術關聯(lián)型、市場關聯(lián)型、技術-市場關聯(lián)型。一般來說,技術關聯(lián)型較適合于密集度較高的企業(yè);市場關聯(lián)型較合適于技術密集度高且市場營銷能力強的企業(yè);技術-市場關聯(lián)型適合技術密度較高且市場營銷能力強的企業(yè);非關聯(lián)型由于操作復雜,需要較多的資金、技術,一般企業(yè)不宜采用。

成功的多元化經(jīng)營要求企業(yè)提高企業(yè)信息資源的使用效率和信息溝通的效率,這也就需要企業(yè)具有與多元化經(jīng)營相適應的組織結構。事業(yè)部制的組織結構是一種高效率的組織形式,能夠使企業(yè)內部信息充分溝通,提高信息的使用效率,使企業(yè)的資源能夠得到充分利用,因此不失為多元化經(jīng)營企業(yè)的最佳組織結構。不過企業(yè)在選擇事業(yè)部制的組織結構時,不能一味地照搬通用的成功經(jīng)驗,需要認識到事業(yè)部制組織結構對企業(yè)管理能力的要求,真正做到企業(yè)各事業(yè)部的資源和生產要素的彼此共享,并通過有效地信息交流使雇員共享短期和長期的企業(yè)目標,明確方向,更充分地投入到工作中去。

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