酒店管理中要強(qiáng)化“以人為本”

趙秀麗

一、“以人為本”的內(nèi)涵

“以人為本”中的“本”,我們既可以解釋為“根本”,也可以解釋為“資本(人力資本)”。由于作為人力資本載體的人不僅僅具有生產(chǎn)性,同時(shí)還具有社會性,所以對企業(yè)中的人應(yīng)當(dāng)視為人之“本身”,而不僅僅是作為一種資源,而是將人作為第一要素,作為第一生產(chǎn)力。當(dāng)今科技 、 經(jīng)濟(jì)發(fā)展一日千里,誰擁有人才優(yōu)勢,誰就能搶占經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制高點(diǎn)。

酒店是一個(gè)特殊的行業(yè),不同于一般的生產(chǎn)性企業(yè),它的特殊性決定了酒店的人性化管理具有兩面性,對酒店的管理不僅要從員工的需求方面來考慮,同時(shí)也應(yīng)該考慮如何滿足客人的人性化要求。酒店的人性化管理應(yīng)該是建立在 科學(xué) 管理的基礎(chǔ)上,采取的一種“以人為本”的管理 方法 。所以酒店的人性化管理,主要是對員工應(yīng)該實(shí)行正確的科學(xué)的人性化管理,“以人為本”就是“以員工為核心”。

二、酒店管理中“以人為本”存在的問題

1.薪酬制度不合理,用人機(jī)制不完善 。酒店一味強(qiáng)調(diào)多勞多得而忽視質(zhì)與量的協(xié)調(diào),造成了員工只顧量而不顧質(zhì),從而引起投訴, 影響了酒店聲譽(yù)。淡旺季工資一個(gè)樣,易引起員工的不滿,從而也影響了服務(wù)質(zhì)量。再者,給實(shí)習(xí)生的薪酬偏低,導(dǎo)致有一定熟練技能的實(shí)習(xí)生流失。

在用人機(jī)制上,存在短期行為,員工流失率高。 目前很多人認(rèn)為酒店業(yè)是吃青春飯的,因此不愿從事該行業(yè)。另外,多數(shù)酒店在員工招聘時(shí)過于注重其年齡及婚姻狀況,即使是在職員工(尤其是女性),到了婚育年齡時(shí)也面臨被解聘的危險(xiǎn),因此,很多員工不是把酒店當(dāng)做一項(xiàng)事業(yè)來做,而是一個(gè)跳板,一有機(jī)會就另謀他就。

2.對員工信任不夠,授權(quán)機(jī)制不靈活。信任是最好的管理,這一點(diǎn)很多企業(yè)都深有感觸。但國內(nèi)也有一些酒店對員工信心不足、信任不夠,管理者往往拿著放大鏡來審視員工,將員工的缺點(diǎn)無限放大,對員工持有懷疑戒備之心,員工稍有差錯(cuò)就嚴(yán)加訓(xùn)斥處罰,全然不顧違規(guī)者的內(nèi)心感受,使員工心懷不滿,與酒店離心離德。

在授權(quán)機(jī)制方面,酒店的管理人員卻往往忽視培養(yǎng)服務(wù)員工有效運(yùn)用權(quán)力的能力、忽視員工對企業(yè)所采取的授權(quán)管理措施的心理感受,忽視激發(fā)員工內(nèi)在工作動力的重要性。沒有創(chuàng)造一個(gè)增強(qiáng)員工的心理受權(quán)感的企業(yè)環(huán)境,員工并不一定能在工作中發(fā)揮自主決策權(quán),積極主動地為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

3.缺少必要的培訓(xùn),員工的發(fā)展空間不大 。新員工被招進(jìn)以后,只是簡單的培訓(xùn)就上崗了,而對老員工的培訓(xùn)也很少。以領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)為目標(biāo)的員工深造就更不必提了。這使得員工的工作熱情受挫,認(rèn)為沒有前途,看不到未來,因而加劇了人員流動。由于酒店在員工培訓(xùn)上不肯花費(fèi)精力,導(dǎo)致員工整體素質(zhì)下降,從而不能適應(yīng)酒店的經(jīng)營發(fā)展。并且,主要崗位基本飽和,升遷機(jī)會減少,看不到自我發(fā)展的希望,工作信心及熱情受影響。員工的服務(wù)只停留在技術(shù)性(方法、技能)的酒店服務(wù)階段,沒有達(dá)到功能性(意識、觀念、態(tài)度)的酒店服務(wù)階段。員工的服務(wù)是被動的,是在規(guī)章制度的激勵約束下進(jìn)行的,服務(wù)工作太過標(biāo)準(zhǔn)化、程序化。這種太強(qiáng)的約束性不可避免地會與個(gè)性發(fā)生沖突,抑制了個(gè)人的自主性、創(chuàng)造性。

4.缺乏有效的溝通,對員工關(guān)注不夠 。管理人員與員工之間缺乏必要的溝通,管理人員只注視員工的工作表現(xiàn),對表現(xiàn)不好者只是一味地批評,而沒有進(jìn)行面對面的溝通,了解其原因,致使員工逆反情緒高漲,從而影響他人。

另外,對員工的重視度不夠,對員工工作的滿意度關(guān)注較少。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)。一方面,員工對酒店工作不滿意,在工作中受到贊賞較少,感受不到工作帶來的成就感和樂趣,對工作的不滿意易產(chǎn)生倦怠情緒,從而影響工作的積極性和創(chuàng)造性。另一方面,由于酒店的激勵體系不合理,工資待遇缺乏行業(yè)競爭力,員工的晉升和培訓(xùn)機(jī)會少,進(jìn)修機(jī)會少。并且,業(yè)余生活單調(diào)。

針對以上酒店管理中“以人為本”存在的問題,酒店管理應(yīng)采取相應(yīng)的措施加以改善,強(qiáng)化“以人為本”管理,提高員工的滿意度,從而也促進(jìn)酒店的可持續(xù)發(fā)展。

三、酒店管理中強(qiáng)化“以人為本”的對策

1.建立合理的薪酬制度,完善用人機(jī)制 。

提高酒店員工的工資待遇,實(shí)行薪酬與貢獻(xiàn)掛鉤,對有突出業(yè)績的員工給予重獎。薪酬問題對酒店員工來說是最關(guān)心的問題之一,所以高薪是留住人的一種有效手段。酒店管理者應(yīng)該意識到這一點(diǎn),盡可能地提高員工的工資。同時(shí),要正確對待實(shí)習(xí)生,酒店要真正獲取高額利潤,只在減少員工的薪酬投入上下工夫是解決不了問題的,那樣做可以說是本末倒置。因此,酒店在用人方面,應(yīng)減少實(shí)習(xí)生的比重。對錄用的實(shí)習(xí)生也應(yīng)像對待正式員工一樣,給予合理的薪酬和工作安排。

完善用人機(jī)制,不以年齡、婚姻狀況為決定員工去留的標(biāo)準(zhǔn),而以工作能力作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。與業(yè)績好、能力強(qiáng)的員工簽訂較長期的用人合同。這樣可以解除員工的后顧之憂, 有助于留住人才。

對飯店內(nèi)年輕的業(yè)務(wù)骨干、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚吆驼莆諏ｉT技術(shù)的特殊人才分層次運(yùn)用各種方式加以培養(yǎng)。在飯店內(nèi)部建立起真正的“能上能下、人盡其才”的機(jī)制,最終使“不斷追求更好”成為員工的自覺行為,由此提高客人的總體滿意度。即便不是一線員工,也會通過他們對一線員工的后勤服務(wù)間接地影響顧客的滿意度。

2.信任員工,對員工授權(quán) 。凡事尊重、相信、理解員工,充分釋放員工的潛力和激情,使員工真正將企業(yè)視為“家”來摯愛、來創(chuàng)建。在尊重制度的基礎(chǔ)上對員工做到感情上融合、工作上放手、生活上關(guān)心,使信任成為酒店和員工之間的黏合劑、連心鎖,讓員工自己管理自己、自己提高自己,最大限度地減少管理成本,促使酒店業(yè)和員工和諧共振,共同發(fā)展。

對員工授權(quán),讓他們放開手腳自主地完成工作任務(wù),盡情地把工作才能發(fā)揮好,這是對員工信任的最好詮釋。如果員工在服務(wù)中需要層層匯報(bào)才能解決問題,一會影響工作效率,二會影響員工的情緒,抑制員工解決問題能力和創(chuàng)造力的發(fā)揮。酒店高層管理者要授權(quán)給下屬發(fā)揮才干、大顯身手的機(jī)遇。這樣有利于增強(qiáng)信任感,使上下級之間的關(guān)系變成合作共事,互相支持的關(guān)系,從而提高工作效率。所謂“人本”,顧名思義,就是以人為根本。概括地說,管理的人本觀念,是指在管理活動中,堅(jiān)持一切從人出發(fā),以調(diào)動和激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性為根本手段,以達(dá)到提高效率和人的不斷發(fā)展為目的的觀念。眾所周知,酒店競爭主要是服務(wù)質(zhì)量的競爭,而酒店的服務(wù)質(zhì)量掌握在員工手中,員工就成了酒店市場競爭中的主體力量,管理人才決定著酒店的發(fā)展方向和經(jīng)營成敗,因此酒店管理中要強(qiáng)化以人為本。□

(編輯/永安)