如何構(gòu)造采購管理的目標(biāo)體系

賀 斌

1什么是采購目標(biāo)管理

我們知道企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。凡是在工作成就和成果直接地、嚴(yán)重地影響企業(yè)的生存和發(fā)展的每個部門中，目標(biāo)都是必需的，他的成果必須用他對企業(yè)的成就有多大的貢獻來衡量。目標(biāo)管理是一種程序，使一組織中的上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自的貢獻的準(zhǔn)則。一個管理人員的職務(wù)應(yīng)該以達到公司目標(biāo)所要完成的工作為依據(jù)，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)每個人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大、人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。每個企業(yè)的管理人員或員工的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或員工對總目標(biāo)的貢獻。只有每個人的分目標(biāo)都完成了，企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的期望。管理人員和員工是靠目標(biāo)來管理，由所要達到的目標(biāo)為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制的。企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)來進行的。

采購部門無疑是企業(yè)的關(guān)鍵部門，采購是企業(yè)為滿足特定的需要而發(fā)生的外部購買行為，采購管理對企業(yè)意味著使購買物有所值。采購管理離不開三個主題：保質(zhì)保量，降低成本，提高效率。采購管理的好壞直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。采購部門的目標(biāo)來源于企業(yè)的總的目標(biāo)，是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)來制定的本部門所要完成的目標(biāo)。

2如何設(shè)定采購管理目標(biāo)體系

2.1目標(biāo)和戰(zhàn)略先于采購行為

采購管理目標(biāo)的設(shè)定包括確定采購部門的總體目標(biāo)和各基層單位的目標(biāo)?？傮w目標(biāo)必須是從戰(zhàn)略的高度來確定，總體目標(biāo)是部門在未來從事活動要達到的狀況和水平，其實現(xiàn)有賴于金體成員的共同努力。為了協(xié)調(diào)這些成員在不同的時空的努力，各基層單位的各個成員都要建立與部門目標(biāo)結(jié)合的分目標(biāo)。這樣就形成了一個以部門總體目標(biāo)為中心的一貫到底的目標(biāo)體系。在制定每個基層單位和成員的目標(biāo)時。上級要向下級提出自己的方針和目標(biāo)，下級要根據(jù)上級的方針和目標(biāo)制定自己的目標(biāo)方案，要在此基礎(chǔ)上進行協(xié)商，最后由上級綜合考慮后作出決定。

目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以求綜合平衡。企業(yè)往往難以把握目標(biāo)的“度”，過于單一，不利于全面協(xié)調(diào)，指標(biāo)一大套，讓人眼花繚亂，無所適從。兩種極端都不可取，企業(yè)既要明確設(shè)定目標(biāo)，又要對員工職責(zé)范圍的所有事項進行考核，同時還要考慮操作上的便利性。指標(biāo)不宜經(jīng)常變動，但指標(biāo)權(quán)重在不同的時期和環(huán)境都應(yīng)有所調(diào)整，這樣既可以保證考核指標(biāo)的持續(xù)性，也可以發(fā)揮目標(biāo)體系引導(dǎo)與約束的作用。

2.2量化采購指標(biāo)，避免模糊決策

目標(biāo)可以設(shè)置為任何期限，在大多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置可與月度、年度預(yù)算相—致。在制定目標(biāo)時，主管人員也要建立衡量目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)，如果制定的是定量的、可考核的目標(biāo)，無論是時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量等這些衡量標(biāo)準(zhǔn)，一般都要寫到目標(biāo)里去。在制定目標(biāo)系列時，主管人員和下級應(yīng)該一起行動，而不應(yīng)該不適當(dāng)?shù)貜娭葡录壷贫ǜ鞣N目標(biāo)。

目標(biāo)管理與過程管理并不沖突，過程性目標(biāo)是從總目標(biāo)中分解出來的，過程管理其實是多個結(jié)果管理，每一個結(jié)果既是一個目標(biāo)，往往也是一個控制點。換言之，目標(biāo)體系就是控制體系。

計劃的實施，目標(biāo)的實現(xiàn)，需要控制好關(guān)鍵業(yè)務(wù)，但是這樣的控制點太多，管理繁瑣，太少又難以保證全面覆蓋整個部門的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計劃，那么多少個控制點才是最優(yōu)?這些控制點又該如何平衡分配?

當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度較高，步驟清晰，工作內(nèi)容固定，則任務(wù)流程容易標(biāo)準(zhǔn)化，利于監(jiān)督控制，這—類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；

而當(dāng)任務(wù)比較模糊和不確定時，管理者的工作重心如果在細節(jié)上，無疑是對員工縛手絆腳，尤其在處理情急的危機事件的時候，頻繁的反饋導(dǎo)致貽誤時機，而且主管因為存在信息不對稱而錯誤指示，往往適得其反，比如對外埠的業(yè)務(wù)代表進行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，往往會事倍功半。

2.3目標(biāo)的執(zhí)行

采購部門中各層次的成員為了達成分目標(biāo)，必須從事一定的活動，活動中必須利用一定的資源。為了保證他們有條件組織目標(biāo)活動的開展，部門必須授予其相應(yīng)的權(quán)力，使之有能力調(diào)動和利用必要的資源。有了目標(biāo)，組織成員便會明確努力的方向，有了權(quán)力，他們便會產(chǎn)生強與權(quán)力使用相應(yīng)的責(zé)任心，從而能充分發(fā)揮他們的剪判斷能力和創(chuàng)造能力。使目標(biāo)執(zhí)行活動有效地進行。

3目標(biāo)績效考核和獎懲激勵

目標(biāo)體系作為績效管理的核心部分，必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員，戰(zhàn)略，運營流程和諧地統(tǒng)籌起來，使員工執(zhí)行行為與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)文化等相聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個細節(jié)動作執(zhí)行到位，還要使各個動作有機聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應(yīng)。

3.1員工角色定位、明確責(zé)權(quán)利

首先要讓每一個員工都有明確的目標(biāo)，“三個和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔(dān)責(zé)任，而成員總是認為別人不會盡全力，自己也就不會去努力，社會惰性導(dǎo)致團隊效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力能更科學(xué)地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落后者。

3.2抽象的總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為任務(wù)明確、具體的細分目標(biāo)，提高了目標(biāo)的操作性和可行性

細節(jié)把握程度越高，做得越細，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。而且，每個細分目標(biāo)的估計，也就是采購人員在思考如何去完成的過程，當(dāng)目標(biāo)分解完之后，采購人員對于下期的工作細節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據(jù)每個細節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃。并將其形諸文字，以作為追蹤執(zhí)行進度的反饋，更能保證作業(yè)效率與效果。其意義在于，目標(biāo)深度分解將結(jié)果管理轉(zhuǎn)化為過程管理，讓每個員工清楚自己的職責(zé)和任務(wù)，消除員工的盲目性，而且有利于提取關(guān)鍵業(yè)務(wù)，便于管理雙方監(jiān)督與控制，保證執(zhí)行效果。

3.3績效考核與激勵

績效考核與激勵是績效管理的源動力。績效目標(biāo)體系是維系人員，戰(zhàn)略與運營的紐帶，它也是績效管理循環(huán)體系的開始，績效目標(biāo)做好了，為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，也就成功一半了。

3.3.1考核目標(biāo)與個人目標(biāo)聯(lián)系起來一方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵僅狹義地與工資和獎金掛鉤，激勵應(yīng)是一個多元體系，因人而宜，更重要的是與員工職業(yè)生涯設(shè)計相聯(lián)系，以形成員工執(zhí)行的動因。企業(yè)應(yīng)將員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃與考核目標(biāo)相結(jié)合為基本原則，這樣才能真正培養(yǎng)員工的歸屬感。給員工足夠的發(fā)展與施展空間，比如對于有能力的員工，給他一畝三分地，以施展所長，對于能力差的員工，給他輪換崗位的機會，一是給員工更有挑戰(zhàn)的工作，讓他們擺脫枯燥、單一的工作而對環(huán)境感到滿意，這也是給他們更多學(xué)習(xí)的機會，幫助員工找到興趣與能力所在。如此才能最大程度上挖掘員工潛力，這樣公司在擔(dān)負培養(yǎng)人才的使命的同時，公司目標(biāo)也隨之實現(xiàn)。

3.3.2建立業(yè)務(wù)指標(biāo)體系和個人素質(zhì)指標(biāo)體系

在年中和年初(或年底)，集中進行員工的績效考核和職業(yè)規(guī)劃設(shè)計。針對采購部門的人員，就是對采購管理的業(yè)績回顧評價和未來的目標(biāo)制定。在考核中，交替運用兩套指標(biāo)體系，即業(yè)務(wù)指標(biāo)體系和個人素質(zhì)指標(biāo)體系。業(yè)務(wù)指標(biāo)體系主要包括：采購任務(wù)量否完成?采購成本是否降低?賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平?采購質(zhì)量是否提高?質(zhì)量事故造成的損失是否得到有效地控制?供應(yīng)商務(wù)性務(wù)是否增值?采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產(chǎn)部門?采購管理水平和技能是否得到提高?

當(dāng)然，這些指標(biāo)還可以進一步細化，如采購成本可以細化為：購買費用、運輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉儲成本等。把這些指標(biāo)一一量化，并同上一個半年或年度的相同指標(biāo)進行對比所得到的綜合評價，就是業(yè)務(wù)績效。

對個人素質(zhì)的評價相對就會靈活—些，因為它不僅包括現(xiàn)有的能力評價，還要包括進步的幅度和潛力。主要內(nèi)容包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創(chuàng)新能力、決策能力等。這些能力評價都是與業(yè)績的評價聯(lián)系在一起的，重要的是針對業(yè)績中不盡如人意的方面，如何進一步在個^能力上提高。為配合這些改進，企業(yè)要為員工安排許多內(nèi)部的或外部的培訓(xùn)課程。

3.3.3績效評估結(jié)束后，安排職業(yè)規(guī)劃設(shè)計

職業(yè)規(guī)劃設(shè)計包含下一個半年或年度的主要業(yè)務(wù)指標(biāo)和為完成這些指標(biāo)所需要的行動計劃。這其中又有兩個原則，第一個原ⅢⅡ是量化原則，如質(zhì)量事故的次數(shù)、成本量、供貨量等，第二個原則是改進原則，在大多數(shù)情況下，僅僅維持現(xiàn)狀是不行的，必須在上一次的績效基礎(chǔ)上有所提高，但提高的幅度要依具體情況而定。