歡迎！復(fù)雜性挑戰(zhàn)

摩根·威策爾（Ｍｏｒｇｅｎ?。祝椋簦澹欤?/p>

如果全球商業(yè)人士都認(rèn)同一個(gè)描述，這個(gè)描述應(yīng)該是：今天的世界是一個(gè)復(fù)雜的世界。經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓很多人想竭力弄清在他們的周圍到底發(fā)生了什么，各種事件以眼花繚亂的速度，有時(shí)是意想不到的方式發(fā)生了。這些戲劇性事件加劇了商業(yè)世界的錯(cuò)綜復(fù)雜，以及隨著全球化加快的變化速度。

復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)危機(jī)動(dòng)搖了商業(yè)世界的根基。在危機(jī)下，戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略意識(shí)比任何時(shí)候都有必要。戰(zhàn)略可以讓我們界定挑戰(zhàn)，然后找出解決方式。合適的策略和解決方式可以幫助企業(yè)度過(guò)危機(jī)。

在過(guò)去，我們常常提到“戰(zhàn)略家的思想”和富有遠(yuǎn)見(jiàn)、直覺(jué)的思想者：如發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并抓住機(jī)會(huì)的理查德·布蘭森；還有中堅(jiān)分析家，如謹(jǐn)慎制定擴(kuò)張計(jì)劃并實(shí)現(xiàn)通用電氣帝國(guó)成長(zhǎng)的杰克·韋爾奇。現(xiàn)在，這樣的方法已不再適用。事實(shí)上，像比爾·蓋茨、約瑪·奧利拉這樣當(dāng)代最杰出的商界領(lǐng)導(dǎo)人也意識(shí)到由于商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜，沒(méi)有最有效的單一解決方案。他們采用各種方法，把行業(yè)見(jiàn)解和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治鼋Y(jié)合起來(lái)制定相適應(yīng)的策略。這樣，他們不僅可以解決復(fù)雜性問(wèn)題，還可以變成真正的優(yōu)勢(shì)。他們不斷收集分析有關(guān)周圍環(huán)境的信息，并一直尋找機(jī)會(huì)。這樣，當(dāng)機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)，他們就迅速抓住機(jī)會(huì)。雖然很多人認(rèn)為理查德·布蘭森首先是一個(gè)直觀的領(lǐng)導(dǎo)者，但他很多對(duì)新的商業(yè)機(jī)會(huì)的決定遠(yuǎn)不是隨意做出的。他和維珍集團(tuán)的主要戰(zhàn)略家們分析了大量的潛在市場(chǎng)機(jī)會(huì)，當(dāng)他們確認(rèn)機(jī)會(huì)成熟時(shí)才采取大膽的行動(dòng)。

想知道在復(fù)雜商業(yè)世界中洞察和分析是如何結(jié)合的，讓我們先遠(yuǎn)離商業(yè)世界，進(jìn)入F1的賽場(chǎng)。F1的賽車手都具有高度的直覺(jué)判斷力，但在每位賽車手背后，其實(shí)都有一個(gè)由機(jī)械和技術(shù)人員組成的團(tuán)隊(duì)在提供支持，他們利用遙感勘測(cè)監(jiān)控賽車在比賽中的狀態(tài)：油耗、力度分布、輪胎和剎車的損耗，甚至是賽車手的血壓和心跳，當(dāng)然，也有賽道上其它賽車的相對(duì)位置和表現(xiàn)。所有這些訊息經(jīng)過(guò)分析后通過(guò)電波傳給車手，即使是在時(shí)速高達(dá)300千米時(shí)，車手也在分析判斷比賽的下一步狀況。

商業(yè)戰(zhàn)略與此類似。戰(zhàn)略制定必須在同時(shí)聚焦很多事情，在考慮周圍各種復(fù)雜事情進(jìn)展情況的同時(shí)還要保持進(jìn)度。毫無(wú)疑問(wèn)，要選擇是專注長(zhǎng)期戰(zhàn)略還是眼前現(xiàn)實(shí)，但二者都是必須的，而且要同時(shí)考慮。戰(zhàn)略家應(yīng)該是分析家或者是具有創(chuàng)意精神的思想家么?是的，應(yīng)該同時(shí)都是。除了少數(shù)的天才，很少有人可以做到。

出色的戰(zhàn)略家不再是一個(gè)人。像杰克·韋爾奇和理查德·布蘭森這樣的成功者雖然都具有領(lǐng)袖氣質(zhì)，但他們?cè)谥贫☉?zhàn)略時(shí)也不是一個(gè)人做決定。他們是團(tuán)隊(duì)中的一員。他們的見(jiàn)解是由團(tuán)隊(duì)中其他人的研究成果支撐的，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都擅長(zhǎng)不同的領(lǐng)域，他們圍繞著主題把各自的觀點(diǎn)匯集起來(lái)。因此，選擇合適的團(tuán)隊(duì)對(duì)CEO至關(guān)重要。

這種基于團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略制定對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力意味著什么?大多數(shù)的觀察家認(rèn)為，偉大的戰(zhàn)略家都會(huì)花很多時(shí)間思考創(chuàng)新。Satish Nambisan和Mohanbir Sawhney在新書(shū)《全球智慧》中呼吁CEO們應(yīng)跳出公司看問(wèn)題，要利用周圍的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造機(jī)會(huì)進(jìn)行創(chuàng)新。

當(dāng)代最杰出的商界領(lǐng)導(dǎo)人也意識(shí)到由于商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜，沒(méi)有最有效的單一解決方案。他們采用各種方法，把行業(yè)見(jiàn)解和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治鼋Y(jié)合起來(lái)制定相適應(yīng)的策略

這種新知識(shí)的發(fā)現(xiàn)可以通過(guò)正式渠道也可以通過(guò)非正式渠道獲得。諾基亞副總裁安西·范約基(Anssi Vanjoki)以“趨勢(shì)散步”出名。在訪問(wèn)一座新城市時(shí)，他會(huì)走到大街上、公園中及超市里，看人們何時(shí)何地使用這些設(shè)備，諾基亞的機(jī)會(huì)又是什么。

正是由于這種持續(xù)的信息收集，諾基亞形成了著名的“戰(zhàn)略靈活性”。這一詞匯是INSEAD商學(xué)院教授Yves Doz在他2008年出版的暢銷書(shū)《快戰(zhàn)略》中提出的。Doz認(rèn)為，成功的戰(zhàn)略家們是那些不斷進(jìn)行新的拓展并很好地理解變革的人。當(dāng)時(shí)機(jī)成熟時(shí)，他們就會(huì)抓住機(jī)會(huì)。諾基亞就做到了這一點(diǎn)。諾基亞把手機(jī)當(dāng)作大眾消費(fèi)品出售，而不是只滿足有限需求的特殊科技產(chǎn)品，從而改變了手機(jī)市場(chǎng)。20世紀(jì)初，亨利·福特也以同樣的方式對(duì)汽車工業(yè)進(jìn)行了革命性的變革。福特和諾基亞之所以可以變革，因?yàn)樗鼈兠芮嘘P(guān)注市場(chǎng)，知道未來(lái)的可能性是什么。

成功的戰(zhàn)略家做的第二點(diǎn)是進(jìn)行組織準(zhǔn)備工作，要擁有一個(gè)可以明確把知識(shí)轉(zhuǎn)化為可盈利產(chǎn)品和服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。如法國(guó)電子公司泰利斯，它有航空、防務(wù)、IT系統(tǒng)等部門(mén)，從事的都是精密的研究領(lǐng)域。泰利斯公司設(shè)計(jì)了“知識(shí)任務(wù)”針對(duì)客戶的問(wèn)題進(jìn)行信息篩選，然后找出解決方案。而當(dāng)恐怖主義和地區(qū)沖突導(dǎo)致世界不安全性大大增加時(shí)，泰利斯公司卻從這種風(fēng)險(xiǎn)中發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)，他們?yōu)榭蛻籼峁┌踩畔⑾到y(tǒng)以保障公司人員和財(cái)產(chǎn)的安全。

第三點(diǎn)是要具備同時(shí)把握長(zhǎng)期和短期視野的能力。即在實(shí)現(xiàn)公司階段性目標(biāo)的同時(shí)，也能保持長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。

當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)這些就必須行動(dòng)迅速?！吧虡I(yè)就是速度?！惫雀鐲EO施密特說(shuō)。而這樣的速度當(dāng)然要求公司戰(zhàn)略有足夠的敏捷性和靈活性，這不但需要戰(zhàn)略思考者能夠辨認(rèn)新的機(jī)會(huì)，而且要求組織上能夠?qū)Υ诉M(jìn)行重新配置并加以利用。

飛利浦CEO柯慈雷(Gerard Kleisterlee)在2007年的《歐洲商業(yè)論壇》雜志上寫(xiě)道：“你需要靈活地對(duì)你的資源進(jìn)行重新組合，因?yàn)樾碌脑鲩L(zhǎng)點(diǎn)并不總是依據(jù)你原有的商業(yè)模式產(chǎn)生?！痹谛驴萍嫉呐菽嗖ㄖ薪邮诛w利浦的柯慈雷發(fā)現(xiàn)，公司的資源相對(duì)分散，部門(mén)間的協(xié)作性較差。這位領(lǐng)導(dǎo)者啟動(dòng)了一項(xiàng)重組計(jì)劃，剝離了非核心、增值較差的部門(mén)，把剩余的部門(mén)整合到一個(gè)框架體系里運(yùn)作?；蛟S你發(fā)現(xiàn)這有點(diǎn)矛盾，但是有時(shí)候真的是這樣，越是靈活的系統(tǒng)同時(shí)也越復(fù)雜。

回到1950年代，組織行為學(xué)家Herbett Simon在點(diǎn)評(píng)控制化論時(shí)指出，最靈活的系統(tǒng)，無(wú)論是機(jī)器還是商業(yè)模式，必定有最龐大數(shù)量的運(yùn)動(dòng)部件。這樣復(fù)雜的系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)就是能夠完成更多樣的任務(wù)。然而，人們總是為復(fù)雜性而恐懼。這導(dǎo)致的結(jié)果就是他們總是想方設(shè)法把事情簡(jiǎn)單化。外包就是降低組織復(fù)雜性的一個(gè)解決方法，但是觀察家們逐漸發(fā)現(xiàn)，這并不能解決所有問(wèn)題，甚至?xí)a(chǎn)生新的問(wèn)題。James Champy在他2008年出版的Outsmart一書(shū)中爭(zhēng)論道，那些將設(shè)計(jì)和生產(chǎn)外包以精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)的公司其實(shí)精簡(jiǎn)掉了一些不該省去的方面。結(jié)合Herbert Simon的上述觀點(diǎn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，復(fù)雜架構(gòu)的程度不是一樣重要嗎?

我們可以再次回到F1賽車的例子上來(lái)。F1賽車比起大眾的高爾夫當(dāng)然要復(fù)雜很多倍，也更難駕駛，但是它卻能實(shí)現(xiàn)更高的速度。這告訴我們，一個(gè)復(fù)雜的機(jī)制能夠幫助一個(gè)組織或者一輛車，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所能企及的效果。

管理復(fù)雜性要求人們能夠走出傳統(tǒng)的思維模式。而一開(kāi)始，你就應(yīng)該明白，事物不總是如它的表象?！八雌饋?lái)很像一個(gè)釘子，然而你需要的或許并不是一把錘子?！睆?fù)雜性科學(xué)作家Kurt Richardson指出，“因此，決定做什么不是簡(jiǎn)單重復(fù)你以往在同一環(huán)境中所做的行為。”

Kurt Richardson也指出，對(duì)于一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，由多數(shù)人產(chǎn)生的決定要遠(yuǎn)比幾個(gè)人的決定有效。這也是復(fù)雜系統(tǒng)的天性，它會(huì)產(chǎn)生多種觀點(diǎn)，甚至多種樣式。所以，好的戰(zhàn)略不是個(gè)體的，是團(tuán)隊(duì)性的。偉大的戰(zhàn)略家有很多見(jiàn)解，但都和諧存在，不相沖突。

本文由羅蘭·貝格國(guó)際管理咨詢公司提供。譯孟令輝付瑞娟