兼并突擊手

謝　丹

連續(xù)不斷的收購讓軟件外包公司大展迅速獲得了規(guī)模效應。經(jīng)濟放緩時，這個“瞬間造城者”會消化不良嗎?

世界依然是平的。對于李本能而言，更是如此。

2002年，這位曾任IBM高管及多家的華人，在退休后的安逸生活和創(chuàng)業(yè)之間選擇了后者——在美國硅谷創(chuàng)立了大展集團(Achievo)，他雄心勃勃地要讓大展成為中國最大的離岸外包企業(yè)。

之前，這一行當幾乎是印度人一統(tǒng)天下，且盤踞已久。根據(jù)麥肯錫最新的報告估計,全球離岸外包產(chǎn)值將在2012年超過1600億美元。李本能則在七年前就看中了這塊巨大蛋糕，并試圖讓中國企業(yè)能在全球軟件外包舞臺上爭得一席之地。這并非頭腦發(fā)熱，憑借自己在硅谷“30年的經(jīng)驗”，李自信能讓大展在創(chuàng)立之初就處于一個較高的平臺上。

國際化的出身，據(jù)說至今還在讓大展的員工津津樂道。而當訪客步入大展位于北京上地工業(yè)園的公司時，則會感覺眼前一亮——十幾幅大展集團在世界各地分支機構(gòu)大樓的照片一字排開，這在某種程度上暗示著這個離岸外包公司的獨特之處——它在美國成立，卻認為自己是一家中國公司，并一直將視野定位于全球。

由于李本能在硅谷豐富的人脈資源，大展還未成立就已經(jīng)擁有訂單。但要在以人員規(guī)模制勝的軟件外包業(yè)進一步發(fā)展，李意識到單靠企業(yè)自身增長顯然過于緩慢，大規(guī)模并購是唯一有效的方式。2005年，大展開始了謀劃已久的并購行動。從并購第一家德國公司ICS開始，之后三年里，李錦成以大展業(yè)務整合副總裁的身份開始了他主導的十幾次并購行動。三年間，大展的規(guī)模從2000多人翻了一倍。

“盡管常規(guī)的并購應該是大公司并購小公司，但是大展在時間和戰(zhàn)略上不能等?！币焉未笳箒喼奘紫\營官的李錦成告訴《環(huán)球企業(yè)家》，并購是迅速擴大規(guī)模的最好辦法，甚至要有“蛇吞象”的膽識。

而說起三年前ICS與大展的并購，大展集團高級經(jīng)理何小巖能想到的最貼切的詞是“一拍即合”。在這家中國人創(chuàng)辦的軟件公司中，德國當?shù)貑T工占到絕大多數(shù)。盡管ICS在德國已站穩(wěn)腳跟，且擁有了奔馳、西門子這樣的大客戶，但何小巖所在的團隊卻始終不甘心，“對印度軟件業(yè)做這么大還是有點不太服氣，覺得中國應該做得更好?！?/p>

這種感情在2003年前后變得越發(fā)強烈，ICS開始嘗試回到國內(nèi)發(fā)展，并在上海設立了辦事處，但由于對國內(nèi)的環(huán)境較為陌生，首次嘗試并不順利，直到2005年李錦成找到他們。

“我們之前有過一次合作。”何小巖回憶說，談判的過程很快，因為對于雙方而言，這次并購是一個雙贏之舉。大展發(fā)現(xiàn)，要想開辟歐洲市場，在德國軟件業(yè)相對正規(guī)且具有中國背景的軟件公司，幾乎只有ICS一家，而ICS穩(wěn)定的奔馳、克萊斯勒、西門子等大客戶資源更為大展所看重。而對于只有40多人的ICS而言，想要做強中國的軟件業(yè)，具有中國背景且有全球定位的大展無疑是最佳選擇。

2006年8月，大展又并購了北方新宇(BBx)。這一并購在大展的十多起并購中頗為重要。已經(jīng)從事10年對日外包的北方新宇具有豐富的日本客戶資源，如何接受這樣一個重量級的子公司，二者如何整合，成為北方新宇董事長王世清和李錦成談判一年的難題。

王世清對《環(huán)球企業(yè)家》回顧說，換不換人是談判最主要的問題，但最終結(jié)果讓王感到滿意，“有的公司并購之后，會派財務負責人、市場負責人，把整個公司弄得底朝天，但大展不是這樣的公司，大展更多地尊重被并購公司的經(jīng)營方針”并購之后，北方新宇的管理團隊并無任何變動，平穩(wěn)的過渡讓王世清幾乎沒有感到到“并購帶來的痛苦”。

加上大展過去并購的兩家規(guī)模較小的對日外包公司，其日本事業(yè)部終于形成，且擁有了北方新宇的NEC、東芝、日立等近100家客戶資源。這些寶貴的客戶也是李錦成選擇并購對象的重要標準之一，“我們主要看三點，一是管理團隊，二是客戶，三是財務”李說。

李錦成亦對這些并購感到滿意，雖然他坦言掌控并購來的10多家公司很難，但表示“目前還沒有遇到大的問題?！?/p>

與此同時，中國軟件外包企業(yè)的并購整合也正暗流涌動。海輝軟件、天海宏業(yè)、科森信息三家公司合并組建海輝集團，軟體動力收購聯(lián)合創(chuàng)新……在這個以規(guī)模制勝的行業(yè)里，中國軟件外包企業(yè)正以前所未有的速度進行合并重組，以求壯大力量在全球外包舞臺上與印度企業(yè)一決高下。

在這股并購浪潮中，大展動作最為頻繁?！霸跇I(yè)內(nèi)一提起大展，其最大的特點就是并購，瘋狂并購?！币晃环治鰩煴硎尽?/p>

“建筑師”夢想

2008年，大展的并購動作開始減少，物理的并購相對容易，但真正內(nèi)部的消化卻才剛剛開始，且其復雜程度超出想象。“并購就是1加1，但是文化不一樣，做法不一樣，很可能就內(nèi)耗掉了，2都達不到，更別說大于2了?！崩铄\成坦言。

作為ICS的高管，何小巖還清楚地記得并購后和大展第一次合作時的“郁悶”。并購后不久，大展就接到ICS原來老客戶奔馳汽車的一個軟件設計項目，作為并購之后的首個項目，大展決定直接讓中國方面接手——這是一個冒險的決定。

當時擺在何小巖面前的有兩個選擇，一是把所有較為高端的客戶需求分析、整體架構(gòu)設計、質(zhì)量監(jiān)控等工作都在德國前端由ICS的員工做好，讓中國后端制作簡單的編程。另一個辦法則是冒險把所有的業(yè)務都拿給中國后端完成。在這兩個選擇面前，不論是ICS學是大展，都不約而同地選擇了冒險。

這源于并購之初雙方都想把“泥水工”培養(yǎng)成“建筑師”的夢想。在何小巖看來，無論中國后端的同事把技術(shù)做得多么深入，終究只是軟件外包產(chǎn)業(yè)鏈條中的“高級泥水工”?！拔覀冃枰氖且粋€建筑師，懂得如何去設計?！焙伪硎?。

這與ICS跟大展并購之初的設想有關(guān)，ICS并沒有把中國作為一個單純節(jié)省成本的地方，而是想通過歐洲成熟的軟件理論、工具、方法論把中國軟件業(yè)帶起來。盡管何小巖相信中國方面的潛力，但他們擔心的問題，還是提前到來了。

最讓何感到“郁悶”的是溝通問題。在德國前端，何小巖感到與客戶的溝通往往非常順暢，但與中國后端的溝通卻頗為費勁。“對于一群陌生的德國同事，中國同事存在這樣的顧忌，這個我問他，他會不會覺得我很煩啊，會不會顯得我很無知啊?！焙伟l(fā)現(xiàn)，中國同事不愛問問題的工作習慣時常導致“方杯子”的事情發(fā)生。他說，“客戶需要我們做一個杯子，但是中國后端做出來以后是個方杯子，客戶不滿意。”

為了盡快縮短磨合期，大展開始讓ICS和中國方面互派員工一起工作，讓其建立起初步的了解和信任。同時，大展還在每個功能模塊上建立起由前后端組成的工作小組，這樣就避免了前端把任務直接甩給后端的弊病，讓其在每天的工作中都有互動。何小巖深知，軟件行業(yè)靠的是人，人的效率受感情、環(huán)境的影響非常大。

經(jīng)過半年的努力，中國方面20多個員工終于獨立完成了奔馳的項目，讓奔馳負責此事的項目經(jīng)理頗為驚訝。這也讓何小巖堅信，中國軟件人才是有激情和潛力的，缺的只是帶路人，自己要做的，則是把現(xiàn)代軟件的理念、工具、方法論等國際一流的東西帶給他們。

盡管仍有中國同事不能理解從“泥水工”成長為“建筑師”的意義，不過，這并不妨礙大展的高速成長。過去幾年，這家公司每年都保持著40％左右的增速，利潤率則維持在15％。

“經(jīng)濟好轉(zhuǎn)之后還會繼續(xù)并購，單靠自身的增長擴大規(guī)模還是太慢了只有通過這樣的方式很快發(fā)展成上萬人的公司，跟印度的競爭才會好一些?！崩铄\成表示。