金融危機下的企業(yè)并購策略

并購既是企業(yè)成長壯大必須采取的方式，又是復(fù)雜程度最高、風(fēng)險最大的戰(zhàn)略行為。實現(xiàn)有效并購需要“五步走”。

源于美國次貸危機的全球金融風(fēng)暴已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延，一些企業(yè)因危機而瀕臨破產(chǎn)。實際上，全球每一次金融危機的蕭條時期，都是并購事件的高發(fā)時期。

然而，大量機構(gòu)的研究表明，全球范圍內(nèi)大規(guī)模企業(yè)并購僅僅不到30％的比例真正創(chuàng)造了價值，依照不同的成功并購標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)并購的失敗率在50％到70％之間。TCL收購德國施耐德、中國平安與富通集團的聯(lián)姻、美國在線收購時代華納公司，這些并購案例提醒人們，并購是復(fù)雜程度最高、風(fēng)險最大的戰(zhàn)略行為。

賽迪顧問近年來參與國內(nèi)企業(yè)并購的案例有10余家，總結(jié)過往的并購經(jīng)歷，并購過程的五步策略對提高企業(yè)并購的成功將有所裨益。

第一、明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)并購的試金石

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)結(jié)合宏觀經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有的資源和能力對企業(yè)未來發(fā)展做出的一個綜合性的安排，并購是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略的一個工具和手段而已。不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)企業(yè)，資產(chǎn)價值即使便宜，對主并企業(yè)而言只能是并購陷阱而已。

美國并購專家菲利浦·米爾韋斯指出，30％的失敗案例，其失敗的原因是選擇了錯誤的并購對象。究其根源，在于并購企業(yè)錯誤地認為危機帶來了目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的貶值，從而提升了并購所產(chǎn)生的價值，忽視了并購事件本身對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的適宜性。西門子公司集團副總裁、并購整合事業(yè)部總裁盧克斯說：“中國企業(yè)往往找價格比較便宜的公司進行并購，而不是考慮戰(zhàn)略和組織問題，這是中國企業(yè)并購成功率低的主要原因之一。”

第二、并購戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在并購中的具體體現(xiàn)，是并購活動的司南

并購戰(zhàn)略是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，為實現(xiàn)主并企業(yè)跨越式發(fā)展而對目標(biāo)企業(yè)做出的針對性地規(guī)劃和安排。只有未雨稠繆，才能保證并購戰(zhàn)略的設(shè)計客觀，不至于真正的并購價值和機會出現(xiàn)時主并企業(yè)一愁莫展，貽誤并購良機。

由于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略類型的多樣化，企業(yè)并購的動因也呈現(xiàn)出諸多差異性。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)更適合行業(yè)內(nèi)的橫向并購；以提高市場占有率為目的的企業(yè)，往往更傾向于前向一體化的并購策略，即主并企業(yè)將目標(biāo)企業(yè)向渠道商或者擁有良好營銷網(wǎng)絡(luò)的同一行業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)企業(yè)延伸；資源類或能源類企業(yè)更傾向于把上游的資源提供商作為并購的理想對象；而實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，往往傾向于圍繞自身的核心資源和能力，去并購行業(yè)外的企業(yè)，以實現(xiàn)更大的整合價值。

第三，盡職調(diào)查，為并購目標(biāo)企業(yè)脫去皇帝的新裝

為了提升被并購時的交易價值，目標(biāo)企業(yè)往往會隱匿一些對并購企業(yè)不利的信息，同時存在一些虛假信息。盡職調(diào)查有助于并購企業(yè)盡可能發(fā)現(xiàn)并購目標(biāo)的股份或資產(chǎn)的全部情況，是并購企業(yè)規(guī)避和控制并購風(fēng)險的有效手段。這些風(fēng)險包含了目標(biāo)公司財務(wù)賬冊的準(zhǔn)確性、并購后目標(biāo)企業(yè)資源的流失風(fēng)險(主要員工、供應(yīng)商和顧客的流失)、并購后可能對目標(biāo)公司運營或財務(wù)運作產(chǎn)生嚴重不良影響的因素等。并購企業(yè)必須通過盡職調(diào)查來彌補買賣雙方在信息獲知上的不平衡，以剝離目標(biāo)企業(yè)的虛假外衣。

第四，通過并購策略設(shè)置，提高并購過程可控性

并購策略設(shè)置包括并購方式選擇、并購對價的評估方式確定、并購對價的支付方式、并購過程的階段性設(shè)置。并購策略的設(shè)置通過增強并購過程的階段性管理，使并購過程風(fēng)險管理階段化，待一個階段的風(fēng)險明確之后，企業(yè)才會面臨下一階段的不確定性。一般而言，并購策略設(shè)置可通過以下幾種方式進行設(shè)置：

并購企業(yè)之間“先戀愛，后結(jié)婚”的并購機制。

即通過局部的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)加深雙方的理解，讓并購雙方在正式聯(lián)姻前積累一定的一心理準(zhǔn)備。上汽并購韓國雙龍案例留下的深刻教訓(xùn)，就是雙方在并購前未能有效地進行接觸和理解，剛開始上汽連會韓語的中高級管理人員都沒有，派不出合適的人去管理雙龍。上汽保留了雙龍的原管理團隊，但雙方的文化溝通還是存在障礙，再加上韓國人的民族主義情緒，導(dǎo)致并購之后麻煩不斷。

估值方式變革與參與分享機制設(shè)計。

從目前的并購案例分析來看，對目標(biāo)企業(yè)并購價值評估通常采取傳統(tǒng)的估值方法，如重置成本法、現(xiàn)金折現(xiàn)法、市場價值法等等，這些方法不僅難以有效反映目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)在價值，而且主要是從目標(biāo)企業(yè)自身的視角考察并購的價值。并購的真正價值源泉，來源于并購雙方融合后所帶來的“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。從經(jīng)濟學(xué)的視角考察，并購支付所帶來的邊際協(xié)同效應(yīng)才應(yīng)該是雙方交易的公允價格。由于預(yù)期的整合效應(yīng)難以有效進行衡量和觀測，雙方規(guī)避和分擔(dān)風(fēng)險的分享機制設(shè)計，成為并購策略設(shè)計的核心環(huán)節(jié)之一。

支付對價策略：

主要的對價支付方式包括支付現(xiàn)金、非現(xiàn)金資產(chǎn)置換、承接債務(wù)、分享收益等，混合型階段支付策略有利于保護和約束并購雙方的利益和行為?；旌闲椭Ц队欣诮档筒①徠髽I(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險，同時也能夠形成并購雙方的利益“捆綁效應(yīng)”，有助于推動并購后的整合。如果某些被并購企業(yè)達不到基本的要求，甚至發(fā)現(xiàn)是一個陷阱的話，延長對價支付期限，合理安排對價支付方式，盡量延緩現(xiàn)金支付，可以考慮中止并購合約，最大限度地降低企業(yè)的損失。

第五，整合與融合，以價值鏈能力提升為基礎(chǔ)

當(dāng)并購方獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后，需要將原有兩個或更多企業(yè)的不同運作體系(管理、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、企業(yè)文化等)有機地結(jié)合成一個整體，并迅速有效地運轉(zhuǎn)起來。并購后的整合與融合是企業(yè)并購中最重要的內(nèi)容之一，它在相當(dāng)程度上決定了并購能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

價值鏈整合一般分為三個部分，上游價值鏈整合、下游價值鏈整合、企業(yè)內(nèi)部價值鏈整合。上有價值鏈整合重點關(guān)注并購企業(yè)雙方對供應(yīng)商管理、采購制度統(tǒng)一和完善、采購和物流配送體系的統(tǒng)一和建立，其中采購資源的優(yōu)化和共享是上游價值鏈整合的核心。下游價值鏈的整合主要圍繞企業(yè)外部營銷網(wǎng)絡(luò)、營銷資源、營銷區(qū)域、客戶管理、分銷渠道等方面進行整合，下游價值鏈整合有時也歸類為營銷活動整合。

企業(yè)內(nèi)部整合分為輔助性活動和基本活動整合。輔助性價值鏈活動中人力資源、企業(yè)文化的整合是并購整合活動的基礎(chǔ)，對并購成功與否起決定性作用。而基本價值鏈活動中，主要包含生產(chǎn)經(jīng)營、營銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)等活動的整合，營銷和客戶服務(wù)活動的整合占主導(dǎo)地位，它是以顧客為中心的服務(wù)理念的外在體現(xiàn)。