成功推出新產(chǎn)品的關(guān)鍵因素

翻譯：林依珊

借鑒成功，避讓失敗，讓新產(chǎn)品成功率高些再高些。

根據(jù)羅伯特庫伯博士所著的《新產(chǎn)品制勝》一書，新產(chǎn)品推出后失敗的幾率是25％到45％，因產(chǎn)品所屬產(chǎn)業(yè)而異。(庫伯的這本書是本必讀書，至今仍堪稱經(jīng)典)。拿食品業(yè)來說，1995年一項研究表明，19000種新產(chǎn)品推向超市后，兩年內(nèi)一半的產(chǎn)品從貨架上消失了。

從那些創(chuàng)造、采用和銷售新產(chǎn)品和服務(wù)的眾多龍頭和成功的標(biāo)桿企業(yè)中，我們很容易辨別總結(jié)出那些高失敗率的關(guān)鍵因素是什么。這些標(biāo)桿企業(yè)就是我們研究的財富100強(qiáng)，他們從不同的方面肯定了我們的經(jīng)驗?？偨Y(jié)起來，主要如下：

一、最成功的公司總是不斷推出新產(chǎn)品的公司。

Rubber Maid，3-M，惠普等公司廣泛被認(rèn)為是不斷推出新產(chǎn)品的“機(jī)器”。它們的企業(yè)文化與新產(chǎn)品合拍，公司所有，的人都思考新產(chǎn)品。消費(fèi)者也每年都期待著公司的新產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略來自公司的領(lǐng)導(dǎo)者，他們堅信如此，但更重要的是，他們還通過行動將這種思想貫徹到公司中去。

二、有清晰的戰(zhàn)略方向。

他們不是僅僅把開發(fā)新產(chǎn)品的任務(wù)交給研發(fā)部門就不管不問了，他們還要確保公司的每個員工知道公司的戰(zhàn)略方向，公司中所有的部門都向著這個戰(zhàn)略方向努力。

三、公司文化已與新產(chǎn)品聯(lián)系在一起。

無論是向內(nèi)還是向外，各級管理人員、通過各種媒體傳遞的信息只有一個：公司專于推出新產(chǎn)品，以服務(wù)為本。通過行動而不是口號來創(chuàng)建企業(yè)文化。

四，確保實現(xiàn)此戰(zhàn)略的人力資源和資金撥付到位。

沒有充分的人力資源和資金保障的話，公司以創(chuàng)新為本的口號就是一句空話。

五、推出新產(chǎn)品需要多部門的協(xié)作。

每個部門都必須為新產(chǎn)品出力。應(yīng)該及時告知他們公司的活動，讓他們在新產(chǎn)品開發(fā)過程中發(fā)揮積極作用。

六、應(yīng)該有一個指揮中樞。

如果沒有一個負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、推進(jìn)、協(xié)調(diào)工作的新產(chǎn)品開發(fā)小組，努力肯定很快失敗。

七、成功推出新產(chǎn)品的公司都有一個最適合他們的程序。

你可以借鑒已有程序或自己制定程序，但這個程序應(yīng)該為你的公司量身打造，最好是由你本人在專家的指導(dǎo)下制定。

八、建立明確的成敗衡量標(biāo)準(zhǔn)。

如果你都不知道何為成功，你怎么去衡量結(jié)果呢?有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該事先制定好，應(yīng)該清楚自己有何期望，成功后會帶來何種回報。

經(jīng)與該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者對話，我們的結(jié)論與他們的經(jīng)驗是一致的。根據(jù)我們的研究，我們能發(fā)現(xiàn)五個因素是導(dǎo)致公司開發(fā)新產(chǎn)品失敗的原因，以此排列如下：

一、缺乏戰(zhàn)略方向。

所有一流公司和該領(lǐng)域的專家都認(rèn)為，戰(zhàn)略方向是開發(fā)新產(chǎn)品取得成功的第一要務(wù)和起點。戰(zhàn)略方向還必須與公司的各部門融為一體，與公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)相符。戰(zhàn)略方向決定競爭戰(zhàn)略等等。

不幸的是，在許多情況下，很難甚至不可能從高級管理層那里獲得戰(zhàn)略方向。新產(chǎn)品研發(fā)小組僅被命令：“一定要取勝，現(xiàn)在就去做吧!”潛臺詞就是：“戰(zhàn)略方向你自己看著辦，方向出錯時我們會提醒你的”?？墒?，當(dāng)走投無路時，其代價是多么高昂啊!

確定戰(zhàn)略方向確實需要花時間和精力，但一旦確定，你會發(fā)現(xiàn)它將指引你的新產(chǎn)品走向成功。

二、缺少程序。

所有的專家都說，成功必須需要程序。必須建立一套頂級的程序模型。還必須培訓(xùn)一個核心團(tuán)隊，來與整個公司進(jìn)行交流，以確保每個員工都進(jìn)入程序，并適應(yīng)程序。

不制訂程序就成功的奇跡有時也會發(fā)生，但那只是撞大運(yùn)。但是，當(dāng)你制訂一套程序時，你可以使你的公司變得擅長推出新產(chǎn)品，并成功推向市場。

三、缺乏資源。

資源應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)去分配。通常，期望值是目標(biāo)和戰(zhàn)略的一部分。要想取得預(yù)期結(jié)果或收益，就需要為此撥付一定的資源。

資源、資金和人力就像人的五指。如果你單個單個的手指去擊打目標(biāo)，它就不如五個手指合攏成拳頭時擊打那么有力和有效。

四、缺少核心競爭力。

世界級的公司對自己的核心競爭力有徹底的認(rèn)識，并能將其與公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，以最大限度地利用這些核心競爭力。要想懂得需要何種核心競爭力，你需要知曉你即將要進(jìn)行競爭的市場。

很少有公司去研究其需要不斷變化的核心競爭力。更重要的是，他們不知道要實現(xiàn)其戰(zhàn)略方向需要何種競爭力。大多數(shù)公司就像孩子：要時才想它。實際上，事情并不這么發(fā)展。成功推出新產(chǎn)品需要戰(zhàn)略方向，需要程序，但這些都無濟(jì)于事，如果你不知道你善于傲什么或你將變得善于做什么。

五、缺少對消費(fèi)者需求的了解。

在充滿競爭的環(huán)境中推出新產(chǎn)品的根基是對消費(fèi)者需求的真切了解。為了知曉消費(fèi)者的需求，許多公司使用最先進(jìn)的手段：主要用戶需求分析、抽樣調(diào)查、先進(jìn)的客戶管理監(jiān)測系統(tǒng)等等。

相關(guān)鏈接：

哈佛商學(xué)院市場營銷學(xué)副教授約翰·古維爾在《新產(chǎn)品如何讓客戶心動》一文中指出，新產(chǎn)品失敗率如此之高，很重要的原因在于，消費(fèi)者會將傳統(tǒng)產(chǎn)品或者自己已有產(chǎn)品的優(yōu)點放大3倍，而開發(fā)者會把新產(chǎn)品的新增功效夸大3倍，結(jié)果導(dǎo)致創(chuàng)新者對市場需求的預(yù)測是消費(fèi)者實際需求的9倍。倘若不予糾正，這種錯誤必將導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。九倍效應(yīng)

希望消費(fèi)者接受創(chuàng)新產(chǎn)品的公司都面臨一個根本問題：雖然開發(fā)者已認(rèn)同這些產(chǎn)品，并將它們作為必需品，但消費(fèi)者卻很不愿意舍棄現(xiàn)有的產(chǎn)品。這種矛盾導(dǎo)致創(chuàng)新者對市場需求的預(yù)測與消費(fèi)者的實際需要之間出現(xiàn)錯位，誤差高達(dá)9倍。

面對這種令人沮喪的狀況，公司應(yīng)該采取哪些行動，才能確保消費(fèi)者接受新產(chǎn)品呢?公司必須首先考慮新產(chǎn)品要求消費(fèi)者作出哪些改變。

新產(chǎn)品實現(xiàn)的價值

公司在新產(chǎn)品的使用方式上改動越大，要求消費(fèi)者做出-的行為改變也就越大。盡管公司可以通過改進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)造價值，但實現(xiàn)這些價值最輕松的方法則是，盡量不要讓消費(fèi)者改變行為。正如圖中所示，根據(jù)這種動態(tài)關(guān)系可以劃分出4類創(chuàng)新產(chǎn)品。