瀘州老窖的營銷模式創(chuàng)新

從廠家角度來說，瀘州老窖并不參股和控股這種片區(qū)股份制銷售公司，該模式要發(fā)揮作用并走上良性循環(huán)，且始終為瀘州老窖服務，廠家需要做出哪些努力呢?

即使在金融危機影響下國內(nèi)高檔白酒銷售下滑，瀘州老窖仍在努力實現(xiàn)“超常規(guī)拼搏型第三次創(chuàng)業(yè)”，爭取未來3-5年凈利潤將保持兩位數(shù)增長的發(fā)展目標，爭取在2013年銷售額突破100億。

根據(jù)瀘州老窖的發(fā)展規(guī)劃，公司戰(zhàn)略上仍舊堅持做大做強白酒產(chǎn)業(yè)，同時發(fā)展金融證券業(yè)。在白酒產(chǎn)業(yè)上，公司將繼續(xù)推行“雙品牌塑造，多品牌運作”戰(zhàn)略，對國窖1573實行限產(chǎn)保質(zhì)、量服從于價、重質(zhì)量、重結(jié)構(gòu)原則，對瀘州老窖特曲按“出廠價200元，銷售2萬噸”的目標運作，對中低端品牌實施“以量為主，強化競爭”。

為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，瀘州老窖也開始進行營銷模式上的創(chuàng)新。

早在今年3月下旬，瀘州老窖總經(jīng)理張良就已經(jīng)意識到了宏觀經(jīng)濟勢必會對瀘州老窖的高檔酒造成一定程度影響，他曾向媒體透露：“擬和部分骨干經(jīng)銷商，以共同出資的方式成立利益聯(lián)盟體，通過老窖產(chǎn)業(yè)資本、金融資本，以及證券資本的全面整合，共同對抗宏觀經(jīng)濟形勢給雙方帶來的風險?！?/p>

這一模式就是設立股份制片區(qū)銷售公司。該模式為：瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當?shù)亟?jīng)銷商共同入股，成立片區(qū)銷售公司。瀘州老窖通過合同對銷售公司的行為予以規(guī)范和監(jiān)督，經(jīng)銷商以資金入股后，從銷售公司拿貨可以獲得更多優(yōu)惠，在擴大自身銷售時也可以獲得銷售公司的分紅。據(jù)報道，今年4至6月，瀘州老窖已分別在湖南、四川、北京成立試點，實施該營銷模式。

分析師表示，該模式有借鑒格力電器的“股份制區(qū)域銷售公司”，但又有不同：最大的不同在于，格力參股或控股了區(qū)域銷售公司，但老窖與區(qū)域銷售公司無股權(quán)關(guān)系；另外，不同于格力電器下游被國美、蘇寧壟斷，且空調(diào)產(chǎn)品需要售后服務投入，瀘州老窖的銷售模式風險更小。在運營管理上，瀘州老窖的股份制片區(qū)銷售公司董事長由經(jīng)銷商推選，總經(jīng)理由公司選派；格力的股份制區(qū)域銷售公司董事長由廠家決定，總經(jīng)理由經(jīng)銷商選舉。

該模式能給瀘州老窖帶來什么呢?

招商證券認為，銷售人員加入銷售公司，能為老窖節(jié)省大量銷售費用和管理人工等支出；經(jīng)銷商以資金入股，并支付保證金等，瀘州老窖能增加現(xiàn)金流入；瀘州老窖和經(jīng)銷商利益捆綁，有利于實現(xiàn)對終端價格管控，并團結(jié)一批當?shù)剌^具有實力的經(jīng)銷商。聯(lián)合證券認為，該模式利用股權(quán)實現(xiàn)利益捆綁，有利于發(fā)揮各經(jīng)銷商渠道資源的合力，并防止同一區(qū)域內(nèi)不同經(jīng)銷商之間的相互競爭和渠道資源浪費，化解其短期行為。但廠家與消費者之間距離容易被疏遠，信息不對稱增強。招商證券指出，潛在風險還包括入股經(jīng)銷商和一般經(jīng)銷商的內(nèi)部渠道競爭加劇等等。

一位實地對股份制片區(qū)銷售公司進行考察的分析人士透露，目前，經(jīng)銷商對于參股銷售公司很踴躍，公司已收到大量入股資金和保證金。但由于試點公司成立時間不長，后續(xù)效果還要觀察。

股份制片區(qū)銷售公司，在白酒行業(yè)引用實施的，瀘州老窖算是首家。這一模式是否真如分析的那般，在白酒行業(yè)起到那么明顯的作用呢?從廠家角度來說，瀘州老窖并不參股和控股這種片區(qū)股份制銷售公司，該模式要發(fā)揮作用并走上良性循環(huán)，且始終為瀘州老窖服務，廠家需要做出哪些努力呢?

瀘州老窖非格力，新模式存在不確定變數(shù)

高春利

本案例如僅基于在高檔酒類市場上的渠道變革新模式來探討，筆者認為瀘州老窖這種做法有三點需廠家引起關(guān)注。

第一，格力模式也就是“廠商聯(lián)盟共同體”的建立本是格力的一種無奈之舉，其建立之初的本意是為了解決渠道沖突和“廠商價值一體化”這兩個核心問題。因為渠道沖突的本質(zhì)就在于利益之爭，廠家想盡最大可能的榨取經(jīng)銷商的資源；而經(jīng)銷商最大的顧慮在于，倘若投入資源和精力去開拓并精耕市場，明天如果被取消代理權(quán)，這一切的努力都將是鏡中花，水中月。同時由于利益和經(jīng)銷商貿(mào)易本能的驅(qū)使，他們自始至終都在尋求資本效率最大化。從這個關(guān)鍵點分析，格力渠道銷售模式的創(chuàng)新既是在歷史基礎上的自然延伸，也是因主流渠道失控而被迫進行的綁定。

格力渠道模式通過控股和參與解決了廠商之間的最本質(zhì)分歧、徹底消除各自的顧慮，放下包袱，全力開拓市場。另外一個層面，也解決了格力和經(jīng)銷商兩撥優(yōu)秀業(yè)務員的職業(yè)生涯發(fā)展歸宿問題。從這個層面看，留住了優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，留住了優(yōu)秀的業(yè)務員，該區(qū)域銷量不好都不行。

第二，瀘州老窖這種渠道創(chuàng)新模式看似和格力的渠道創(chuàng)新很相像，但一對比就發(fā)現(xiàn)模式間只不過是形似而已，筆者認為格力渠道模式屬于典型的“中央集權(quán)制”模式，而目前瀘州老窖這種模式屬于典型的“分封制模式”，這二者之間最大的區(qū)別在于權(quán)利的結(jié)構(gòu)模式不同。倘若瀘州老窖要在這種策略引導下擴張，有如下問題需要仔細思考：

1)、短時期內(nèi)無論是合同的約束還是銷售政策的把控，應該不會有太大的波折，銷售規(guī)模也會迅速擴張?？墒且坏┻@個合作體在區(qū)域中既有了規(guī)模又有了資金實力，瀘州老窖如何管控這個諸侯?如何能做到令行禁止，統(tǒng)一思想和行動步伐?

2)、毋庸置疑，這種模式最大受益者是區(qū)域營銷人員和經(jīng)銷商，其次才是瀘州老窖這個品牌。這種模式雖然短時間內(nèi)解決了渠道沖突的問題，但對于人才的培養(yǎng)和把控卻是失效的。簡單地說，格力空調(diào)所有的業(yè)務員都是格力這個大品牌下的子公司員工，而瀘州老窖合作體的員工又將從屬于誰呢?還能算是瀘州老窖這個大品牌下的員工么?甚至向下推想，一個階段的殘酷整合后，大批得不至Ⅱ精神共鳴的業(yè)務員，尤其是那些優(yōu)秀的業(yè)務員有可能出現(xiàn)人才外流的趨勢。

3)、雙方?jīng)]有股權(quán)關(guān)系，也就意味著沒有根本的制衡關(guān)系保障。即使派遣了總經(jīng)理甚至董事長，一旦進入“地頭蛇”的勢力范圍，時間一長久，雙方對于營銷策略、資源配置、經(jīng)銷商管理、員工管理等諸多因素勢必產(chǎn)生摩擦和沖突，在正常的具有法律效力的框架體系下，這些沖突掀不起大風浪，但沒有了制衡和約束，瀘州老窖如何去協(xié)調(diào)和管控?

第三，區(qū)域公司一旦做大，簡單來說，這個孩子并不是瀘州老窖的，它有其自身的追逐目標，那就是利潤。而貿(mào)易性公司的本質(zhì)問題就是通過低價買進高價拋售來完成價值的轉(zhuǎn)移。當這個孩子養(yǎng)大后，其本能的第一件事情就是迫使其上游企業(yè)也就是瀘州老窖廠家做出價格上的讓步。其規(guī)模越大，這種情況越多。同時也會大量要求廠家在促銷物料和市場贈品方面甚至是區(qū)域廣告拉動加大投入，理由很簡單一廠家不花錢，又要實現(xiàn)銷量擴張，勢必該部分資金要由區(qū)域公司來承擔，而這將大大減少股東的利潤回報。這種矛盾逐漸積累到一定程度，將會重新形成廠家和區(qū)域公司之間的“博弈關(guān)系”。到那時，瀘州老窖將何去何從?

總之，瀘州老窖這種渠道模式在筆者看來尚存很多不確定變數(shù)，尤其是在長期利益協(xié)同這一重大關(guān)鍵點上，并沒有能給予有效的解決，只不過是短時間內(nèi)一種緩解矛盾的方法而已。

時間在變，人也在變，唯一不變的是利益。

當創(chuàng)新遭遇創(chuàng)新

關(guān)雪峰

瀘州老窖作為傳統(tǒng)的四大白酒品牌，一直在國內(nèi)保持著領(lǐng)先地位，但是在上世紀90年代期間沒有跟上調(diào)價的節(jié)奏，瀘州老窖的價格逐漸與五糧液和茅臺拉開了距離。2001年瀘州老窖推出了國窖1573，經(jīng)過了7年的努力，使得瀘州老窖站穩(wěn)了高端白酒的地位，開始在2007年重新在瀘州老窖品牌系列開發(fā)發(fā)力，經(jīng)過2年的努力，瀘州老窖完成了高、中、低端產(chǎn)品的布局。而為了進一步應對經(jīng)濟危機帶來的沖擊，瀘州老窖又在營銷管理方面展開布局，可以說瀘州老窖的每一步都是按照既定的戰(zhàn)略布局在開展。

在營銷管理中除了產(chǎn)品管理之外，還存在著區(qū)域管理和渠道管理兩個難題。對于區(qū)域管理來說，竄貨、放低價和同時兼作其他品牌是困擾著許多廠商的三個難題。而渠道管理中的難題則是如何使得產(chǎn)品的銷售渠道分布更加合理，盡量減少對單一渠道的依賴。

瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當?shù)亟?jīng)銷商共同人股成立片區(qū)銷售公司，是瀘州老窖營銷創(chuàng)新的一種嘗試，這種廠商與經(jīng)銷商聯(lián)合成立銷售公司的做法有不少企業(yè)曾經(jīng)采用，格力電器就曾經(jīng)使用這個方式和經(jīng)銷商共同成立銷售公司，還有一些企業(yè)則是采取廠商和經(jīng)銷商互相持股的方法來結(jié)成同盟，但是在具體運作上和瀘州老窖的模式還有很大的不同。廠商與經(jīng)銷商成立片區(qū)銷售公司，首先能夠解決經(jīng)銷商不專注這個問題，片區(qū)銷售公司的成立能夠促使瀘州老窖的經(jīng)銷商把全部精力和資源放在瀘州老窖的品牌運作中來。

在進行片區(qū)銷售公司運作的過程中，瀘州老窖如何解決好竄貨和放低價現(xiàn)象，也是片區(qū)銷售公司能否成功的關(guān)鍵所在。雖然在許多報道中，瀘州老窖宣稱將以合同的方式來約束參加片區(qū)銷售公司計劃的經(jīng)銷商，但參加這個計劃的試點省份是市場銷售比較不錯的區(qū)域，由于能夠拿到更低的進貨價格，即使片區(qū)銷售公司自己不想竄貨，而其他省份中和他們關(guān)系不錯的經(jīng)銷商可能會從這些片區(qū)銷售公司拿貨，商人逐利的本性使得竄貨行為很難被杜絕。而造成竄貨行為的另一個因素是，廠商對不同區(qū)域的銷售策略和銷售政策的制定不是很合理，成熟市場的區(qū)域銷售政策和新開拓市場的區(qū)域的銷售政策沒有進行區(qū)別制定，當對經(jīng)銷商的考核只是銷量和價格這兩個主要指標時，竄貨行為就很難杜絕。

瀘州老窖在進行營銷創(chuàng)新過程中可能需要從根本上思考如何對經(jīng)銷商進行分層管理，同時對市場進行成熟度分析，對不同成熟度的市場進行區(qū)別管理，和公司最緊密合作的成熟市場中的核心經(jīng)銷商才采用成立片區(qū)銷售公司的方式合作，這樣既可以協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)的大經(jīng)銷商和中小經(jīng)銷商的合作關(guān)系，也可以解決參與方由于受到政策保護而不恩進取、缺乏市場開拓的動力等問題。

白酒的銷售主要通過團購、商超和餐飲這三個渠道展開的，目前瀘州老窖在餐飲渠道上遙遙領(lǐng)先，但是在團購和商超方面則遠遠落后于五糧液和茅臺。瀘州老窖在解決好了區(qū)域銷售管理的難題后，可能下一個目標就是解決好團購和商超的渠道問題。

短期穩(wěn)定，長遠死定

黃常捷

瀘州老窖設立股份制片區(qū)銷售公司無非是想拉攏、激勵經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商之間減少摩擦，并使其在眾多產(chǎn)品中盡力推銷瀘州老窖。

但是股份制片區(qū)銷售公司是由瀘州老窖的區(qū)域銷售人員與經(jīng)銷商成立的，瀘州老窖除了缺乏對股份制片區(qū)銷售公司的控制權(quán)，更重要的是股份制片區(qū)銷售公司沒有屬于瀘州老窖真正的代表，以維護瀘州老窖的利益。

雖然從表面看來，瀘州老窖的區(qū)域銷售似乎可以代表并維護瀘州老窖的利益。但實際上，一旦銷售公司成立，這些區(qū)域銷售恐怕將更加側(cè)重于維護他們自身的利益。

盡管瀘外隆窖可以與銷售公司簽署協(xié)議，對銷售公司進行適當?shù)墓芾?，但以一紙協(xié)議就想讓銷售公司心服口服，甚至死心塌地為瀘州老窖服務是不實際的。或許瀘州老窖在短期內(nèi)將獲得銷售公司的大力支持，但只要過一段時日銷售公司就會打起自己的算盤，甚至犧牲瀘州老窖的利益來獲取更多的自身利益。

那銷售公司將會與瀘州老窖發(fā)生怎樣的沖突呢?

銷售公司作為一家獨立自主的公司，只要有其他競爭廠家提出更優(yōu)惠的條件，讓銷售公司“棄暗投明”，銷售公司很難說不。

就算銷售公司不完全倒戈，他們也很有可能利用自身的銷售渠道代賣其他產(chǎn)品。這些產(chǎn)品雖然未必是瀘州老窖的直接競爭對手，但瀘州老窖將不會獲得銷售公司的100％關(guān)注。

而瀘州老窖所指望幫他們看家護院的區(qū)域銷售人員，這時也早已經(jīng)是銷售公司的老板、股東，而不是瀘州老窖的員工了。這些區(qū)域銷售人員更多會以自己的利益做優(yōu)先考慮。

最終，瀘州老窖原先想通過設立股份制片區(qū)銷售公司以拉攏有實力、業(yè)績強的經(jīng)銷商，反而將是作繭自縛的行為，將被這些銷售公司置于一個更為被動的局面。而到時候，他們最富有經(jīng)驗，原本能夠周旋于經(jīng)銷商的區(qū)域銷售人員將與自己對立。屆時，瀘州老窖將死得特別難看。