從市場角度看待產(chǎn)品開發(fā)

產(chǎn)品開發(fā)這個主題是和企業(yè)整體戰(zhàn)略休戚相關的，同時產(chǎn)品開發(fā)是一個系統(tǒng)性的工程，

需要企業(yè)系統(tǒng)性解決。

產(chǎn)品研發(fā)存在的誤區(qū)

孫子曰，“兵者，死生之地，存亡之道，乃國之大事。。其意思是說用兵乃是國家生死之事，而對于企業(yè)來說，產(chǎn)品即是企業(yè)最重要的事情。無數(shù)企業(yè)其成也產(chǎn)品，敗也產(chǎn)品，可以說產(chǎn)品與企業(yè)生死與共，是企業(yè)的代名詞當不為過。

正因為如此，所以歷來所有的企業(yè)都將產(chǎn)品提升到戰(zhàn)略高度來考慮，尤其是產(chǎn)品的開發(fā)。倘若企業(yè)失去后續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)，那么企業(yè)在未來競爭中的后勁不足，失去持續(xù)前進的動力。當然，想謀事的企業(yè)家都很重視產(chǎn)品開發(fā)，但縱觀國內大多數(shù)企業(yè)，在產(chǎn)品研發(fā)方面都存在如下誤區(qū)：

●產(chǎn)品研發(fā)主要就是產(chǎn)品的訴求策劃，完全靠“賣點”在支撐；

●創(chuàng)意很多，但大都脫離了企業(yè)的基因和文化淵源，使得創(chuàng)意和產(chǎn)品呈“兩張皮”狀態(tài)；

●研發(fā)人員不懂市場，同時市場人員也不關心產(chǎn)品開發(fā)，甚至互相指責和攻訐；

●“長官意志”拍腦袋狀態(tài)下的產(chǎn)品開發(fā)品項，無視消費者真正的需求；

●沉迷于產(chǎn)品技術的不斷升級和提升而忽視市場的承受能力；

●新品上市只靠一支廣告支撐，產(chǎn)品市場策劃和包裝都跟不上。

產(chǎn)品是為了銷售出去才開發(fā)的，而上述這些誤區(qū)的存在都一定程度上影響著產(chǎn)品的最終銷售，導致新產(chǎn)品上市失敗，間接造成新品開發(fā)的無效。因為新品開發(fā)是否成功一個最直接的判斷因素就是市場銷量，而不是其他的功能和性能上如何如何與眾不同，如何如何出類拔萃。為了有效地幫助國內企業(yè)在新品研發(fā)上能基于市場角度判斷問題，并針對性的開發(fā)新產(chǎn)品，筆者將在此從市場的角度來看一個企業(yè)的新品到底該如何開發(fā)。

為了搞明白這個問題，筆者首先思考的是產(chǎn)品到底是什么?依本人觀點，產(chǎn)品即為企業(yè)輸出于社會的傳播企業(yè)價值的一個載體，而不是冷冰冰的沒有生命力的一個物體。

產(chǎn)品開發(fā)的原則分析

正如上述所列的種種新產(chǎn)品開發(fā)的誤區(qū)可以看出，這些現(xiàn)象的背后都隱藏著一個邏輯，一個成功的新產(chǎn)品的開發(fā)包括四個環(huán)節(jié)，分別是市場調研、產(chǎn)品研發(fā)、推廣、銷售。凡是新品開發(fā)出現(xiàn)問題的諸多種種現(xiàn)象無不是這四個環(huán)節(jié)中某個環(huán)節(jié)或全部環(huán)節(jié)失效所致。比如，廣告公司賣的是廣告創(chuàng)意和策劃，不對銷量負責。銷售員負責的是產(chǎn)品銷量，不對產(chǎn)品前期市場信息搜集負責。那么筆者試問，到底誰應該對產(chǎn)品研發(fā)負責?

毋庸置疑，這個黑鍋最后一定會落到研發(fā)部門頭上。而研發(fā)人員也是叫苦連天，人員少不足以支撐龐大的客戶信息調研和搜集整理，又無費用聘請外腦和大規(guī)模的消費者測試，最終的結果只能是落到功能上，尤其是競爭對手的功能跟隨上。于是，就可以看到—個很有趣的現(xiàn)象，各大公司研發(fā)部中擺放最多的是競爭對手的產(chǎn)品，老板們的競爭策略也很簡單，他們有什么我們就要有什么。

筆者承認，跟隨也是一種戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，但跟隨和模仿永遠不能成為行業(yè)第一。企業(yè)如人一樣，人要是沒有志氣光靠模仿別人生活將如行尸走肉，企業(yè)要是永遠的模仿和跟隨一樣也將沒有社會的價值。當前家電行業(yè)之所以進入價格戰(zhàn)的怪圈而不能自拔，一個最主要的原因就在于企業(yè)與企業(yè)間的產(chǎn)品同質化太嚴重。沒有別的辦法，只能在價格上做文章，甚至有的從產(chǎn)品材質入手，打造好品質名聲，試圖走品牌溢價路線，但因這種差異化的跟隨性太高，以至于競爭對手很短時間內將快速跟隨而至。于是，有的廠家“剖心挖肺”，有的廠家比拼銅管鋼材，有的廠家比拼納米材料……枚不勝舉。

1)產(chǎn)品研發(fā)要有企業(yè)精神訴求的延伸。

產(chǎn)品并不是隨意開發(fā)的，新的產(chǎn)品開發(fā)要有其精神脈絡可循，這也是產(chǎn)品的靈魂所在?？梢詮娜魏我稽c去突破和探索，但要圍繞一個核心點展開，太過于分散和無序的設計極容易造成消費者對于企業(yè)認知的混淆和模糊。在這點上有兩個企業(yè)是非常具有典型意義的。一個是美國的強生，另外一個是瑞典的沃爾沃。前者的品牌精神訴求內核為“因愛而生”，其在日化領域延伸出來的產(chǎn)品主要定位于嬰幼兒細分領域，做專做強。這和日化巨頭寶潔公司的品牌競爭策略很是具有可比性的。后者的沃爾沃其品牌的核心追求最具有代表幽掏即為“安全”二字，其所有的產(chǎn)品線也都是圍繞這個體系來展開設計和研發(fā)的，大到車的鋼材架構小到一個燈飾的安裝布局，無不是圍繞“安全”這個核心訴求去展開的。

2)產(chǎn)品為消費者最終提供的是價值和利益。

消費者的需求是有層次界定的，在這里筆者將消費者的購買需求按照級別分為四個層次，分別是基本需求層次、功能需求層次、品質需求層次、精神需求層次。消費者基本需求是原始的購買欲望也叫做消費動機，這種消費動機是基于產(chǎn)品基本功能的需求基礎之上的。比如，想購買打火機的基本動機就是要用它點火。功能需求層次是消費者滿足了基本需求后發(fā)現(xiàn)在同樣價格條件下有的產(chǎn)品有額外的功能，理性決策自然由單功能向多功能選擇。比如，打火機除了能點火外，還要有防風功能，這就是產(chǎn)品為消費者提供額外價值而設計的多功能性延伸。第三個層次是品質需求層次，消費者是具有社會性的，其生活中的價值和標準容易和自己使用的物品產(chǎn)生關聯(lián)。比如有的消費者是環(huán)保主義者，則他們對于打火機除了功能性差別外，其燃燒的是煤油還是液化氣則和他的生活品味休戚相關。最后一個需求是精神層面的需求，除了上述這些需求外，消費者還要求自己所使用的產(chǎn)品要體現(xiàn)其生活的追求和理想。比如，打火機到后期從材質到品味、專業(yè)性的設計就是為了滿足消費群體的尊嚴、面子等精神層面的需求。在這方面經(jīng)典產(chǎn)品開發(fā)案例就是ZIPPO。

3)產(chǎn)品開發(fā)要考慮消費者購買效用。

產(chǎn)品是企業(yè)與消費者之間的橋梁，消費者通過產(chǎn)品了解企業(yè)，企業(yè)也通過產(chǎn)品了解消費者，就在這彼此互動的過程中完成了彼此間的了解和互信。因此，對于企業(yè)而言，除了要為消費者提供價值外，在開發(fā)的過程中關于消費者購買效用的了解和分析也非常重要。

消費者在購買直到體驗的整個流程中劃分為六個關鍵環(huán)節(jié)點，分別是購買階段、配送階段、使用階段、補充階段、維護階段、處置階段。而客戶所對應的效用也按照六個維度來劃分，分別是顧客生產(chǎn)率、產(chǎn)品的使用簡單性、產(chǎn)品使用的方便性、產(chǎn)品運用的風險性、產(chǎn)品的趣味性和形象性、產(chǎn)品的綠色環(huán)保特性。每一個階段都用這六個效用指標思考企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)勢和不足在哪里?和競爭對手到底有多大差距?如何彌補并創(chuàng)新?等等。經(jīng)典的案例就是海爾電器，就是在產(chǎn)品的維護階段不斷挖掘，從消費者六個效用階段人手不斷豐富完善產(chǎn)品線，逐漸拉大了和競爭對手的差距，最終使得品牌效益不斷提升。

4)產(chǎn)品開發(fā)要考慮競爭對手和客戶的狀態(tài)

“只要有商業(yè)活動，就存在著競爭?！比魏我粋€行業(yè)都有競爭對手的存在，如何快速了解競爭對手并根據(jù)競爭對手的情況及時作出市場的反應和調整乃是所有行業(yè)決策者要考慮的重中之重。當然，筆者坦言，在這一點上我國的大部分企業(yè)都已經(jīng)做得很好，就是前文提到的“產(chǎn)品跟隨戰(zhàn)略誤區(qū)”。筆者想要著重提示的是，企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)思考的一個核心點是如何在現(xiàn)有條件下盡量避免同強大的競爭對手在同一條戰(zhàn)線上相碰。因為差異化才是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)之根本，所以考慮競爭對手除了必要的跟隨之外，還要有產(chǎn)品的創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新的突破口就在于如何找到非本企業(yè)的客戶。

非本企業(yè)的客戶群準確分類有三種狀態(tài)，第一是出于買或不買邊緣的客戶群體，這部分群體沒有品牌忠誠度可言，屬于猶豫不決者；第二是有意回避你的市場拒絕性客戶，比如我是雅詩蘭黛的客戶，我不需要寶潔的玉蘭油產(chǎn)品，這就是這類顧客的典型特征。第三類顧客為根本不知道你產(chǎn)品或品牌存在的顧客，這類客戶屬于大多數(shù)群體，也往往是企業(yè)所忽視的群體。

產(chǎn)品開發(fā)的策略和方法

基于上述的原則與分析，筆者將產(chǎn)品研發(fā)的策略梳理一下，分為如下四種情況下的開發(fā)策略。

1)基于技術進步和國家外界環(huán)境發(fā)生變化的開發(fā)策略

這種開發(fā)策略是指要緊緊跟隨外界環(huán)境的變化而變化，是一種適應策略，也是在原來固有基礎上的分支和戰(zhàn)略方向調整。比如家電的能耗限制，家電下鄉(xiāng)政策，家電企業(yè)要想在這個市場上生存和發(fā)展必須要和這個大環(huán)境的變化相適應，產(chǎn)品的開發(fā)自然也將順應這個潮流。

2)基于競爭對手的策略

前文分析過，企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)是采取大規(guī)模的資源投入和市場調研獨辟蹊徑還是采取跟隨戰(zhàn)略，由企業(yè)競爭戰(zhàn)略決定的。但在產(chǎn)品研發(fā)這個領域，研發(fā)人員要知道市場的現(xiàn)狀，在市場競爭過程中，要在短短的時間內開發(fā)出適合于市場需要的產(chǎn)品，最先應該采用的就是跟隨戰(zhàn)略，即典型的，“人有我有，人有我多，人多我精”的開發(fā)策略，至少要保證在市場的競爭過程中產(chǎn)品開發(fā)的功能不能比主要競爭對手明顯少。

3)基于消費者利益的開發(fā)策略

該開發(fā)策略是依據(jù)消費者的利益為角度進行市場細分，筆者提供如下工具以供產(chǎn)品開發(fā)者思考。

4)基于企業(yè)基因和文化的策略

除了上述幾個角度思考產(chǎn)品開發(fā)的方向外，最重要的還要落實到企業(yè)內部基因中延伸出來的產(chǎn)品。具體策略為：

●單向延伸(向上或向下)：將現(xiàn)有產(chǎn)品線重新處理，由產(chǎn)品線向上游產(chǎn)業(yè)延伸，或向下游產(chǎn)業(yè)延伸，打造一個整體的供應鏈。此種延伸方式在汽車制造業(yè)最為典型。

●雙向延伸：在資金實力允許的前提下，同時向上向下延伸，橫跨上下游產(chǎn)業(yè)。

●產(chǎn)品繁殖策略：基于現(xiàn)有核心訴求點基礎上，將產(chǎn)品通過升級換代模式不斷自我繁殖和進化，引領行業(yè)發(fā)展。此種策略最典型的案例即為因特爾的芯片產(chǎn)品戰(zhàn)略。

●產(chǎn)品改良策略：不是根本性的變革，而是局部的調整和修改，具體有六個途徑。分別為：

◆改變：改變功能、形狀、顏色、氣味；

◆增加：增加尺寸大小、強度和新的特征；

◆減少：減輕減薄、減少多余無用的功能、減少功耗；

◆替代：材料替代、零部件替代、能源替代、色彩替代；

◆顛倒：上下顛倒、左右顛倒、里外顛倒、正反顛倒、前后顛倒；

◆重組：零部件、材料、多種方案、資源角度進行重新組合搭配。

盡量避免產(chǎn)品盲目延伸后帶來的負面效果

任何一個企業(yè)家都希望利用品牌的自然延伸而為企業(yè)帶來更多的利益，但事實證明這是不可能的，主要的原因在于消費者的心理認知，當消費者適應或在頭腦中建立了關于某一品牌的消費認知后，這種感覺將再很難改變。那么在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)展的過程中出現(xiàn)最多的問題就是無視消費者的心智模式而盲目延伸，這樣的結果要不就是原有產(chǎn)品的銷量下滑，新開發(fā)出來的產(chǎn)品奪取了原有產(chǎn)品的市場份額；要不就是新產(chǎn)品銷路不暢，消費者并不認同這個新產(chǎn)品，經(jīng)典案例就是經(jīng)典可樂和新可樂的開發(fā)案例。

總之，筆者自始至終都認為，產(chǎn)品開發(fā)這個主題是和企業(yè)整體戰(zhàn)略休戚相關的，應該引起企業(yè)的充分重視，在開發(fā)的過程中，市場中消費者是企業(yè)第一要去重點考慮的對象，忽視消費者的真正需求勢必為市場所淘汰。同時，筆者也自始至終地認為，產(chǎn)品開發(fā)是一個系統(tǒng)性的工程，需要企業(yè)系統(tǒng)性解決。