管理者不應(yīng)犯的幾種錯誤

“千丈之堤，以螻蟻之穴潰；百尺之室，以突隙之煙焚?！焙芏嗖蝗敕ㄑ鄣摹靶∈隆蓖尫懦鲎屓苏痼@的威力。

有人的地方就需要管理，在所有的管理對象中，恐怕人是最難管理的，但是人在組織中所起到的作用也是最主要的。自古以來，關(guān)于管理的理論從來就是熱點課題，筆者經(jīng)過這么多年的管理實踐，發(fā)現(xiàn)管理者在管理中所犯的幾項錯誤，往往會對整體的管理工作造成極大的傷害。

越級管理

在一個組織體系中，設(shè)立一定的管理層級是必要的，正常的管理需要管理者在下達命令和管理指令、布置工作時，按照管理層級逐級進行。但是在管理實踐中，許多管理者卻往往喜歡跨越管理層級進行越級指揮，并美其名曰提高管理效率，而實際上這樣做的危害是很大的。在歷史上，蔣介石就是一個喜歡越級指揮的典型代表，他的許多人事安排和工作指令都是越級進行，可以說蔣在與毛澤東的斗爭中，他的越級指揮是導(dǎo)致他最后丟江山的一個重要原因。

那么越級管理在管理實踐中造成的危害都有哪些呢?

打亂管理秩序。越級管理容易在團隊內(nèi)部造成團隊成員意識混亂，同時容易給那些投機鉆營者創(chuàng)造機會。正常管理工作難以為序，組織的工作計劃難以得到有效執(zhí)行，信息傳遞會出現(xiàn)紊亂，同時容易造成組織內(nèi)小山頭林立。

造成組織內(nèi)部的矛盾。由于管理者越過直接下級進行越級管理，這樣容易使其下級的下級不再聽從上級指揮，導(dǎo)致其下級在自己下級面前沒有威信和權(quán)威，工作難以開展，這樣就容易激發(fā)內(nèi)部矛盾。

造成優(yōu)秀人才的流失。一個優(yōu)秀的人才往往不愿在這樣的組織環(huán)境中工作，也不愿意在這樣的管理者手下工作，從而選擇離職，造成組織優(yōu)秀人才的流失。筆者曾有一個朋友在某企業(yè)任職，后來他離職了，其原因就是在他所在的企業(yè)里他的上級經(jīng)常越過他進行管理，搞得他的工作非常被動，所以盡管企業(yè)給他提供著相當(dāng)優(yōu)厚的待遇，但是他還是選擇了離開。

不利于下級的成長和培養(yǎng)人才。由于管理者經(jīng)常越過下級進行管理，會使下級失去很好的鍛煉機會，從而難以快速成長起來。有一次和一個朋友在一起聊天，他就講到了自己的遭遇，盡管他在所在企業(yè)擔(dān)任副總的職務(wù)，但是他抱怨他這么多年沒有什么實質(zhì)進步，從而萌生去意，當(dāng)然工作還是比較輕松的，原因就是在日常的工作中，總經(jīng)理已經(jīng)越過他把本應(yīng)該是他分管的工作直接安排給了他的下級，他的下級匯報工作也就直接越過他給總經(jīng)理匯報了，他倒是落得非常清閑。

造成下級消極怠工。許多管理者的下級對于上級的越級管理，雖然表面上不流露出什么，但是往往會以消極怠工的形式來對抗，造成管理工作陷入混亂。曾有一家企業(yè)管理比較混亂，誰知一調(diào)查原因卻很簡單，問題就出在這個企業(yè)的高級管理者經(jīng)常越過中層進行管理，中層就開始消極怠工，什么工作都往高級管理者那里推，這個高管沒有辦法，就越越級管理，這樣最終造成企業(yè)管理陷入惡性循環(huán)，陷入混亂局面。

在營銷工作中，就會導(dǎo)致市場機會的大量喪失。俗話說兵貴神速，在企業(yè)營銷管理過程中，越級管理看似提高了效率，但是由于高級管理者不了解市場情況，沒有一個很好的執(zhí)行體系做保證，反而會導(dǎo)致大量的市場機會喪失。

當(dāng)然，越級管理并不是絕對不能采用，但是需要在一定的條件或環(huán)境下才可以，比如：組織出現(xiàn)重大危機或出現(xiàn)緊急事件應(yīng)該在現(xiàn)場處理的管理人員沒有在現(xiàn)場，為了避免造成重大危機或事件快速惡化，管理者可以進行越級指揮管理，但是也應(yīng)該及時給其直接下級通報情況；另外一種情況就是由于下級能力不濟準備更換時，為了不影響正常工作開展可以進行一定的越級管理。

不給下屬犯錯誤和承擔(dān)責(zé)任的機會

在某些企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)管理人員和員工頻繁更換和流動的情況，某專家曾把這種現(xiàn)象稱之為“管理人員的習(xí)慣性流產(chǎn)”。某企業(yè)的銷售內(nèi)勤曾笑稱他曾在一年時間里為七任營銷副總服務(wù)，許多副總由于時間太短他連名字都記不起來了。其實原因也很簡單，每個營銷副總到位后，這家企業(yè)的董事長兼總經(jīng)理就會要求他們馬上進入工作狀態(tài)，稍出點差錯就會遭到被解聘的命運，結(jié)果企業(yè)的營銷工作陷入一團混亂，最后企業(yè)想招聘一個營銷副總也招不到了，盡管這家企業(yè)開出的待遇越來越高。

當(dāng)然上面的案例是作為管理者不給下級犯錯誤和承擔(dān)責(zé)任的機會比較極端的例子，但是類似的例子卻在不斷上演。曾有一個職場人士發(fā)出這樣的感慨：“自己連想犯錯誤的機會都沒有”。

其實對于一個人來講，犯錯誤并不可怕，因為犯錯誤的過程也是一個人成長和成熟的過程，只要不是重復(fù)愚蠢的錯誤就應(yīng)該給予機會。一個能夠承擔(dān)責(zé)任的人才能真正做到獨當(dāng)一面。但是一旦管理者剝奪了下級犯錯誤和承擔(dān)責(zé)任的機會，看似愛護下級，實際上卻剝奪了他們成長和成熟的機會。

使用“耳目”進行非正常管理

中國是一個講究職場謀略的地方，甚至如何玩弄權(quán)術(shù)成了許多管理者的必修課。而在這些權(quán)術(shù)中，使用“耳目”進行非正常的管理就是其中一項。在這些管理者看來，他們寧可相信這些無職無權(quán)者的“耳目”提供的信息，也不愿意去相信按照正常渠道提供的信息，頗有點中國古代的宦官之治。

這些“耳目”雖然表面看無職無權(quán)，毫不起眼，但是實際上卻能起到手眼通天的作用，他們有時甚至比人力資源部門還厲害，能夠決定組織中其他人甚至一個管理者的去留和命運。許多優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人到了某些企業(yè)后，搞不清這些狀況，自己是怎么被辭退的都不知道。很多管理者對這些人的管理也不敢放開手腳，因為稍不注意一旦得罪了他們，那么離倒霉也就不遠了。

這些“耳目”，人品好一點，能夠給管理者提供真實信息或許對組織還能起到正面作用。但是一旦這些人得不到有效控制就會成為組織的一大危害，影響到組織的正常運作，貽害無窮，成為依附在組織上面的毒瘤。就像中國古代皇帝信任的許多宦官一樣，最后專權(quán)獨斷，陷害忠良，最終禍國殃民。

一個到一家企業(yè)擔(dān)任總經(jīng)理的朋友給我講了這樣一個案例。他才到企業(yè)任職時，感覺管理推進難度較大，一時也找不到原因，然后他開始暗中觀察。過了一段時間，這家企業(yè)董事長的一些“耳目”們開始逐漸活躍起來，而且越來越大膽，他們匯報工作從來不經(jīng)過部門經(jīng)理，甚至連他也不經(jīng)過就直接到了董事長那里。而在前任總經(jīng)理那里，他們居然敢直接對抗，不得已，這個總經(jīng)理就處理了他們其中的一些人，但是他們很快就聯(lián)合起來，到董事長那里“罷免”了那個總經(jīng)理，他們一旦串聯(lián)起來，管理者就很難推進工作，部門經(jīng)理更是不敢招惹他們。在經(jīng)過深入調(diào)查之后，我的這個朋友在收集了充分證據(jù)后，與董事長進行了溝通，直接辭退了其中一個“膽子”最大的“耳目”，然后他的工作才可以順利開展。