２１世紀(jì)隱形冠軍的國(guó)際市場(chǎng)領(lǐng)先策略

隱形冠軍之父赫爾曼·西蒙(德)在其新作《21世紀(jì)的隱形冠軍》(《Hidden Champions of the 21st Century》)中，揭示了1995年以來(lái)隱形冠軍的發(fā)展歷程，剖析了德語(yǔ)區(qū)的隱形冠軍在全球化浪潮中成功的國(guó)際市場(chǎng)領(lǐng)先策略，中國(guó)企業(yè)可以從中得到一些關(guān)于企業(yè)成長(zhǎng)的新觀念。

一直以來(lái)，只有大型企業(yè)才是學(xué)者、分析師和記者們研究、報(bào)道的焦點(diǎn)，相比之下，隱形冠軍則少有人問(wèn)津。成千上萬(wàn)全球頂尖企業(yè)由于外界的忽略，抑或是出于刻意的低調(diào)，始終躲在神秘的面紗之下，我們對(duì)這些企業(yè)如何在競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展知之甚少。全球化進(jìn)程對(duì)于21世紀(jì)的隱形冠軍來(lái)說(shuō)又是一次發(fā)展契機(jī)，很多隱形冠軍已經(jīng)抓住機(jī)會(huì)成為真正的全球化企業(yè)。

企業(yè)成長(zhǎng)與領(lǐng)先市場(chǎng)

一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)往往是巨大成功的起點(diǎn)。21世紀(jì)隱形冠軍的目標(biāo)主要是企業(yè)成長(zhǎng)和市場(chǎng)領(lǐng)先地位，這一目標(biāo)通常具有長(zhǎng)期性，往往著眼于幾代人而不是幾個(gè)季度。制定長(zhǎng)期目標(biāo)不僅給企業(yè)指出了明確的方向，還能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

隱形冠軍的營(yíng)業(yè)收入在1995～2005年的平均增長(zhǎng)率為8.8％，而且不同規(guī)模的隱形冠軍都顯示出良好的成長(zhǎng)性，無(wú)論企業(yè)規(guī)模如何，隱形冠軍營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)率沒(méi)有明顯差異。

市場(chǎng)領(lǐng)先地位不僅是隱形冠軍的奮斗目標(biāo)，更是對(duì)企業(yè)身份的一種認(rèn)同，有些企業(yè)還利用其市場(chǎng)領(lǐng)先地位作為宣傳自己的籌碼。同1995年相比，即便全球化帶來(lái)了市場(chǎng)總體規(guī)模的擴(kuò)大，隱形冠軍的相對(duì)市場(chǎng)份額仍進(jìn)一步增加。區(qū)別于通過(guò)犧牲利潤(rùn)的價(jià)格戰(zhàn)獲得的市場(chǎng)份額，隱形冠軍享有的是“優(yōu)質(zhì)”市場(chǎng)份額，是企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新、高人一籌的效率以及上乘的服務(wù)獲得的，這樣一來(lái)利潤(rùn)反而增加了。

市場(chǎng)與產(chǎn)品聚焦

對(duì)市場(chǎng)的選擇和界定是整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的起點(diǎn)。隱形冠軍通常將所在市場(chǎng)的范圍界定得比較小，并在該市場(chǎng)中建立自己的霸主地位?？蛻舻男枨蠛湍繕?biāo)客戶群體是隱形冠軍最常用的界定市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，它們通常不會(huì)接受業(yè)內(nèi)流行的市場(chǎng)劃分方法，而是把市場(chǎng)界定作為一個(gè)戰(zhàn)略參數(shù)獨(dú)立加以運(yùn)用。

隱形冠軍中有很多超級(jí)市場(chǎng)縫隙供應(yīng)商，這些企業(yè)活躍于一些非常小的市場(chǎng)縫隙之中，占有相當(dāng)高的市場(chǎng)份額。較小的市場(chǎng)規(guī)模限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，這也無(wú)形中成為其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入該市場(chǎng)的壁壘。

在業(yè)務(wù)的廣度和深度面前，隱形冠軍更喜歡在業(yè)務(wù)深度上下工夫，實(shí)行產(chǎn)品聚焦戰(zhàn)略。這使得企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造鏈變得窄而長(zhǎng)，企業(yè)的專業(yè)化程度越來(lái)越高，產(chǎn)品日趨完美，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難效仿。一旦隱形冠軍選擇一個(gè)行業(yè)，它們就會(huì)長(zhǎng)期為此付出艱苦的努力，一般不會(huì)對(duì)市場(chǎng)界定和核心技術(shù)作出根本性的更改。

出人意料的是，一些規(guī)模較大的隱形冠軍企業(yè)，為了打破企業(yè)在今后一段時(shí)間的發(fā)展瓶頸，開(kāi)始慢慢嘗試“溫和”的產(chǎn)品多樣化策略。值得注意的是，它們的新市場(chǎng)、新產(chǎn)品多與企業(yè)的老本行有所關(guān)聯(lián)，新成立的經(jīng)營(yíng)單位多實(shí)行分權(quán)管理，并將市場(chǎng)限定在一個(gè)比較小的范圍內(nèi)，實(shí)行產(chǎn)品聚焦策略，在各自領(lǐng)域爭(zhēng)取市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

全球化

全球化使各個(gè)小規(guī)模的市場(chǎng)擴(kuò)大，全球市場(chǎng)容量實(shí)現(xiàn)了各個(gè)小規(guī)模市場(chǎng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。全球化是隱形冠軍們最重要的增長(zhǎng)推動(dòng)力，每個(gè)想要成長(zhǎng)的企業(yè)都應(yīng)該利用這個(gè)機(jī)會(huì)。隱形冠軍的經(jīng)驗(yàn)顯示，寧可將狹窄的市場(chǎng)進(jìn)行區(qū)域性擴(kuò)張，也不要在一個(gè)地區(qū)進(jìn)入不同類型的市場(chǎng)。

隱形冠軍們很早就開(kāi)始進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)并盡可能地單獨(dú)行動(dòng)，開(kāi)拓優(yōu)勢(shì)、自己子公司的直接客戶關(guān)系被它們視為重要的成功參數(shù)，在它們看來(lái)，與客戶的緊密關(guān)系是其核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在全球化的進(jìn)程中會(huì)發(fā)生市場(chǎng)的區(qū)域性轉(zhuǎn)移。那些目前大部分收益來(lái)自跨大西洋地區(qū)的企業(yè)將在未來(lái)的幾年中轉(zhuǎn)變?yōu)闅W亞企業(yè)，這就要求隱形冠軍企業(yè)在文化和人員方面重新定位。全球化的成功與否更多地取決于企業(yè)的核心員工，缺少國(guó)際化人才會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的全球化戰(zhàn)略。

當(dāng)一個(gè)人學(xué)習(xí)一門外語(yǔ)，他就開(kāi)始理解一種陌生的文化。實(shí)行全球化的隱形冠軍企業(yè)非常注重其高管層的語(yǔ)言能力，并盡可能地對(duì)其員工進(jìn)行語(yǔ)言培訓(xùn)，在招聘員工時(shí)也傾向于有國(guó)外經(jīng)歷的大學(xué)畢業(yè)生。

客戶與業(yè)務(wù)

隱形冠軍與客戶之間有著深入且持久的合作關(guān)系，雖然許多隱形冠軍都依賴于少量的客戶，但這種依賴關(guān)系不是單向的，隱形冠軍也是客戶所依賴的供應(yīng)商，它們之間更多的是一種共生關(guān)系。

因其自身較小的規(guī)模和較不明顯的分工，隱形冠軍在貼近客戶方面具有天然優(yōu)勢(shì)，它們與客戶有定期聯(lián)系的員工的比例比一般企業(yè)要高出5倍。高層管理人員十分重視與客戶的定期直接交流，這樣既有利于獲得信息，又給其他員工做出了榜樣。

隱形冠軍企業(yè)想要保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位，必須贏得頂尖客戶，讓它們的要求得到滿足。這樣做有兩個(gè)好處：對(duì)內(nèi)來(lái)說(shuō)，頂尖客戶是提高業(yè)務(wù)水平的推動(dòng)器；對(duì)外來(lái)說(shuō)，頂尖客戶有很好的推薦效應(yīng)。

在業(yè)務(wù)方面，隱形冠軍提供的產(chǎn)品所包含的技術(shù)水平較高且已發(fā)展成熟。在隱形冠軍的戰(zhàn)略中，服務(wù)的位置變得越來(lái)越重要，成套的服務(wù)和培訓(xùn)、跨國(guó)界的服務(wù)能力以及世界范圍內(nèi)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)成為隱形冠軍不可缺少的競(jìng)爭(zhēng)手段。

系統(tǒng)化的解決方案能提高客戶價(jià)值，并能增加競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入障礙，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者注定要實(shí)施系統(tǒng)一體化。不能忽略的是，系統(tǒng)化供應(yīng)的轉(zhuǎn)變過(guò)程會(huì)使組織管理的復(fù)雜性增加，可能對(duì)隱形冠軍的專注產(chǎn)生威脅。

創(chuàng)新

要獲得并保持市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位必須依靠創(chuàng)新，純粹的模仿是不夠的。創(chuàng)新必須對(duì)提高客戶使用度或降低成本作貢獻(xiàn)，為了做到這兩點(diǎn)，創(chuàng)新活動(dòng)不應(yīng)僅局限于產(chǎn)品和技術(shù)，商業(yè)活動(dòng)的各個(gè)方面都可以作為改進(jìn)的切入點(diǎn)。

隱形冠軍在創(chuàng)新研發(fā)上投入的費(fèi)用占收入的比例是其他企業(yè)的兩倍，雖然投入的絕對(duì)數(shù)上與大型企業(yè)有很大差距，但員工人均專利申請(qǐng)比例數(shù)是其他企業(yè)的5倍。2/3的隱形冠軍將市場(chǎng)和技術(shù)視為同等重要的創(chuàng)新推動(dòng)力，而4/5的大型企業(yè)只將市場(chǎng)或技術(shù)之一作為主要?jiǎng)恿?，?duì)于一項(xiàng)成功的創(chuàng)新而言，內(nèi)部的能力和外部的市場(chǎng)機(jī)遇必須合二為一。

隱形冠軍的創(chuàng)新活動(dòng)主要是通過(guò)許多領(lǐng)導(dǎo)和管理方面的特色脫穎而出的。高層管理者作為一個(gè)創(chuàng)新的推動(dòng)力起著很重要的作用，凡是有關(guān)創(chuàng)新和改進(jìn)的事物，隱形冠軍的領(lǐng)導(dǎo)們總是親自出馬。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)能堅(jiān)定地奉行一個(gè)戰(zhàn)略，就能把摩擦損耗降到最低程度，隱形冠軍企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們總是在強(qiáng)調(diào)，研發(fā)部門與其他企業(yè)職能部門之間的合作對(duì)創(chuàng)新的成功十分重要。

在現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)新過(guò)程中，隱形冠軍的創(chuàng)新多為持續(xù)的改進(jìn)，而非劃時(shí)代的革新。它們的優(yōu)勢(shì)是永不停止的一系列改進(jìn)的結(jié)果，而不是某一個(gè)突破性的革新造成的。

競(jìng)爭(zhēng)

典型的隱形冠軍所面臨的競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量非常有限，近60％的隱形冠軍在世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者少于10個(gè)。與1995年相比，隱形冠軍主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所在的地理區(qū)域發(fā)生了重大改變，歐洲國(guó)家所占比例的下降是全球化不可避免的結(jié)果。

與競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量較少相反，隱形冠軍與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)密度很高，這種競(jìng)爭(zhēng)主要是在效率和創(chuàng)新層面，而較少在價(jià)格層面進(jìn)行。它們認(rèn)為，要想在世界市場(chǎng)得到領(lǐng)先地位，就必須與頂尖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，只有和最優(yōu)秀的對(duì)手相抗衡，才能達(dá)到并且保持世界頂級(jí)水平。

除了產(chǎn)品質(zhì)量之外，隱形冠軍在咨詢和系統(tǒng)集成兩方面創(chuàng)造了新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些植根于員工能力和價(jià)值體系的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是最難被模仿的，因此具有持久性，也提高了競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的門檻。

隱形冠軍通過(guò)許多標(biāo)志性項(xiàng)目來(lái)展示它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通常狀況下，企業(yè)會(huì)被當(dāng)成標(biāo)志性項(xiàng)目的“唯一生產(chǎn)者”，并因此獲得獨(dú)有的對(duì)內(nèi)和對(duì)外宣傳的機(jī)會(huì)。

價(jià)格是隱形冠軍的重大劣勢(shì)，它們需要經(jīng)常在成本上下工夫，使之更優(yōu)化。一些隱形冠軍采用第二品牌戰(zhàn)略，或者通過(guò)生產(chǎn)功能盡可能少而有質(zhì)量保證的低成本精益產(chǎn)品，以此獲得在中低端市場(chǎng)上的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

優(yōu)秀的隱形冠軍眼里盯著的不是競(jìng)爭(zhēng)者，而是專注于自己的顧客。它們認(rèn)為，過(guò)分的競(jìng)爭(zhēng)至上只會(huì)對(duì)企業(yè)自身造成傷害，企業(yè)的注意力應(yīng)該主要放在顧客和自身能力上，應(yīng)該定下自己的標(biāo)準(zhǔn)，而不是采用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)準(zhǔn)。

融資、組織結(jié)構(gòu)和環(huán)境

在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，多數(shù)隱形冠軍認(rèn)為融資對(duì)企業(yè)的未來(lái)戰(zhàn)略不構(gòu)成制約影響，內(nèi)部融資仍是它們的重要融資來(lái)源。最近10年里，盡管企業(yè)成長(zhǎng)迅速，隱形冠軍們的自有資本率繼續(xù)增長(zhǎng)，57.9％的隱形冠軍自有資本率高于1995年，這對(duì)于它們的商業(yè)信譽(yù)、資本成本和隨之而來(lái)的利潤(rùn)有積極作用。

對(duì)于股市，隱形冠軍的態(tài)度不一。在新興市場(chǎng)中的企業(yè)對(duì)股市的評(píng)價(jià)很高并極大地利用了股市融資，而縫隙市場(chǎng)中的生產(chǎn)者對(duì)股市采取了保留態(tài)度。數(shù)據(jù)通報(bào)義務(wù)使很多低調(diào)的隱形冠軍對(duì)股市望而卻步。

在組織結(jié)構(gòu)上，幾乎所有的“單一產(chǎn)品－單一市場(chǎng)隱形冠軍”采取了傳統(tǒng)功能性組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)以責(zé)任分配清晰和簡(jiǎn)單易行見(jiàn)長(zhǎng)。進(jìn)行“溫和多樣化”的隱形冠軍則必須面對(duì)隨之而來(lái)的組織復(fù)雜性，它們的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)受到了威脅，因而多利用早期并且持續(xù)的分權(quán)來(lái)應(yīng)對(duì)這一危機(jī)。從隱形冠軍身上我們可以看到，雖然業(yè)務(wù)變得越來(lái)越復(fù)雜，只要做好分權(quán)的準(zhǔn)備，仍可以保留自己聚焦的優(yōu)勢(shì)。

和外包相比，隱形冠軍顯示了對(duì)自己生產(chǎn)的明顯偏好，多數(shù)保持了較高的加工深度(加工深度表示有多少生產(chǎn)部分是在企業(yè)內(nèi)部完成的)。這樣做一方面是出于質(zhì)量要求，一方面也是在回避核心技術(shù)流失。它們更傾向于生產(chǎn)和研發(fā)中的單打獨(dú)斗，只是在非核心競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)域采取外包。

產(chǎn)業(yè)集群對(duì)于隱形冠軍來(lái)說(shuō)沒(méi)什么特別意義，僅有1/7的隱形冠軍屬于某個(gè)產(chǎn)業(yè)集群，而其中只有一半企業(yè)將其看做一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。相反，來(lái)自不同行業(yè)的隱形冠軍常聚集于一地，這種企業(yè)家集群創(chuàng)造了某種社會(huì)鞭策環(huán)境，在這樣的環(huán)境里會(huì)有更多的隱形冠軍出現(xiàn)。

員工

由于隱形冠軍企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)，它們?cè)趪?guó)內(nèi)外都是重要的工作崗位的創(chuàng)造者。海外工作崗位數(shù)量明顯增加，大部分員工在國(guó)外工作，隱形冠軍在人事構(gòu)成上也成為全球公司。

員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)及其專業(yè)能力、工作動(dòng)力和靈活性被隱形冠軍看做是它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，這些內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力是諸如產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、咨詢和系統(tǒng)集成等外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。

隱形冠軍員工的流動(dòng)率很低，大約是本國(guó)平均值的1/3。較低的人員流動(dòng)保證了專業(yè)技術(shù)不會(huì)輕易外流，降低了重新雇用人員的成本，并讓培訓(xùn)和進(jìn)一步培訓(xùn)變得物有所值。

隱形冠軍企業(yè)擁有一個(gè)高效文化，不能忍受逃避工作的員工。首先，隱形冠軍注意讓自己的“工作量多于員工數(shù)量”，該做法讓非生產(chǎn)活動(dòng)和無(wú)用功率減到最??；其次，隱形冠軍企業(yè)的員工明白，如同在足球隊(duì)里一樣，個(gè)人成績(jī)不佳會(huì)影響整個(gè)企業(yè)；第三，在越小的單位中實(shí)現(xiàn)高效的可能性越高，分權(quán)的組織形式是隱形冠軍高效文化的保障。

和大公司相比，隱形冠軍內(nèi)部一人可勝任多職和在不同職能之間調(diào)動(dòng)的情況更為普遍，這種靈活性使企業(yè)同時(shí)達(dá)到高效率和低成本成為可能。隱形冠軍的工作分工沒(méi)有大公司那么詳細(xì)，當(dāng)隱形冠軍處于瓶頸期時(shí)，它的生產(chǎn)部門員工經(jīng)常會(huì)轉(zhuǎn)入服務(wù)領(lǐng)域。

大約2/3的隱形冠軍位于鄉(xiāng)間，這一環(huán)境使得雇主和員工之間相互依賴，促進(jìn)了雙方的良好合作。但是，在招攬高素質(zhì)人才方面，這一地理位置是一個(gè)負(fù)面因素。

領(lǐng)導(dǎo)者

自始至終都有2/3的隱形冠軍都是由家族持有的，但由家族成員擔(dān)任公司總裁的比例在下降，而資本導(dǎo)向型的所有者扮演著越來(lái)越重要的角色。在全球化不斷深入、企業(yè)組織構(gòu)架日益復(fù)雜的今天，隱形冠軍的管理人員和過(guò)去幾代相比受過(guò)更好的教育，在管理上更加專業(yè)化。

對(duì)于隱形冠軍企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)性尤其重要。隱形冠軍的總裁任期平均達(dá)到20年，這和大型企業(yè)有重大區(qū)別。許多隱形冠軍總裁在很年輕的時(shí)候就進(jìn)入公司高層，這不僅適用于家族成員，同時(shí)也適用于外部管理人員。這既有利于使公司充滿朝氣，又有利于保持管理的連續(xù)性。

隱形冠軍領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有一定的融合性：在基本價(jià)值觀方面實(shí)行權(quán)威管理，而在細(xì)節(jié)上鼓勵(lì)員工積極參與。要成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就要把這兩個(gè)看似對(duì)立的方面進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

權(quán)力移交對(duì)于每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是嚴(yán)肅的問(wèn)題，對(duì)于以家族企業(yè)為主的隱形冠軍尤其如此。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性是隱形冠軍成功的決定性因素之一，但領(lǐng)導(dǎo)人性格上的強(qiáng)勢(shì)在這里通常會(huì)成為最大的弱點(diǎn)，要他們交出權(quán)力往往很難。隱形冠軍的領(lǐng)導(dǎo)者要盡早注意這一問(wèn)題，并積極尋求解決方案。

隱形冠軍的管理理論

企業(yè)應(yīng)該從隱形冠軍那里學(xué)習(xí)什么?從各個(gè)方面對(duì)隱形冠軍分析過(guò)后，我們得到了隱形冠軍與大公司有所不同的經(jīng)營(yíng)理念與管理方式：

1 領(lǐng)導(dǎo)者及目標(biāo)：對(duì)隱形冠軍來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力就是鼓舞士氣，鼓舞全世界的協(xié)作者做到最好，以使本企業(yè)成為當(dāng)今市場(chǎng)上的領(lǐng)袖。

2 高效的員工：要取得高效率就不能容忍懶惰，并讓那些跟不上的員工盡早離開(kāi)。人員流動(dòng)率低顯示了留下的員工對(duì)企業(yè)的珍惜，并會(huì)以高效率來(lái)回報(bào)。

3 深度：獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品特性只能產(chǎn)生自企業(yè)內(nèi)部，在市場(chǎng)上是買不到的。因此，獨(dú)一無(wú)二的特性要求深度以及對(duì)外包作一定的保留。

4 分權(quán)：對(duì)于隱形冠軍來(lái)說(shuō)，分權(quán)使得它們?cè)诟蟆⒏鼜?fù)雜的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中獲得優(yōu)勢(shì)。

5 專注：只有當(dāng)人們把精力集中在現(xiàn)有的資源上，才能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大的志向。

6 全球化：國(guó)際化會(huì)出乎意料地帶來(lái)企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，即便對(duì)中小企業(yè)也如此。為了把握這些機(jī)會(huì)，企業(yè)必須克服國(guó)家的局限，并堅(jiān)持不懈地做下去。國(guó)際化最大的挑戰(zhàn)在于員工的國(guó)際化。

7 創(chuàng)新：以長(zhǎng)久的眼光來(lái)看，創(chuàng)新是唯一能讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上獲得成功的有效手段。

8 接近客戶：接近客戶可以自動(dòng)提升自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要客戶和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣是提高效率的動(dòng)力。