沒有基地市場的大銷量往往一擊即潰

基地市場：無法逾越的坎

企業(yè)的成長，不是銷量的簡單疊加，而是基地市場的不斷擴(kuò)張。一個市場，只有真正成為基地市場，才是有價值的市場。有價值的市場的擴(kuò)張，才是企業(yè)有價值的成長。

參考軍事學(xué)的攻防原理，基地市場的價值在于：它讓任何想取而代之的企業(yè)必須付出3倍以上的代價，才有可能成功。而且，這樣的努力即使僥幸獲得了成功，也只能稱之為“慘勝”。如果基地市場的銷量達(dá)到第二名1.414倍，基地市場就進(jìn)入了安全區(qū)，對手很難超越。如果基地市場的銷量達(dá)到第二名的2倍，那么就進(jìn)入了讓對手“望而生畏”、“高不可攀”的境界，從而“不戰(zhàn)自退”。

正因為某地市場有讓對手輕易不敢言戰(zhàn)的威懾力量，所以基地市場不會因為對手的輪番“營銷干擾”而有銷量沒利潤，從而成為贏利型市場。

我經(jīng)常把企業(yè)的市場分為三種類型，第一類是全國領(lǐng)先的龍頭企業(yè)，第二類是局部扎根的地頭蛇式企業(yè)(即建立了基地市場的企業(yè)，比如山東的銀麥啤酒等)，第三類是沒有根基和地位的蚯蚓式企業(yè)。

在行業(yè)高成長期，任何類型的企業(yè)都能存活。一旦進(jìn)入行業(yè)低成長期或成熟期，市場競爭將從爭奪“增量”轉(zhuǎn)變?yōu)闋帄Z“存量”。“增量”的競爭可以共贏，“存量”的競爭是你死我活。

在“存量”爭奪中，蚯蚓式企業(yè)率先出局，因為它們既沒有市場根基又沒有行業(yè)地位。最終幸存下來的通常是：行業(yè)龍頭成為每個局部市場的地頭蛇，或地頭蛇走向全國成為行業(yè)龍頭。

我們經(jīng)常見到一些行業(yè)龍頭轟然倒塌，不了解營銷的人往往對此大驚小怪。其實，只要沒有扎根，再大的銷量也沒有意義，行業(yè)龍頭不過是“紙老虎”而已，它的倒塌其實是命中注定的結(jié)局。

如果一個企業(yè)只在局部市場扎根，只有一個或少數(shù)基地市場，未來仍然很難存活。因為一個基地市場只要遭遇眾多對手的圍攻，遲早也會被吞噬。這就解釋了為什么各行業(yè)的地頭蛇雖然死亡得很晚，但最終還是死掉了。

基地市場的意義在于給銷量增加了附加值。一個行業(yè)的成熟過程，90％以上的企業(yè)可能被淘汰。最終幸運(yùn)的企業(yè)，一定可以看到基地市場的影子。所以，經(jīng)營基地市場是每個企業(yè)都繞不過去的一個坎。要想幸存，遲早要面對基地市場。

可復(fù)制性

基地市場的形成，有兩種基本方式：一是自然形成的基地市場；二是按照標(biāo)準(zhǔn)模式復(fù)制的基地市場。真正有價值的是按照標(biāo)準(zhǔn)模式復(fù)制的基地市場。

自然形成的基地市場有兩類：

第一類是在總部周邊形成的基地市場。例如，百事可樂在中國總體上落后于可口可樂，但百事可樂在中國建立了生產(chǎn)基地的上海、武漢、成都等地，仍然形成了百事可樂的基地市場。

中國各地的地頭蛇式企業(yè)，基本上屬于這類基地市場，其基本特征是經(jīng)過長期的市場自然積累和積少成多的市場投入，形成了局部的壟斷或優(yōu)勢地位。

第二類是總部之外的“孤島”式基地市場，通常是因為個別優(yōu)勢的業(yè)務(wù)員或經(jīng)銷商的長期經(jīng)營，在沒有公司特殊支持的情況下偶然形成的基地市場。

自然形成的基地市場通常無法復(fù)制，企業(yè)不可能再花費10年甚至20年建立第二個基地市場。企業(yè)要在產(chǎn)業(yè)集中的過程中存活下來，必須建立基地市場的標(biāo)準(zhǔn)模式(找到規(guī)律，避免不同的市場“摸著石頭過河”)，快速復(fù)制。

從這個意義上講，企業(yè)的第二個基地市場往往比第一個基地市場更有價值。

銷量的增長其實并不難，難的是找到銷量增長的模，實現(xiàn)有價值的銷量增長。因此，相比于銷量增長而言，找到基地市場的模式是一件“功德無量”的事。

快速復(fù)制的四項原則

很多中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)資本很小，所以營銷過程必須貫徹“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的原則，表現(xiàn)為缺乏戰(zhàn)略性投入，因而經(jīng)常為專家所詬病。

第一個基地市場的形成，通常就是“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的結(jié)果，以試探性的投入獲得不錯的回報，然后再擴(kuò)大投入。循環(huán)投入，以很小的資本培育基地市場。

要建立更多的基地市場，試探性的投入、“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”，肯定不行；不計代價的戰(zhàn)略性投入對于弱小者更是一場賭博，或許大勝，或許大敗，同樣不可取。企業(yè)需要的是可以承受的高成功率的做法。

在長期實踐中，我們找到了快速復(fù)制基地市場的四個基本原則：

第一，從優(yōu)勢企業(yè)通常并不關(guān)注的大規(guī)模邊緣市場切入。因為是邊緣市場，通常不會遭遇強(qiáng)大對手的關(guān)注和反擊，可以降低投入成本，而且切入市場之初就能獲得足夠的銷量。當(dāng)然，怎樣才能找到大規(guī)模邊緣市場，每個行業(yè)、每個時期、每個區(qū)域都不同，很難一概而論。

第二，把建立基地市場的過程分為兩個階段，即市場的開發(fā)階段和維護(hù)階段。開發(fā)階段銷量小，工作量大，人員投入大；維護(hù)階段銷量大，工作量小，人員投入反而少。這與多數(shù)企業(yè)的做法完全不同。有些企業(yè)的人員投入不是按工作量需要，而是根據(jù)銷量結(jié)果——銷量大所以能夠“養(yǎng)活”更多的人，所以人員多。反之，則人員少，當(dāng)然最終銷量則更少。

第三，建立兩支銷售隊伍，這是快速復(fù)制的關(guān)鍵。一支隊伍以維護(hù)市場為主，固定在基地市場；另一支隊伍為流動隊伍，以短期內(nèi)突擊開拓市場為主。就如同毛澤東把軍隊分為“地方部隊”和“野戰(zhàn)軍”一樣，既有配合又有不同， “野戰(zhàn)軍”一定要能夠快速拉出去，打大仗，打勝仗。

第四，快速啟動市場。“猛火燒開水”比“溫火燒開水”效率更高，短期內(nèi)快速啟動，讓對手短期內(nèi)難以反擊，可以短期形成氛圍。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，采取快速復(fù)制模式，縣級市場能夠在6～12個月建立基地市場(市場占有率第一)，市級市場可以在12～24個月建立基地市場。

基地市場連片

當(dāng)基地市場連片，形成以省或大區(qū)為單元的優(yōu)勢市場時，就形成了戰(zhàn)略性區(qū)域市場。如果一個企業(yè)建立了10個省以上或3個大區(qū)以上的戰(zhàn)略性區(qū)域市場，就自然成為行業(yè)龍頭。

如果一個基地市場呈“孤島”狀，未能與其他基地市場連片，那么當(dāng)對手在周邊滲透時，基地市場仍然很難堅守。如果基地市場連片，互為犄角，則對手很難找到進(jìn)攻的立足點，從而確?；厥袌龅陌踩?。

我們通常主張以縣或市為單元建立基地市場。因為以省為單元建立基地市場的周期太長，投入太大，基地市場容易半途而廢。

當(dāng)以市或縣為單元建立基地市場時，仍然需要大格局，即以省或大區(qū)為戰(zhàn)略單元。比如，當(dāng)在一個省建立5～6個市級基地市場時，其他市級市場可能因為基地市場的滲透或影響，在沒有規(guī)劃的情況下自然生成為基地市場。