Ｋａｐｐａ中國重生

得益于過去10多年運作品牌的經(jīng)驗，動向在設立之初就確定了其管理品牌的“高投入、高產(chǎn)出、高風險”的商業(yè)模型，“關鍵是如何用最好的模型——需要不斷調(diào)整，用最好的資源——你所能抓住的，打造品牌”，陳義紅說。

2002年，李寧公司一拆為三：一塊是北京李寧公司，負責李寧品牌的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，由張志勇負責；一塊是上海一動體育公司，負責體育經(jīng)紀、賽事代理等新業(yè)務；一塊是北京動向體育公司，負責國際品牌的代理工作。

陳義紅負責國際品牌代理業(yè)務，在財務上獨立核算。對于依靠自有品牌已經(jīng)取得巨大成功的李寧來說，代理的前途并不被看好。但這或許正是渴望用另一條不同路徑挑戰(zhàn)并再次證明自己商業(yè)駕馭能力的陳義紅內(nèi)心所期待的。

其時，李寧仍然是國內(nèi)體育用品市場的本土老大，但已經(jīng)在國際一線品牌耐克、阿迪達斯的雙重夾擊面前，顯得有些力不從心。從其他國家的經(jīng)驗來看，在體育用品行業(yè)，當經(jīng)濟發(fā)展到一定程度時，一定是國際一線品牌最終占據(jù)上風。為了抗衡這兩大對手對李寧形成的挑戰(zhàn)，李寧公司期望“以夷制夷”，引入了意大利品牌Kappa。

接手國際品牌代理業(yè)務后，陳義紅對Kappa的定位進一步明確：一定要與李寧有差異化，二是Kappa要做成國際大牌，競爭對手就是國際一線品牌耐克和阿迪?！拔乙龅氖亲顑?yōu)秀的品牌管理公司，所以我希望Kappa能完成一次徹底的轉(zhuǎn)型?！?/p>

為此，陳義紅第一刀切下去的就是放棄李寧原有的代工體系，重新尋找國際上一流品牌的代工廠商。對這家新成立的獨立核算的子公司來講，代工體系的轉(zhuǎn)換，不僅意味著一家家篩選、重新談判，更重要的是成本將大幅提高。陳義紅回憶說，僅在加工環(huán)節(jié)，每件衣服至少要貴20到30塊錢，而在材料環(huán)節(jié)投入更高。他的團隊開始抱怨說，“這個價格太貴了，根本就接受不了，這樣我們風險太大了”。

陳的態(tài)度很堅決，甚至給他的團隊形成了一種錯覺，動向很多人開始說，陳總說成本并不重要，最重要的是質(zhì)量?！暗拇_那時候我想要做徹底的轉(zhuǎn)型，我承擔著極大的風險，但這些并不重要，重要的是我要什么，我能不能做到，我如何想方設法的做到，我能不能做到極致?！?/p>

但這些努力完全受挫，用Kappa抗衡耐克、阿迪的想法基本上接近失敗。2003年，在經(jīng)過精密的測算后，秦大中不得不預警說只有當銷售額達到6000萬元人民幣時，動向才可能實現(xiàn)盈利。但這一年SARS危機爆發(fā)，市場整體轉(zhuǎn)冷，動向銷售大受打擊，幾乎入不敷出。為此，陳不得不向李寧公司申請了數(shù)千萬用以應急。

這筆錢只能應付到2004年年初。轉(zhuǎn)機在哪里?拋卻利益不談，陳十幾年積累的商業(yè)聲望也面臨巨大挑戰(zhàn)。其時，有一個合作多年的經(jīng)銷商甚至對陳義紅的團隊成員說：如果是為了賺錢，我可以給你一百萬，你們干脆別做了。

“那是一段難熬的時間。”陳義紅意識到必須盡快為Kappa找到一個顛覆性的東西，如何尋找到這種東西，這是考驗他商業(yè)駕馭能力的關鍵時刻。

2004年在澳大利亞的Kappa全球會議上，面對韓流Kappa那些個性的造型、張揚的色彩，陳義紅大受震動。陳義紅立刻意識到動向的轉(zhuǎn)折將由此開始。隨后，陳飛往韓國做市場考察，并力邀Kappa韓國設計總監(jiān)Steve Hong加盟動向。陳希望SteveHong能帶領Kappa在中國走一條與耐克、阿迪、李寧截然不同的路，它區(qū)別于體育用品的專業(yè)路線，追求時尚但又不同于單純的時尚品牌。

對于這一轉(zhuǎn)型策略，包括秦大中在內(nèi)的多數(shù)管理層均持反對意見，在李寧公司多年的經(jīng)驗使他們堅信如果缺乏運動功能元素，這些大膽的時尚設計將毫無生命力。但陳義紅決心已定。

Steve Hong開出了30萬美元的年薪，幾乎是當時陳義紅與秦大中年薪之和的兩倍。秦大中不得不如實地告訴陳義紅，公司最多只能承受15萬美元的年薪。陳決定另外15萬美元由他個人來支付。SteveHong帶著他的部分團隊成員來到了北京動向。

動向的設計師們在北京亦莊一座造型考究的獨立建筑里辦公。陳希望從自己做起，改變一些在李寧養(yǎng)成的思維邏輯?！八矚g找一個設計很特別的餐廳或者酒吧，跟設計師們一起聊天。其實是想用這樣的方式幫助設計師了解中國市場，讓他們過往的設計風格能結合中國市場并有所揚棄?！鼻卮笾邪腴_玩笑地說，“老板的大量時間都跟設計師一起，有時候我甚至感覺到妒忌。”

陳義紅將另一部分精力放在了團隊改造上，他要大家學會放棄李寧經(jīng)驗，并嘗試如何塑造時尚體育品牌。為此，陳希望他的團隊先理解時尚是什么，先變得時尚起來。大家開始放棄正裝，改穿休閑裝。CEO秦大中大概是被“修理得最慘”的一個，審計師出身的秦大中開始留起了長長的波浪式卷發(fā)，這個自稱“骨子里算不上時尚的人”也開始嘗試大變造型，“剛開始很不習慣，家里人都看不慣?！?/p>

在總結打造一個時尚品牌的要點時，陳義紅提到了兩點：“一是一定要做不一樣的東西，要自己創(chuàng)造并做到極致，二是一定要上下統(tǒng)一，要讓你的團隊理解你想做的事，任何一件事并不是一個人可以達成的，你想要什么，品牌要做到什么，生產(chǎn)要做到什么，消費者在哪里……團隊所有的人都要向這一點靠攏，都做到這一點，你才可能到達目的地?！?/p>

秦大中則致力于讓他的團隊迅速理解陳的想法，“他要把時尚的方向貫徹到?jīng)Q策層，這點很重要。而我所擔任的角色就是他的翻譯，我把他的夢想、他的感性的想法翻譯成我們團隊能夠理解的方式、數(shù)據(jù)、目標。我們所有人就要先理解什么是時尚，我們自己要先變得時尚起來，我們才能明白我們要做什么?！?/p>

確立走時尚路線之后，動向內(nèi)部又陷入了另一個討論：動向由此可以避開與耐克、阿迪等的競爭，但是否會掉入“Esprit”等時尚品牌的“虎口”?秦大中認為，關鍵在于Kappa是體育的時尚，所以Kappa的經(jīng)銷商必須仍舊是體育品牌經(jīng)銷商，他們必須仍舊出現(xiàn)在商場的五層體育用品區(qū)，絕非二、三層時尚服飾區(qū)。

第一批時尚款式出來后，經(jīng)銷商們幾乎全部持否定意見，“很漂亮，可以買兩件，但訂貨肯定不行”，他們幾乎異口同聲。做慣了功能性體育用品的經(jīng)銷商認為這些過于花哨的的產(chǎn)品根本不是消費者想要的。

陳義紅深知這是他的最后一次機會，如果這次仍舊是失敗的，“那大家只好收隊了”。他決定再賭一次：經(jīng)銷商不用預付款即可拿貨試銷——這種寄售方式意味著動向本已捉襟見肘的現(xiàn)金流很可能全數(shù)變?yōu)榇尕?。為此陳義紅和秦大中發(fā)生了激烈的爭吵。但他們都知道動向沒有更多選擇。

試銷的結果很快出來了，形勢好得讓人難以置信，經(jīng)銷商們從各地發(fā)來訂單要求迅速補貨。經(jīng)歷了這個嘗試、摸索、懷疑和渴望交織的一年之后，動向終于翻過了入不敷出的那一頁。Steve Hong主導的時尚Kappa迅速征服了中國的年輕一代消費者。2005年，動向銷售收入達1.48億元，盈利4051萬兀。

“我們現(xiàn)在還不到講經(jīng)驗的時候，我們同樣是在一個快速增長的環(huán)境里快速成長起來的企業(yè)，在這個增長中，還面臨很多自己摸索不到的東西。但生意是相通的，做任何事，這兩點都很重要，一是做到極致，二是保持團隊的一致性。”