Ｐｈｅｎｉｘ突圍之門？

“現(xiàn)在技術(shù)對(duì)任何一個(gè)工業(yè)產(chǎn)品國已經(jīng)不成為壁壘了，不論是服裝還是汽車產(chǎn)業(yè)，最后大家比拼的就是文化、流程和工藝水平。這個(gè)瓶頸5年、10年中國公司都很難跨過?！?/p>

2008年2月，結(jié)束在新加坡的動(dòng)向公司年會(huì)后，陳義紅轉(zhuǎn)道日本參加一個(gè)會(huì)議。在日本他接到了一個(gè)陌生人打來的電話——日本ORIX集團(tuán)資本運(yùn)作部門的負(fù)責(zé)人邀請(qǐng)陳一起吃飯。

上市后，陳頻繁接到這類邀請(qǐng)。日本人顯然有備而來，對(duì)動(dòng)向的成功上市表示祝賀后立即切入了主題：ORIX集團(tuán)想要出手旗下體育用品公司Phenix，陳義紅是否有接手的意向。與收購Kappa幾乎完全相似，Phenix的大股東ORIX保險(xiǎn)公司因?yàn)榻鹑谖C(jī)的緣故調(diào)整旗下業(yè)務(wù)，決定出手2007年虧損達(dá)1500萬美元的Phenix。

陳義紅本能地回應(yīng)說，“好啊”，其實(shí)他心里并沒有底。誰都知道收購日本公司有風(fēng)險(xiǎn)。ORIX顯然非常急迫，在飯桌上已經(jīng)拿出了兩個(gè)收購方案：第一個(gè)方案是收購方支付幾百萬美元，公司宣布破產(chǎn)；第二個(gè)方案是零費(fèi)用收購，但要保證公司的運(yùn)營。

陳義紅意識(shí)到ORIX的目的十分明確，“這其實(shí)是一個(gè)買品牌還是買公司的問題，要品牌就要花錢，對(duì)方拿這些錢賠償員工。要公司的話，品牌送你，但要把這些人養(yǎng)起來。”

在很短時(shí)間內(nèi)，陳決定“要公司”。他認(rèn)為Phenix正是其一直模糊期待的機(jī)會(huì)窗。自從2007年底動(dòng)向上市后，陳義紅越來越強(qiáng)烈地感覺到動(dòng)向面臨的巨大瓶頸?！拔覀兇蠹?同業(yè))基本上是同質(zhì)化的，整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)很類似，跳來跳去人也一樣，我們可能會(huì)很努力，小范圍會(huì)收到一些效果，但從大的角度來看，基本上是無效的，那就是我們的瓶頸。”

這種不安的躁動(dòng)催促他快點(diǎn)去尋找新的解決辦法?！霸谥袊宜苡玫馁Y源、最好的資源，我全都用上了，我們已經(jīng)到了最高水平，不能再依靠原來的方式再往前走，否則我們面對(duì)的就是天花板?！?/p>

Phenix擁有52年歷史，是一家著名的運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)，主要業(yè)務(wù)為設(shè)計(jì)、開發(fā)及銷售，旗下?lián)碛腥毡臼袌?chǎng)占有率最高的國際滑雪及戶外運(yùn)動(dòng)用品品牌Phenix。同時(shí)，它也是Kappa全球三個(gè)品牌持有人之一，擁有Kappa品牌在日本的所有權(quán)。

陳義紅更看重的是，Phenix擁有一個(gè)有30多年歷史的研發(fā)中心，儲(chǔ)存了20年來所有的技術(shù)數(shù)據(jù)?！斑@就是我們所說的歷史的沉淀，這不是錢能解決的問題，這些沉淀下來的軟商業(yè)最值錢。”

接下來在跟動(dòng)向董事會(huì)的溝通中，陳遭到了第二大股東摩根斯坦利的強(qiáng)烈反對(duì)。“大摩不是一般的反對(duì)，反對(duì)的非常厲害。”后者更傾向于動(dòng)向去收購中國本土品牌，理由是Kappa作為國際品牌收購國內(nèi)品牌，市場(chǎng)可以變得很完整，而且可以迅速獲得增長(zhǎng)。

摩根的態(tài)度早在陳義紅意料之中，一家日本基金“不惜一切(陳義紅語)”希望出貨的公司。大摩當(dāng)然不希望自己成為買單的人。陳義紅對(duì)雙方分歧的根本看得很清晰，“資本上認(rèn)為有風(fēng)險(xiǎn)的東西，未必在經(jīng)營當(dāng)中是風(fēng)險(xiǎn)。”

當(dāng)陳義紅認(rèn)為Phenix將幫助他超越同業(yè)5·10年時(shí)，摩根看到的是這個(gè)虧損1500萬美元的公司將會(huì)吞噬掉動(dòng)向的部分利潤，如此必然會(huì)影響動(dòng)向的股價(jià)，那摩根的退出時(shí)機(jī)豈不更為被動(dòng)?陳義紅說，“這太正常了，你要理解資本市場(chǎng)的方式，但更要懂得從經(jīng)營者的角度去思考。”多年的經(jīng)驗(yàn)告訴陳義紅，投資人必然看短期，但作為經(jīng)營者一定要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)。

陳再次得到了動(dòng)向管理團(tuán)隊(duì)的支持。在仔細(xì)研究了Phenix的財(cái)務(wù)報(bào)表后，秦大中發(fā)現(xiàn)動(dòng)向完全有能力在接手后改變它的虧損狀態(tài)。2007年，Phenix創(chuàng)造了大約1億美元的十分可觀的銷售收入，但毛利率為37.5％，比動(dòng)向低大約23％。如果毛利率能夠提升10％左右，Phenix立刻就扭虧了。秦大中認(rèn)為，Phenix的采購成本很高，除了關(guān)稅、物流等原因之外，另外一個(gè)重要原因是他們把生產(chǎn)組織交給了日本的第三方公司來做，盡管同是由中國工廠代工?！澳菃栴}就變得很簡(jiǎn)單了，我們每年要組織生產(chǎn)1600萬件衣服，再加這幾百萬件進(jìn)來有什么難做的呢，這樣控制成本，把毛利率提升到10個(gè)點(diǎn)不是不虧了嗎。”

不論是從多品牌戰(zhàn)略的角度還是從提升研發(fā)實(shí)力的角度來看，這項(xiàng)收購對(duì)動(dòng)向都有長(zhǎng)遠(yuǎn)的，陳稱之為“里程碑式”的意義。最終陳義紅說服董事會(huì)同意了收購方案。2008年4月30日，中國動(dòng)向以1日元(相當(dāng)于約0.0769港元)全盤收購Phenix。

在中國動(dòng)向與ORIX簽約時(shí)，另一家中國公司正在為錯(cuò)失Phenix而懊悔不已。ORIX同時(shí)向其與動(dòng)向發(fā)布出售的想法，當(dāng)對(duì)方還在猶豫不決時(shí)，陳義紅已經(jīng)在一個(gè)星期后確認(rèn)了收購意向。“7天確認(rèn)，40天完成收購”，陳義紅對(duì)自己快速?zèng)Q斷頗為得意，“我很幸運(yùn)，在日本擁有類似Phenix研發(fā)中心的企業(yè)不過三家，另外兩家都在非常強(qiáng)勢(shì)的大公司手上，外界很難有收購的機(jī)會(huì)?！?/p>

收購?fù)瓿珊蟛痪茫?月7日，摩根拋售其所持中國動(dòng)向(3818.HK)股權(quán)約50％。套現(xiàn)逾11億港元，動(dòng)向股價(jià)因此大受影響。

但陳義紅從來不是一個(gè)被別人左右的人，20年的商戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)立的思考習(xí)慣造就了他激進(jìn)的商業(yè)手法，也使動(dòng)向成為同行關(guān)注的變革風(fēng)向標(biāo)。以2008年上半年為例，中國動(dòng)向銷售收入達(dá)13.994億人民幣，其經(jīng)營利潤達(dá)到6.121億人民幣。毛利率高達(dá)61.1％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于李寧體育48.4％，以及同期耐克的47.2％，安踏體育的38.9％。

動(dòng)向的表現(xiàn)何以超越同行?秦大中解釋說，其一Kappa為國際品牌，定價(jià)高于國內(nèi)品牌約20％，同時(shí)，作為中國本土的公司，在供應(yīng)鏈的高效和低成本方面也優(yōu)于其它國際品牌；此外動(dòng)向僅擁有400多名工作人員，其費(fèi)用率遠(yuǎn)低于同行；第三，動(dòng)向利用其差異化的品牌定位，調(diào)整市場(chǎng)營銷模式，大幅度降低運(yùn)營費(fèi)用，極少選擇一線明星做代言，這使他的市場(chǎng)費(fèi)用較同行低10％左右。

但陳義紅一直渴望動(dòng)向能用非常規(guī)方式在體育時(shí)尚領(lǐng)域建立更高的壁壘。2008年6月，當(dāng)這位來自中國的新主人陳義紅正式進(jìn)入Phenix，深入了解他的這家公司時(shí)，眼前所見還是令他激動(dòng)?！叭绻f決定收購時(shí)Phenix對(duì)我來說只是一個(gè)概念，當(dāng)我真正看到日本模型時(shí)，我非常非常興奮，我發(fā)現(xiàn)我簡(jiǎn)直做得太對(duì)了?！?/p>