中國(guó)制造商的渠道夢(mèng)

曹世中

中國(guó)的產(chǎn)品制造商們，在企業(yè)產(chǎn)能撞到“天花板”，失去增長(zhǎng)動(dòng)力后，還能做什么?

很多企業(yè)家，不約而同地想到了做渠道，想通過(guò)所謂的“打通產(chǎn)業(yè)鏈”，為企業(yè)創(chuàng)造一條獨(dú)辟蹊徑的重生之路。

從2001年至今，國(guó)內(nèi)一批大企業(yè)，包括長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰、聯(lián)想的柳傳志、科龍的顧雛軍、海爾的張瑞敏，等等；都曾對(duì)企業(yè)進(jìn)軍零售渠道有過(guò)動(dòng)議，甚至是開店實(shí)驗(yàn)，但最終又都無(wú)疾而終。

長(zhǎng)虹倪潤(rùn)峰：光說(shuō)不練

2002年春，我到四川綿陽(yáng)，采訪再次出山不久的長(zhǎng)虹集團(tuán)董事長(zhǎng)倪潤(rùn)峰，問(wèn)他長(zhǎng)虹是基于什么考慮，要自建企業(yè)的零售渠道。倪潤(rùn)峰避開了直接回答這個(gè)問(wèn)題，只說(shuō)企業(yè)賬上有幾十個(gè)億現(xiàn)金，準(zhǔn)備拿出20個(gè)億，建立自己的銷售渠道，擺脫渠道對(duì)企業(yè)發(fā)展的制約。當(dāng)時(shí)的長(zhǎng)虹，彩電年產(chǎn)能約1800萬(wàn)臺(tái)，居國(guó)內(nèi)家電行業(yè)第一。龐大的生產(chǎn)能力，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)消化不了，只能委身為菲利浦、GE、松下等國(guó)際家電巨頭打工。

采訪中我問(wèn)，長(zhǎng)虹每年OEM的出貨量，占企業(yè)產(chǎn)能的多大比例?倪潤(rùn)峰講，超過(guò)長(zhǎng)虹總產(chǎn)能的50％。之后又對(duì)我說(shuō)，這個(gè)情況不要對(duì)外講。因?yàn)槟菚r(shí)長(zhǎng)虹剛與菲利浦建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。

倪潤(rùn)峰當(dāng)時(shí)如果自建家電渠道，成本要比今天低得多。更重要的一點(diǎn)是，國(guó)美電器和蘇寧電器當(dāng)時(shí)規(guī)模都很小，在全國(guó)沒有任何渠道優(yōu)勢(shì)。國(guó)美電器從2001年，才開始向重慶、沈陽(yáng)等外埠城市進(jìn)行嘗試性擴(kuò)張；蘇寧電器當(dāng)時(shí)的勢(shì)力范圍，也僅局限在南京周邊的部分二三線城市。

可惜的是，長(zhǎng)虹做家電渠道，最終只停留在倪潤(rùn)峰的想法和說(shuō)法上，而沒有付諸實(shí)施。所以，直到今天，長(zhǎng)虹的發(fā)展仍然不得不受制于渠道。

科龍顧雛軍：想法超前

同樣是在2002年，顧雛軍收購(gòu)屢經(jīng)災(zāi)禍的科龍后，產(chǎn)生了構(gòu)建“格林柯爾家電渠道”的想法。這一想法，據(jù)說(shuō)被列為企業(yè)高層機(jī)密，只有少數(shù)幾個(gè)副總知道，并由當(dāng)時(shí)的副總裁嚴(yán)友松具體負(fù)責(zé)。我通過(guò)熟悉顧的朋友了解到，顧雛軍擬投資50億元人民幣，打造格林柯爾全國(guó)家電渠道。

據(jù)說(shuō)，顧雛軍當(dāng)時(shí)的想法是，通過(guò)構(gòu)建一個(gè)全國(guó)最強(qiáng)大的家電零售渠道，把國(guó)內(nèi)所有家電品牌先融進(jìn)來(lái)，然后再通過(guò)賣場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合。這個(gè)構(gòu)想，無(wú)疑是非常宏大的，也是非常超前的。通過(guò)賣場(chǎng)整合產(chǎn)業(yè)品牌，這種想法除了顧雛軍，目前還沒有別人提出過(guò)。

是什么原因，導(dǎo)致格林柯爾的家電渠道沒有如期誕生?在顧雛軍身陷牢獄之后，成了一個(gè)無(wú)解的謎。如果顧雛軍在當(dāng)時(shí)實(shí)施他的渠道計(jì)劃，也許就不會(huì)有今天家電零售業(yè)的“蘇美聯(lián)盟”了。

聯(lián)想柳傳志：淺嘗輒止

2001年，聯(lián)想開始業(yè)務(wù)分立和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但企業(yè)的總銷售規(guī)模始終不能有效放大。為了締造新的聯(lián)想產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，柳傳志可以說(shuō)費(fèi)盡心機(jī)。先是與美國(guó)時(shí)代華納結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，要進(jìn)軍當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)炒得熱火朝天的寬帶業(yè)務(wù)；后又在我采訪長(zhǎng)虹的當(dāng)月，帶著得力弟子楊元慶親赴四川綿陽(yáng)，與倪潤(rùn)峰神秘會(huì)晤；三是著手在南京、成都等城市建立“IT大賣場(chǎng)”。

據(jù)了解，聯(lián)想規(guī)劃建立的“IT示范店”，單店?duì)I業(yè)面積不低于3000平方米，要把當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)、甚至全球最好的IT品牌產(chǎn)品，全部納入到聯(lián)想的賣場(chǎng)之中。這個(gè)想法，與顧雛軍的思路不謀而合。這樣的IT分銷渠道如果建成，并形成規(guī)模出貨優(yōu)勢(shì)，無(wú)疑會(huì)極大影響IT業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局。2002年初，我曾安排記者對(duì)此進(jìn)行采訪，但遭到了聯(lián)想拒絕。

之后不到一年，聯(lián)想的幾家“IT示范店”悄然關(guān)閉。什么原因?不得而知。從后來(lái)全國(guó)IT大賣場(chǎng)蓬勃發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)看，聯(lián)想的淺嘗輒止，實(shí)在是錯(cuò)過(guò)了一次拓展新產(chǎn)業(yè)的大好時(shí)機(jī)。若從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略決策的“選擇與放棄”角度看，當(dāng)時(shí)的柳傳志應(yīng)該是看對(duì)了方向，但沒看懂市場(chǎng)(缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光)。

柳傳志的放棄，給了當(dāng)時(shí)剛剛成立兩年、專做IT大賣場(chǎng)的江蘇宏圖三胞一個(gè)崛起的機(jī)會(huì)。2005年，宏圖三胞走出南京，開始在全國(guó)進(jìn)行擴(kuò)張，現(xiàn)在已經(jīng)在全國(guó)重要城市擁有200多家店面，年銷售額達(dá)200多億元，成為國(guó)內(nèi)連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模最大的IT產(chǎn)品零售企業(yè)。

海爾張瑞敏：仍在彷徨

2001年，張瑞敏推出海爾“再造戰(zhàn)略”，之后兩年，海爾集團(tuán)全球銷售額突破1000億元人民幣。之后的數(shù)年，海爾的年銷售額一直在1200億元內(nèi)徘徊不前。

張瑞敏為海爾的年銷售額陷入停滯怪圈而憂心忡忡。他在不斷施行企業(yè)“再造戰(zhàn)略”的同時(shí)，也將目光盯在了企業(yè)自有渠道的建設(shè)上。也許是受格力自建空調(diào)渠道且收益頗大的影響，海爾的空調(diào)業(yè)務(wù)，也開始在二三線城市建立自己的銷售渠道。但一切進(jìn)行得似乎并不理想，海爾空調(diào)的市場(chǎng)銷量不斷萎縮，曾經(jīng)的“王者”，已經(jīng)被擠出行業(yè)第二陣營(yíng)。

2009年4月，張瑞敏向外界傳達(dá)出這樣一個(gè)聲音：“海爾開始從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變?！庇腥朔治稣J(rèn)為，海爾要將部分業(yè)務(wù)外包給其他OEM工廠，自己變身為營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。

海爾的“營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)”是個(gè)什么概念?目前還沒有明確答案。營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)也好，產(chǎn)能驅(qū)動(dòng)也罷，能把企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品更多地賣出去，且賣個(gè)好價(jià)錢，就是企業(yè)最好的營(yíng)銷戰(zhàn)略。但要做到這一點(diǎn)，對(duì)目前的海爾來(lái)說(shuō)，卻是有點(diǎn)難：行業(yè)產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)市場(chǎng)消費(fèi)潛力增長(zhǎng)，企業(yè)主體產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嚴(yán)重同質(zhì)，企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)缺乏市場(chǎng)控制力，等等。

像海爾這樣重量級(jí)的企業(yè)，面對(duì)“不進(jìn)則退”的狀態(tài)是很可怕的：企業(yè)發(fā)展撞上“天花板”，再上臺(tái)階很難?？伞跋聛?lái)”卻很容易，一旦“下來(lái)”，想再上去會(huì)更難!

張瑞敏很清楚，海爾已經(jīng)到了“不得不轉(zhuǎn)”的邊緣。但“怎么轉(zhuǎn)”，“向哪兒轉(zhuǎn)”，從海爾現(xiàn)在的狀態(tài)看，張瑞敏仍在彷徨。4