標桿管理法在采油企業(yè)的實踐和應用

柴光磊　張玉紅

[摘要]標桿管理是現代企業(yè)管理的重要方法，是_種面向實踐與過程的管理方式。推行標桿管理，有利于提升管理水平，增強核心競爭力。文章闡述標桿管理的內涵、基本原理和本質，介紹河南油田分公司第一采油廠推行標桿管理的措施和取得的效果。

[關鍵詞]采油廠；標桿管理；企業(yè)管理；應用；河南油田

[作者簡介]柴光磊，河南油田分公司第一采油廠副總政工師，中國地質大學經濟管理學院工程碩士研究生，研究方向：宏觀管理，河南桐柏，474780；張玉紅，河南石油勘探局五一社區(qū)，河南南陽，473132

[中圖分類號]F270，7

[文獻標識碼]A

[文章編號]1007-7723(2009)02—0058-0002

河南油田分公司第一采油廠組建于1977年，是以油氣開采、集輸為主的綜合性油氣生產企業(yè)。該廠經過30年的高速、高效開發(fā)，綜合含水逐年上升，產量遞減逐年加大，開井數、提液量、注入量、井下作業(yè)工作量等實物工作量不斷增加，設備老化情況嚴重，生產成本不斷上升，給該廠整體綜合效益的提升帶來了前所未有的困難。推行標桿管理不但是由該廠當前面臨的形勢決定的，同時精細化管理工作的穩(wěn)步推進，也為實施標桿管理奠定了基礎，推行生產經濟技術指標一體化的標桿管理的條件逐漸具備。

一、標桿管理的源流

標桿管理法是企業(yè)將自己的產品、服務、生產流程、管理模式等與行業(yè)內或行業(yè)外的領袖型企業(yè)作比較，借鑒與學習他人的先進經驗，改善自身的不足，從而提高競爭力，追趕或超越標桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法。

標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，取得了巨大的成功，后經美國生產力與質量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。隨后摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿施樂公司采用標桿管理法，都成功地獲取了競爭優(yōu)勢。標桿管理法被西方管理學界譽為20世紀90年代三大管理方法之一。有研究表明，1996年世界500強企業(yè)中有近90％的企業(yè)在日常管理活動中應用了標桿管理法。

二、標桿管理法的基本原理和本質

標桿管理法的基本原理就是以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領先和最有名望的企業(yè)在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序，將本企業(yè)的實際狀況與這些基準進行定量化評價和比較，分析這些基準企業(yè)達到優(yōu)秀績效水平的原因，并在此基礎上選取改進本企業(yè)績效的最佳策略，爭取趕上和超過對手，成為強中之強。標桿管理法蘊含著科學管理規(guī)律的深刻內涵。較好地體現了知識經濟時代現代管理中追求競爭優(yōu)勢的本質特性，因此具有巨大的實用性和廣泛的適用性。

標桿管理法的本質是一種面向實踐與過程的管理方式，基本思想就是系統(tǒng)優(yōu)化、不斷完善和持續(xù)改進。標桿管理法可以突破企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質與行業(yè)局限，它重視實際經驗，強調具體的環(huán)節(jié)、界面和流程，因而更具有特色。同時標桿管理法也是一種直接的、中斷式的漸進管理方法，其思想就是企業(yè)的業(yè)務、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化。企業(yè)可以根據需要去尋找整體最佳實踐或者優(yōu)秀部分來進行標桿比較，或者先學習部分再學習整體，或者先從整體把握方向再從部分具體分步實施。

三、標桿管理法的分類

標桿管理法有多種分類標準，按照標桿的來源可以劃分為內部標桿管理法和競爭標桿管理法。內部標桿管理法就是以企業(yè)內部操作為基準的標桿管理法。它通過確立內部標桿管理的主要目標，做到企業(yè)內部信息共享。辨別企業(yè)內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門，是企業(yè)績效提高最便捷的方法之一。競爭標桿管理法就是以競爭對象為基準的標桿管理法，其目標是與有著相同市場的企業(yè)在產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。

四、推行標桿管理法的主要措施

(一)建立標桿管理的制度體系和組織體系

為了加強對標桿管理工作的領導，確保標桿管理工作扎實開展，該廠一方面完善制度，制定了詳細的標桿管理辦法，對標桿指標如何確認與發(fā)布、標桿值班的統(tǒng)計口徑與方法、專業(yè)管理部門在推行標桿管理工作中的職責、超過標桿指標如何確認和獎勵等進行明確的規(guī)定；另一方面，建立標桿管理的組織體系，成立了由廠長任組長、生產經營系統(tǒng)的副廠長為成員的標桿管理領導小組，統(tǒng)籌領導標桿管理活動。標桿管理領導小組下設標桿管理辦公室，負責標桿指標的確認與發(fā)布、基層對標管理、超標的確認與獎勵等工作。

(二)完善計量系統(tǒng)，夯實數據基礎

長期以來，由于各種原因，該廠的計量系統(tǒng)一直不夠完善，一方面造成計量不準，開展相關工作缺乏翔實的數據支撐；另一方面也不利于進行量化評價。近兩年生產隨著精細化管理工作的深入開展，全廠集中有限的財力加大了計量投入，確保計量準確，為各項工作的開展提供充分的數據支持。同時抽調生產經營骨干對該廠生產工藝流程重新進行節(jié)點界定，行業(yè)內有規(guī)定的按行業(yè)規(guī)定執(zhí)行，行業(yè)內和上級沒有明確規(guī)定的，按照該廠的實際情況進行統(tǒng)一規(guī)范，確保各項數據錄取、歸集、整理、分析口徑統(tǒng)一。為推行生產經濟技術指標一體化的標桿管理夯實數據基礎。

(三)定標桿、定措施，循環(huán)提高

在標桿指標的設置上，采取技術指標和經濟指標相結合的方式，分采油系統(tǒng)、作業(yè)系統(tǒng)、集輸系統(tǒng)和測試系統(tǒng)進行設置，不斷推動生產經濟技術一體化。同時標桿指標設置，區(qū)分不同層面，分別從采油廠層面、基層隊層面，設置標桿指標。由于不同油藏的自身差異和開發(fā)難度不同，單位之間的生產經濟技術指標起點差異較大，因此指標設置也兼顧差異化。通過對標，每一個基層隊、每一個班站以及每一臺設備的管理者，都能找到自己在全廠所處的位置，都能找到自己學習的榜樣和追趕的目標。各部門和單位對照標桿目標，制定了詳細的追趕標桿的措施，按照難易程度和效益大小，扎實開展工作，不斷進步，從而推動基層隊整體進步，實現業(yè)績持續(xù)改進的良性循環(huán)。

(四)利用網絡信息技術，動態(tài)發(fā)布標桿管理信息

利用網絡信息技術的優(yōu)勢，把各項標桿管理指標和指標排序情況發(fā)到采油廠的網站上，各專業(yè)管理部門定時對標桿管理的最新信息進行更新，全廠各單位均可以在第一采油廠網頁經營管理欄目中隨意查詢，隨時了解掌握全廠標桿管理的最新動態(tài)，了解自己在全廠所處的位置，為制定下一步工作計劃提供參考。

(五)完善考核機制，發(fā)揮考核的激勵作用

為了配合標桿管理工作的深入開展，該廠對考核機制不斷完善，把標桿管理納入廠“三基”管理考核。標桿管理辦公室對各基層隊的落實情況進行不定期的抽查，對標桿管理工作落實不力的單位、單位領導和相關責任人都要追究責任，對超標單位(或個人)和連續(xù)保持標桿記錄的單位，廠部及時給予相應的物質獎勵。物質鼓勵和精神鼓勵相結合，極大地調動了大家開展標桿管理工作的積極性，推動了標桿管理工作的扎實深入開展。

五、推行標桿管理法的實際效果

(一)推動了生產經濟技術一體化的進程

通過開展標桿管理工作，推動了生產經濟技術一體化的進程。在推進標桿管理的過程中，大家進一步認識到單兵作戰(zhàn)的局限性，僅靠某個人和某個部門的努力工作是無法實現指標的全面提升的。有時一項指標的提升都可能涉及到很多部門，迫使大家更加全面地看問題，生產部門不再僅僅從生產的角度看問題，經營部門也不再單從經營的角度看生產，無形之中推動了生產經濟技術一體化的進程。

(二)企業(yè)的核心競爭力得以提升

該廠全面完成分公司下達的原油任務，實現了全年無上報集團公司安全生產、環(huán)境保護責任事故。各項經濟技術指標不斷提升，成本控制能力進一步增強。全廠機采系統(tǒng)效率提高到31.97％，再次刷新該廠的歷史記錄；提液電力單耗、注水電力單耗同比不斷下降，電力消耗同2006年比降低660萬KW，h，減少電費支出475萬元；油井維護作業(yè)頻次創(chuàng)歷史新低，維護作業(yè)工作量同比減少48井次，減少作業(yè)費用支出230萬元。企業(yè)的核心競爭力進一步增強，逐漸步入良性循環(huán)的軌道。

(三)團隊意識得到明顯增強

通過開展標桿管理工作，不斷學習的理念深入人心，學習氣氛空前高漲；同時部門之間、單位之間的溝通加強了，聯系密切了，團結協(xié)作意識強化了，全廠的凝聚力、戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力得到進一步增強。