IBM 抓住偉大公司的初創(chuàng)期

饒宇鋒

如何才能抓住全球增長(zhǎng)最快的中小企業(yè)。你首要做得就是必須換個(gè)角度來看待他們，IBM全球中小企業(yè)事業(yè)群大中華區(qū)總經(jīng)理黃建新的觀點(diǎn)是：IBM不再認(rèn)為它們是個(gè)小企業(yè)，IBM認(rèn)為你會(huì)是一家大企業(yè)，但是它正處于大企業(yè)的初級(jí)階段。IBM在幫助一個(gè)有夢(mèng)想的創(chuàng)業(yè)家實(shí)現(xiàn)他世界五百?gòu)?qiáng)的夢(mèng)想。

經(jīng)濟(jì)低谷期也許正是這些擁有夢(mèng)想的創(chuàng)業(yè)家快速擴(kuò)張的最好時(shí)機(jī)，但是從零到壹易，從壹到卓越難，在實(shí)際的操作中他們大多步履維艱。

對(duì)于這些擁有夢(mèng)想，富有激情的創(chuàng)業(yè)家們，JBM希望給他們帶來三個(gè)關(guān)鍵的提醒：

戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，必須首先把握產(chǎn)業(yè)的脈搏；

不管在任何時(shí)候都不要放棄你的目標(biāo)，它決定了最終你能走多遠(yuǎn)；

專業(yè)合作伙伴的幫助，決定了你未來事業(yè)發(fā)展的高度。

案例：凈雅的挫折

凈雅集團(tuán)是一家主做高檔海鮮自助和正餐的餐飲集團(tuán)，以膠東海鮮為主要原料。北京和山東目前有9家全資的子公司，均為高檔正餐。計(jì)劃未來3年之內(nèi)再開40家店，現(xiàn)正處于一個(gè)迅速擴(kuò)張時(shí)期。

創(chuàng)始人張永舵具有典型山東漢子的爽直性格，從做包子鋪起家，至今已經(jīng)有超過20年的餐飲經(jīng)驗(yàn)。他心存抱負(fù)，希望在自助餐和正餐兩個(gè)餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)上給客戶提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)管理的平臺(tái)，打造一個(gè)具有中國(guó)特色的餐飲管理模式，一個(gè)典范企業(yè)，并希望有一天能夠成為像麥當(dāng)勞一樣具有強(qiáng)大管理體系的連鎖企業(yè)。

大約在兩年前，張永舵開始思考如何將凈雅快速做大做強(qiáng)的問題。他意識(shí)到餐飲企業(yè)是一個(gè)100-1=0的企業(yè)，即使整個(gè)服務(wù)的過程做到滿分，可是只要一件事情做得不好，這個(gè)客戶體驗(yàn)就等于零。吃得先不說，光是結(jié)賬的時(shí)候問一句用金卡還是普通卡，客戶就可能會(huì)感覺不爽，整個(gè)這頓飯就全白吃了。所以，他希望有一套高效的管理體系能支撐起企業(yè)快速擴(kuò)張的步伐。

從2006年4月到2008年4月，張永舵親自帶領(lǐng)凈雅高層開始潛心設(shè)計(jì)凈雅的企業(yè)內(nèi)部管理。歷經(jīng)三年的摸索，凈雅通過自己團(tuán)隊(duì)的努力進(jìn)行了全面的流程制度體系的梳理和再造。但這個(gè)新體系并沒有堅(jiān)持多久，由于對(duì)企業(yè)管理與制度的“完美追求”使整個(gè)體系在實(shí)際運(yùn)營(yíng)時(shí)并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，從管理復(fù)制性到流程結(jié)構(gòu)化等方面仍顯不足，成效有限。

未來五年將是中國(guó)內(nèi)需市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的階段，試圖大展鴻圖的張永舵寄望IBM能夠幫助他抓住這一機(jī)會(huì)。

凈雅遇到的問題

凈雅本身正處于從成長(zhǎng)期向成熟期轉(zhuǎn)變的過渡階段，正經(jīng)歷著從職能管理面向業(yè)務(wù)流程管理轉(zhuǎn)變的陣痛；

凈雅近年來業(yè)務(wù)的高速成長(zhǎng)給凈雅的組織發(fā)展和管理帶來挑戰(zhàn)。

附：凈雅集團(tuán)資料

凈雅集團(tuán)創(chuàng)立于1988年，以經(jīng)營(yíng)膠東活海鮮為主體的大型餐飲企業(yè)聯(lián)合體。目前凈雅在山東、北京兩地迅速擴(kuò)張發(fā)展，擁有總營(yíng)業(yè)面積9萬平方米，員工近3000人，總資產(chǎn)16億，是民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)中首家無地域名稱限制的集團(tuán)公司，是中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)常務(wù)理事單位，中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)。

菜品特點(diǎn)：源于千畝養(yǎng)殖基地及渤海灣的海產(chǎn)原料，主導(dǎo)產(chǎn)品以膠東活海鮮為主要原料，以海鮮珍品的高檔菜為主。

凈雅計(jì)劃在未來的一年在北京、濟(jì)南、臨沂、天津、青島、太原、鄭州再開14家正餐或自助餐館，3年內(nèi)開40家新店。

擴(kuò)張期的管理重建

缺失高效的管理體系是快速擴(kuò)張后的中小企業(yè)的通病，經(jīng)濟(jì)低迷期正是彌補(bǔ)這一短板的最好時(shí)機(jī)

口述IBM(中國(guó))運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略首席顧問自立新博士

2008年是凈雅創(chuàng)始人張永舵創(chuàng)業(yè)20年來最難受的時(shí)期，因?yàn)樗耐攀艿教魬?zhàn)，“我跟大家說兩年的時(shí)間只要做好這件事之后一勞永逸，大家再也不用這么辛苦了，但辛苦了兩年依然沒有實(shí)現(xiàn)”。所以他希望能找到IBM或者IBM這樣的公司幫凈雅重新建立一套體系。

我們開始幫凈雅做企業(yè)戰(zhàn)略咨詢。最初，我們提出了一個(gè)很經(jīng)典的方案，包括流程再造、藍(lán)圖的梳理，加上ERP系統(tǒng)?？戳朔桨?，張永舵并不滿意，他告訴我們一個(gè)數(shù)額，表示只要不超過這個(gè)數(shù)字他都可以接受，他想做得更多，他想做投資、做人力資源，他想做很多很多的事情。

我們開始重新幫助凈雅做更深入地梳理。簡(jiǎn)單地說就是把凈雅所有的部門做一個(gè)流程化的梳理，幫助凈雅從現(xiàn)有的職能化管理向流程化轉(zhuǎn)型，目的是實(shí)現(xiàn)他的戰(zhàn)略目標(biāo)。在財(cái)務(wù)、采購(gòu)、人力資源、基建、物業(yè)、產(chǎn)品、客戶關(guān)系7個(gè)部門幫他做企業(yè)流程化的梳理。每個(gè)部門IBM都派了一個(gè)非常資深的顧問去深入調(diào)研，整個(gè)項(xiàng)目為期6個(gè)月，幫他們梳理整個(gè)管理體系。同時(shí)確定采用金蝶的ERP應(yīng)用平臺(tái)，IBM作為項(xiàng)目實(shí)施與管理。

實(shí)施的過程當(dāng)中。我們會(huì)經(jīng)常過去看一看。差不多每?jī)蓚€(gè)星期就會(huì)跟張永舵總裁有一次溝通。當(dāng)然不是白去，多少會(huì)帶一點(diǎn)見面禮，所謂見面禮就是腦子里會(huì)帶幾個(gè)想法。

1戰(zhàn)略

未來戰(zhàn)略的核心能力是戰(zhàn)略并購(gòu)，這才是真正快速擴(kuò)張的能力。

我問張總，你的戰(zhàn)略我沒看明白?，F(xiàn)有的戰(zhàn)略發(fā)展得不夠快，不足以支撐你快速的擴(kuò)張，凈雅未來最核心的戰(zhàn)略能力到底是什么?

我們反復(fù)討論，不斷用其他的案例啟發(fā)他，最后的結(jié)論是：凈雅未來戰(zhàn)略的核心能力是戰(zhàn)略并購(gòu)，這才是真正快速擴(kuò)張的能力。而之前他考慮最多的是我的服務(wù)、我的菜品、我的客戶關(guān)系。我們的判斷是這些組成了過去20年凈雅的核心能力，成就了凈雅的今天，可是如果要再進(jìn)一步，實(shí)現(xiàn)你的理想就需要一個(gè)全新的視野。確定了戰(zhàn)略，接下來就是商業(yè)模式的設(shè)計(jì)。

要超過麥當(dāng)勞，就需要明白麥當(dāng)勞的商業(yè)模式中的核心價(jià)值是什么，未來你有什么樣獨(dú)到的商業(yè)模式：

不斷地創(chuàng)新菜品，不能拍腦袋想，而要用科學(xué)的方法。我們會(huì)講華為的一些故事來做啟發(fā)；

確定了并購(gòu)的思路，但不能摸著石頭過河。我們用做過的一些成功的戰(zhàn)略并購(gòu)案例啟發(fā)和輔導(dǎo)他，推動(dòng)他們?nèi)ハ蚋蟮钠髽I(yè)目標(biāo)發(fā)展。

從他的戰(zhàn)略需求出發(fā)，我們梳理出了三項(xiàng)工作加入到流程建設(shè)當(dāng)中。

2文化

好的企業(yè)文化一定要具有復(fù)制能力，員工才能按照共同的方式跟你一塊做。

凈雅是一個(gè)強(qiáng)調(diào)文化管理的公司，但最初我們卻很難看明白，我們?yōu)榇撕蛷堄蓝孢M(jìn)行了反復(fù)的溝通。我們的判斷是凈雅的文化很好，但是效率太低，即傳承的速度太慢，不能很快地造就出一批思維方式工作方式和他一模一樣的人。現(xiàn)在，你的員工和你的思維方式很吻合，可是那是他20年來手把手帶起來的，如果到了IBM這樣的規(guī)模，管40萬人或者未來管四4萬人的話怎么辦?好的企業(yè)文化一定要具有復(fù)制能力，員工才能按照共同的方式跟你一塊做，由此他提出了“文化復(fù)制能力”的概念。在此基礎(chǔ)上我們開始做梳理。

凈雅的文化有獨(dú)到的地方，比如公開批評(píng)，下級(jí)對(duì)上級(jí)都可以直接提意見。他希望把這樣的做法在整個(gè)公司傳承開來，但是缺乏制度；

是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展；

人力資源體系的建設(shè)，薪酬、績(jī)效。

到了今年3月，第一期項(xiàng)目基本完成，張永舵表達(dá)

了更深入合作的期望，他對(duì)IBM的期望就不僅僅是派幾個(gè)顧問過去，他希望不但能跟IBM的高層溝通，也希望IBM的專家對(duì)他能有持續(xù)的關(guān)注。

從這個(gè)時(shí)候開始，凈雅跟IBM合作的基調(diào)就發(fā)生了變化。在之前合作的基礎(chǔ)上，IBM重新為凈雅規(guī)劃了六個(gè)項(xiàng)目輔導(dǎo)方向。

比如品牌，我們分析了一個(gè)餐飲行業(yè)客戶的案例，它同時(shí)也是凈雅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌做得異乎尋常的好。可是運(yùn)營(yíng)做得很差，凈雅正好反過來，凈雅的運(yùn)營(yíng)是異乎尋常得好，但品牌差。這個(gè)案例對(duì)他的啟發(fā)很大，他覺得確實(shí)是這樣。因此，凈雅意識(shí)到了企業(yè)品牌的重要性，希望通過IBM的幫助實(shí)現(xiàn)品牌高度和認(rèn)知度的提升。

看準(zhǔn)你的產(chǎn)業(yè)指針

IBM之前的客戶基本都是年銷售規(guī)模在10億元以上的客戶。和我們現(xiàn)在面對(duì)的這些中小企業(yè)有很大的不同，我們差不多會(huì)跟他們開兩個(gè)會(huì)。

第一個(gè)會(huì)叫產(chǎn)業(yè)指針。每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有它自己的特點(diǎn)，產(chǎn)業(yè)指針相當(dāng)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)的模式，比方說某些產(chǎn)業(yè)是需要產(chǎn)品領(lǐng)先，如英特爾這樣的技術(shù)性的公司，某些公司要看你運(yùn)營(yíng)卓越，就像中國(guó)許多的制造業(yè)一樣，他們要最低的成本。還有一種是貼近客戶，像麥肯錫、IBM就是貼近客戶。換句話說同一個(gè)產(chǎn)業(yè)中大家采取不同的策略都可能取得成功。

比如在PC產(chǎn)業(yè)，指針的這頭有蘋果，不斷推出新的產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)這塊是聯(lián)想，貼近客戶這塊是惠普，惠普有一個(gè)著名的廣告，叫“PO js personal again，表明了電腦再次回歸個(gè)人，個(gè)性化。同樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)，會(huì)有不同的方式，而這個(gè)方式又不是固定的。一般一個(gè)產(chǎn)業(yè)剛開始的時(shí)候指針會(huì)在一個(gè)地方，過一段時(shí)間之后，新品推得差不多了產(chǎn)業(yè)指針會(huì)轉(zhuǎn)，這時(shí)候會(huì)有企業(yè)開始追求卓越的運(yùn)營(yíng)。卓越的運(yùn)營(yíng)追求到一段時(shí)間之后，指針又會(huì)轉(zhuǎn)，大家開始追求貼近客戶。貼近客戶到一段時(shí)間之后又需要新的產(chǎn)品。整個(gè)指針就是這樣處于不斷的變化當(dāng)中。

我們跟中小企業(yè)開的第一個(gè)會(huì)就是找準(zhǔn)你的指針，你的產(chǎn)業(yè)指針有哪些，你在哪兒，你的產(chǎn)業(yè)指針轉(zhuǎn)到了什么樣的位置。這個(gè)會(huì)基本上會(huì)開一天，其實(shí)質(zhì)就是跟他討論戰(zhàn)略，告訴他要朝哪個(gè)方向走，能走多遠(yuǎn)。

第二個(gè)會(huì)我們會(huì)跟他談?wù)麄€(gè)管理模式。我們會(huì)畫三個(gè)圈，一個(gè)是你的商業(yè)模式，一個(gè)是你的運(yùn)營(yíng)模式，一個(gè)是你的管理模式。這三個(gè)模式一定要有交集，而且這個(gè)帶交集的圈一定要和產(chǎn)業(yè)指針結(jié)合在一起看。這塊中小企業(yè)容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤，我們叫企業(yè)文學(xué)化。

企業(yè)做到一定份上，比如凈雅，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)覺得不能靠人治，要法治，就要流程，就要體系，結(jié)果一不小心就把企業(yè)當(dāng)一個(gè)文學(xué)作品來操作了。體系做得很好，ASP、流程、溝通什么都很好，可是最后發(fā)現(xiàn)沒有用。

要避免企業(yè)文學(xué)化的問題，你要首先把這三個(gè)圈想明白。對(duì)你來說，你的商業(yè)模式和你的運(yùn)營(yíng)是連起來的，你的運(yùn)營(yíng)模式和管理模式是不是能整合在一起，這三個(gè)是不是有交集，是不是有一個(gè)結(jié)合點(diǎn)在一起。這塊可以暴露出很多的問題，看到了這些基本上就可以指導(dǎo)你后期要做什么。這是做流程的基本的原則。