天下公器

王邇淞

國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的比拼最后決斷于央行行長(zhǎng)的智慧

本專(zhuān)欄上一期的《魔鬼細(xì)節(jié)》中，提到了第一次石油危機(jī)時(shí)，日本央行所遭受的輿論壓力，并特別強(qiáng)調(diào)了這種壓力一直持續(xù)到今天。但這并不是說(shuō)日本社會(huì)一直都在批評(píng)央行，其實(shí)是一直在批評(píng)那一任的央行行長(zhǎng)。調(diào)控方式發(fā)生翻轉(zhuǎn)

當(dāng)時(shí)西方發(fā)達(dá)國(guó)家普遍對(duì)央行行長(zhǎng)實(shí)行“任期保障制”。行長(zhǎng)一旦就任，其任期便受法律保護(hù)(通常為五年)，不因執(zhí)政黨或內(nèi)閣的更迭而改變，且連任次數(shù)不受限制，只要內(nèi)閣提名、國(guó)會(huì)同意、本人樂(lè)意，就可以一直干下去(格林斯潘不就連任5次干了18年嘛)。而且即便要換，也只換行長(zhǎng)一人，其他人事并不隨之變動(dòng)，絕不會(huì)像政府換屆那樣，一走就是一茬兒人。這樣設(shè)計(jì)央行制度，無(wú)非是為了保持央行的獨(dú)立性，使其不受行政或政治的干預(yù)，只按經(jīng)濟(jì)規(guī)律和國(guó)家利益來(lái)決定貨幣政策。但這也造成了一個(gè)結(jié)果，那就是行長(zhǎng)成了中央銀行唯一的象征，無(wú)論貨幣政策成功與否，其毀譽(yù)必集干行長(zhǎng)一人之身。

戰(zhàn)后的日本央行完全照搬了這套制度，還將其核心理念——央行的獨(dú)立性。做了非常日本式的理解與表述：中央銀行就是“最大的天下公器”。也就是說(shuō)，它不應(yīng)是某個(gè)政黨或某屆政府的“私器”。既然如此，央行行長(zhǎng)便是這“公器”的真正掌管者，“公器”運(yùn)用事關(guān)“天下”福祉，責(zé)任自然該由掌管者承擔(dān)。所以當(dāng)?shù)谝淮问臀C(jī)導(dǎo)致通貨膨脹時(shí)，那一任行長(zhǎng)成為眾矢之的，也就順理成章了。

那一任日本央行行長(zhǎng)就是第22任的佐佐木直，幾十年來(lái)。對(duì)他的批評(píng)始終未曾停止過(guò)。認(rèn)為他錯(cuò)過(guò)了抑制流動(dòng)性過(guò)剩的時(shí)機(jī)，從而導(dǎo)致通脹。但我卻認(rèn)為這多少有些冤枉，因?yàn)樗@任行長(zhǎng)所面臨的復(fù)雜局面是前所未有的。他剛上任時(shí)的1969年前后，日本經(jīng)濟(jì)正處于一個(gè)深層轉(zhuǎn)型期，國(guó)家對(duì)宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)的調(diào)控方式發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。

這要先從1965年說(shuō)起。那是戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的一個(gè)轉(zhuǎn)折性年份。日本從此走入赤字財(cái)政時(shí)代。1964年的東京奧運(yùn)使得日本的經(jīng)濟(jì)景氣達(dá)到了頂峰，1965年便出現(xiàn)了典型的“后奧運(yùn)蕭條”，這是日本戰(zhàn)后最嚴(yán)重的一次經(jīng)濟(jì)衰退，并首次表現(xiàn)為總需求不足，央行降息也不能啟動(dòng)經(jīng)濟(jì)，寬松貨幣失去了以往的作用。日本政府只好加大公共投資，以積極的財(cái)政政策來(lái)刺激景氣，致使一向保守的大藏省(相當(dāng)于財(cái)政部)也開(kāi)始大肆舉債。這一政策果然奏效，日本經(jīng)濟(jì)當(dāng)年就走出了蕭條，成為歷史上時(shí)間最短的一次衰退，但它卻催生了戰(zhàn)后最長(zhǎng)的一波景氣(1966-1970年，長(zhǎng)達(dá)57個(gè)月)，而這波最長(zhǎng)的景氣又導(dǎo)致了貨幣政策調(diào)控經(jīng)濟(jì)的方式發(fā)生了歷史性地翻轉(zhuǎn)。

對(duì)于經(jīng)濟(jì)依賴(lài)出口、原料依賴(lài)進(jìn)口的日本來(lái)說(shuō)，外匯儲(chǔ)備是反映景氣度的重要指標(biāo)，它和物價(jià)指數(shù)一起，構(gòu)成央行貨幣政策要調(diào)控的兩項(xiàng)重要內(nèi)容。在1965年之前，日本一直都是外貿(mào)逆差國(guó)和凈債務(wù)國(guó)，外匯儲(chǔ)備少得可憐，只有20億美元左右。那時(shí)這兩項(xiàng)指標(biāo)的調(diào)控方向是一致的，外匯儲(chǔ)備減少意味著國(guó)內(nèi)需求過(guò)熱，進(jìn)口原材料消耗過(guò)多，存在通脹的可能，這時(shí)只要緊縮貨幣，就能同時(shí)達(dá)到增加儲(chǔ)備和抑制通脹這兩個(gè)目標(biāo)。但經(jīng)過(guò)1965年之后的那波景氣，到1969年佐佐木直出任行長(zhǎng)的時(shí)候，日本的出口已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)進(jìn)口，成為外貿(mào)順差國(guó)和凈債權(quán)國(guó)。此時(shí)外匯儲(chǔ)備的含義和過(guò)去剛好相反，數(shù)量增加表明經(jīng)濟(jì)過(guò)熱、需求上升，它與抑制通脹成為方向相反的政策目標(biāo)。自此，景氣與物價(jià)開(kāi)始成為一對(duì)矛盾，貨幣政策的技術(shù)難度大大增加了。

老方法失效了

很顯然，佐佐木直清醒地意識(shí)到了這一趨勢(shì)性的改變，1969年剛一上任就開(kāi)始提高利率、緊縮貨幣、預(yù)防通脹，甚至對(duì)外宣稱(chēng)不惜抑制增長(zhǎng)速度，也要控制住物價(jià)，絲毫看不出他有任何放任流動(dòng)性的傾向。但令人奇怪的是，出口增速未見(jiàn)下降，外匯儲(chǔ)備繼續(xù)走高，但這并非后來(lái)通貨膨脹的真正原因，導(dǎo)致日元流動(dòng)性過(guò)剩的罪魁禍?zhǔn)灼鋵?shí)是老美。1970年8月15日的“尼克松危機(jī)”，徹底打亂了日本央行的調(diào)控節(jié)奏。當(dāng)美國(guó)單方面終結(jié)“布雷頓森林體系”，強(qiáng)行終止美元與各國(guó)貨幣的固定匯率時(shí)，佐佐木直考慮到日本國(guó)際結(jié)算的90％與美元有關(guān)，不敢像其他國(guó)家那樣臨時(shí)關(guān)閉外匯市場(chǎng)。面對(duì)被大量拋售的美元，為保持日元低匯率、保住日本的出口，日本央行只好拋售日元、承接美元，佐佐木直的“預(yù)防性緊縮措施”無(wú)疾而終。

兩年后，當(dāng)石油危機(jī)到來(lái)時(shí)，物價(jià)上漲也就不可避免了。可是，當(dāng)我們把這個(gè)外來(lái)的突發(fā)事件剝離掉之后，發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題在于緊縮貨幣未能抑制增速。這在當(dāng)時(shí)并非日本央行一家的問(wèn)題，而是各國(guó)普遍面臨的狀況。率先解決這個(gè)問(wèn)題的，恰恰就是制造危機(jī)的美國(guó)，不過(guò)那已經(jīng)是6年后的第二次石油危機(jī)了，其中的關(guān)鍵人物就是當(dāng)時(shí)的美聯(lián)儲(chǔ)主席保羅-沃克爾(PaulVolcker)。

沃克爾1979年剛上任不久，就趕上了第二次石油危機(jī)(1980-1981年)，但他當(dāng)時(shí)首先面臨的問(wèn)題并非單純的物價(jià)上漲，而是貫穿美國(guó)70年代的離通脹與高利率惡性循環(huán)、螺旋上升。這種狀況與“布雷頓森林體系”的解體有直接關(guān)聯(lián)，制造了危機(jī)的美國(guó)當(dāng)下也沒(méi)得著什么好，美元的大幅貶值造成了國(guó)內(nèi)的通貨膨脹。在強(qiáng)烈的通脹預(yù)期下，即使利率不斷上升，人們?nèi)匀徽J(rèn)為利率漲幅趕不上物價(jià)漲幅，借錢(qián)投資和消費(fèi)依然劃算，于是出現(xiàn)了物價(jià)越漲越消費(fèi)、利率越高越借錢(qián)的奇怪狀況，并由此導(dǎo)致貸款、利率、物價(jià)三者競(jìng)賽、互相追趕。加息手段此時(shí)似乎喪失了“以?xún)r(jià)制量”的效用，這完全顛覆了舊有的經(jīng)驗(yàn)法則。此一狀況與同時(shí)期佐佐木直在日本面臨的局面大體一致，這對(duì)于日美兩家央行行長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，顯然都是“老革命遇到了新問(wèn)題”。當(dāng)時(shí)占主流的“利率主導(dǎo)”型貨幣政策。對(duì)此顯得束手無(wú)策。

第二次石油危機(jī)的貢獻(xiàn)

沃克爾無(wú)疑是史上最強(qiáng)硬的央行行長(zhǎng)，他深知對(duì)于這種狀況，溫和的利率手段是毫無(wú)作用的。因而他運(yùn)用利率工具之大膽、堅(jiān)決，達(dá)到前所未有的程度，一路加息直至18％～20％方才收手。但真正使其成功抑制通脹的，是他一改過(guò)去只注重單一利率手段的調(diào)控手法，以控制貨幣供應(yīng)量為職志，強(qiáng)行規(guī)定增幅上限，“咬定銀根不放松”，終于使他一戰(zhàn)成名，成為美國(guó)人心目中的“抗通脹英雄”。與此同時(shí)，日本人也有了自己心目中的“抗通脹英雄”，那就是第24任央行行長(zhǎng)前川春雄。

前川和沃克爾一樣，也是在1979年出任央行行長(zhǎng)，但在前一年他還是副行長(zhǎng)的時(shí)候，就極力主張央行應(yīng)每季對(duì)外公布貨幣供應(yīng)量數(shù)字。由此可以看出他對(duì)貨幣政策的理解，已經(jīng)開(kāi)始由“價(jià)”向“量”傾斜。所以，當(dāng)他任內(nèi)發(fā)生第二次石油危機(jī)時(shí)，其做法便與沃克爾如出一轍，在大幅提高利率的同時(shí)，將貨幣供應(yīng)量增幅控制在10％上下(不到往年的一半)，成功地將那兩年日本的消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)壓制在5％～7％的水平。批發(fā)物價(jià)指數(shù)更是低到1.9％，這兩項(xiàng)都是當(dāng)時(shí)所有發(fā)達(dá)國(guó)家中最低的。而經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率卻是世界最高的。有此輝煌戰(zhàn)績(jī)，前川春雄成為日本央行百年歷史上評(píng)價(jià)最好的行

長(zhǎng)，也就不是浪得虛名了。即使是卸任之后，他對(duì)日本社會(huì)的影響力依然不減，這明顯超越了一個(gè)央行行長(zhǎng)所應(yīng)有的程度。1985年日本被迫簽下《廣場(chǎng)協(xié)議》之后，時(shí)任首相的中曾根康弘立即親自點(diǎn)將，組成了一個(gè)十七人的“經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整委員會(huì)”，任命前川春雄為會(huì)長(zhǎng)，負(fù)責(zé)為日元升值后的日本經(jīng)濟(jì)制定未來(lái)走向。如此重大的決策交給一位卸任的央行行長(zhǎng)，這在別的國(guó)家大概是不可想象的吧。

可細(xì)一想，還有誰(shuí)比他更合適呢?誰(shuí)會(huì)像他那樣能更深刻地體會(huì)到日元升值所帶來(lái)的后果?更何況與他“同年為官”的沃克爾還在擔(dān)任著美聯(lián)儲(chǔ)主席呢，而把日元逼上升值之路的，不就是他這位大洋彼岸的“年兄”嘛。

沃克爾與里根的配合，至今為全球所稱(chēng)道。今天大家都公認(rèn)，“里根經(jīng)濟(jì)政策”的核心就是緊縮貨幣、減稅、擴(kuò)大公共支出。這三個(gè)互相“打架”的政策竟然同時(shí)出現(xiàn)，實(shí)在讓人覺(jué)得匪夷所思。又緊縮貨幣，又減稅。那擴(kuò)大公共支出的錢(qián)打哪來(lái)?自然是打別人那來(lái)。被沃克爾強(qiáng)行壓住的貨幣供應(yīng)量，已經(jīng)從根兒上抑制住了通脹，前川只用了10％的供應(yīng)量增幅上限，就制住了日本的通脹，沃克爾把這個(gè)指標(biāo)最低時(shí)壓到了2.5％，不可能還制不了物價(jià)。可同時(shí)他還是把聯(lián)邦貼現(xiàn)率拉高到兩位數(shù)，致使美國(guó)各商業(yè)銀行的貸款利率一直被頂在15％一20％的超高水平上，似有“沒(méi)必要”之嫌。這樣同時(shí)使用兩個(gè)極端手段，恐怕不能單以“作風(fēng)強(qiáng)硬”來(lái)解釋。長(zhǎng)期的高利率，在資金自由進(jìn)出的發(fā)達(dá)國(guó)家中，造成了巨大的“吸金效應(yīng)”，國(guó)際資本每年都以上千億的數(shù)量流入美國(guó)，彌補(bǔ)了美國(guó)的資金不足，這就是高利率的真實(shí)目的。可以說(shuō)，若沒(méi)有沃克爾和外來(lái)資金，“里根經(jīng)濟(jì)政策”就不可能取得低通脹、高增長(zhǎng)的“奇跡”。但也就是在這幾年間，美國(guó)從凈債務(wù)國(guó)變成了凈債權(quán)國(guó)。美元匯率持續(xù)走高，貿(mào)易逆差越來(lái)越大，最后只好拿最大的貿(mào)易伙伴日本開(kāi)刀。這樣才有了1985年的《廣場(chǎng)協(xié)議》，有了1985-1991年的日本泡沫經(jīng)濟(jì)。有了1991年至今的日本長(zhǎng)期蕭條和日元泛濫，最終有了今天的這場(chǎng)全球危機(jī)。

上世紀(jì)70年代的兩次石油危機(jī)，分別造就了日本央行史上兩位評(píng)價(jià)極端的央行行長(zhǎng)，佐佐木直的失敗與前川的成功，讓今天的日本央行把貨幣供應(yīng)量當(dāng)成了萬(wàn)靈丹，要抑制通脹就收量，要抑制通縮就放量，前者已經(jīng)被歷史證明有效，后者似乎正在被證明無(wú)效，“定量寬松”并未提振日本經(jīng)濟(jì)就是證據(jù)。石油危機(jī)和當(dāng)時(shí)的央行行長(zhǎng)們，給全球的貢獻(xiàn)就是找到了治理通脹的辦法，但上帝好像還沒(méi)正式給過(guò)我們時(shí)間與場(chǎng)地，讓我們來(lái)練習(xí)治理通縮。盡管未來(lái)可能會(huì)在通脹與通縮間快速地來(lái)回切換，但對(duì)于今天的世界來(lái)說(shuō)，可能通縮的恐怖程度要大于通脹，因?yàn)槲覀儗?duì)付前者的辦法不多。也許誰(shuí)率先找到辦法，誰(shuí)就能領(lǐng)先走出危機(jī)、占領(lǐng)先機(jī)，就像當(dāng)年那兩次石油危機(jī)，最終比拼的就是央行行長(zhǎng)的智慧。

當(dāng)年的兩位“英雄”行長(zhǎng)，前川春雄已然作古，保羅·沃克爾被奧巴馬任命為“經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇委員會(huì)”主席。當(dāng)我從電視上看到這位身材高大的81歲老人，面無(wú)表情地站在正激情演講的奧巴馬身后，毫無(wú)當(dāng)年叱詫風(fēng)云的強(qiáng)人氣概時(shí)，我不禁想到，臺(tái)下有多少人知道他就是史上著名的Iinflation Fighter?又有多少人知道他是否能帶領(lǐng)他們走出蕭條呢?每想到這里，我就會(huì)不自覺(jué)地想起日本人對(duì)央行本質(zhì)的那句概括：中央銀行就是最大的天下公器。

信矣!投行的興衰

饒宇鋒

作者：(美國(guó))威廉·科漢

譯者：徐艷芳

出版社：中信出版社

《最后的大佬》講述的是華爾街最富傳奇色彩的投行——拉扎德投資銀行(Lazard Frefeb)從1848年在新奧爾良自干貨生意發(fā)家到2005年布魯斯·瓦瑟斯坦(Bruce Wasse rstein)充滿(mǎn)爭(zhēng)議的并購(gòu)案這段鮮為人知的歷史。作者威廉·科漢曾在華爾街工作了17年，其中6年為拉扎德工作，后任摩根大通(JP MorganChase)的董事總經(jīng)理。

華爾街投資銀行，這個(gè)堆砌著金錢(qián)、夢(mèng)想、野心和陰謀的世界，在外人眼里總是蒙著一層神秘的面紗。拉扎德銀行150多年的歷史在威廉·科漢的筆下被濃縮為21個(gè)章節(jié)。其中尤以1960年到1980年年未這段引人入勝的歷史作為重點(diǎn)。作者幾乎將所有的重點(diǎn)都放在了傳奇銀行家費(fèi)利克斯·羅哈廷身上，通過(guò)他和當(dāng)時(shí)幾位舉足輕重的大人物之間的交往與較量，在我們面前展開(kāi)了一幅華爾街的真實(shí)畫(huà)卷。而你會(huì)從這些接近歷史的故事中讀出其獨(dú)有的現(xiàn)實(shí)意義。

羅哈廷的抱負(fù)、他的敵友Steven的固執(zhí)、Michel的專(zhuān)斷、布魯斯的背叛，以及各色人物之間紛爭(zhēng)的演變終于使故事走向了一個(gè)出人意料的結(jié)局。這是一個(gè)關(guān)于欲望、暗授機(jī)宜、陰謀和驚人的財(cái)富的故事，這是一出發(fā)生在頂級(jí)經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的高調(diào)戲劇。展現(xiàn)在讀者面前的是一段投資銀行起伏跌宕的歷史、一部羅哈廷扣人心弦的傳記和一場(chǎng)不見(jiàn)硝煙的華爾街大戰(zhàn)。

在《金融時(shí)報(bào)》暨高盛年度最佳商業(yè)圖書(shū)獎(jiǎng)的頒獎(jiǎng)晚會(huì)上，《最后的大佬》險(xiǎn)勝呼聲極高的格林斯潘自傳，獲得了年度最佳商業(yè)圖書(shū)獎(jiǎng)，讓這部力作又平添了幾分傳奇。而前兩屆得主分別為我們所熟悉的托馬斯·弗里德曼的《世界是平的》和詹姆斯·金奇的《中國(guó)震撼世界》。

熱點(diǎn)

作者：張賢亮

出版社：上海文藝出版社

一億六

王草根，一個(gè)“C市十大企業(yè)家”、“塑料大王”、“鋼鐵大王”。有三房女人，卻生不出一個(gè)能傳承衣缽的兒子。一位質(zhì)樸的農(nóng)民工，因?yàn)閾碛忻亢辽粌|六的“高質(zhì)量”精子，成為他借種的對(duì)象?！兑粌|六》用成都方言寫(xiě)就，其中不乏粗口俗語(yǔ)，文中嫖客幫助妓女創(chuàng)業(yè)、警察與妓女的感情、王草根包養(yǎng)二奶，描摹了一幅既荒誕又貼近當(dāng)代現(xiàn)實(shí)的風(fēng)情畫(huà)。經(jīng)商致富的張賢亮深入生活，對(duì)社會(huì)的體察入木三分，王草根的成長(zhǎng)經(jīng)歷，也是90年代很多中國(guó)企業(yè)家的真實(shí)寫(xiě)照。

管理

作者：約翰·科特

出版社：中信出版社

緊迫感——在危機(jī)中變革

全球經(jīng)濟(jì)劇變，企業(yè)面臨危機(jī)，變革成為解決危機(jī)的關(guān)鍵問(wèn)題。如何在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，成功變革自救?我們看到，企業(yè)的各種變革措施紛紛出臺(tái)。從持續(xù)改進(jìn)、企業(yè)再造，到外包策略、縮小規(guī)模，甚至裁員并購(gòu)，都是變革所采取的方式。但是到目前為止，在企業(yè)界變革失敗的幾率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了成功的幾率。為什么?因?yàn)檎嬲木o迫感是領(lǐng)導(dǎo)變革和應(yīng)對(duì)危機(jī)的關(guān)鍵，但并沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)它。組織需要的不是管理變革，而是領(lǐng)導(dǎo)變革如何在艱難的全球環(huán)境中領(lǐng)導(dǎo)變革?怎樣的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)創(chuàng)立卓越的組織和輝煌的人生?當(dāng)我們進(jìn)入一個(gè)變化的世界時(shí)，緊迫感勢(shì)必成為核心生存能力引導(dǎo)組織抓住機(jī)會(huì)，避免冒進(jìn)，排除阻力，實(shí)現(xiàn)有效變革!

趣味

作者：錨&大眼等

出版社：新星出版社

奇怪@壹

一部互聯(lián)網(wǎng)上的稀奇古怪網(wǎng)站大集合!作者推薦并采訪(fǎng)了全球66個(gè)最具創(chuàng)意、最不為人知、最有想象力的創(chuàng)意網(wǎng)站。

從玩具旅行家到圖書(shū)漂流站、一日一照到被惡搞的蒙娜麗莎、夢(mèng)境粒子畫(huà)家到危險(xiǎn)實(shí)驗(yàn)教……千奇百怪的網(wǎng)站，從搞怪網(wǎng)站、私人收藏、最聰明的商業(yè)點(diǎn)到多媒體藝術(shù)家的嚴(yán)肅思考，它們中絕大多數(shù)的出發(fā)點(diǎn)只是個(gè)人興趣，但也不乏有商業(yè)成功者。圖文并茂，讀起來(lái)也趣味橫生，顛覆想象力，啟發(fā)創(chuàng)造力，改變觀(guān)察力!

讀完本書(shū)的最大感受是：無(wú)論多么異端、異類(lèi)、異常，都有容納之處；無(wú)論多么奇特、奇妙、奇怪的東西都可以找得到?；ヂ?lián)網(wǎng)真是一個(gè)讓人著迷的東西。