在自己的身體里長大

主持人李善友：酷6網(wǎng)CEO

策劃周一：《創(chuàng)業(yè)家》高翔：中歐商學院

嘉賓

張榮耀：北京榮昌伊爾薩洗染集團董事長

劉東海：北京迪信通商貿有限公司董事長飯統(tǒng)網(wǎng)首席財務官

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長宛如人在自己的身體里長大，面臨三重修煉：其一聚焦生意，其二聚攏最優(yōu)秀的人，其三創(chuàng)始人要有勇氣讓自己在組織里弱化起來

一個公司誕生那一刻，往往可能是幾個人在一起規(guī)劃一些業(yè)務，當這個公司從幾個人做事情變成一個團隊整體運作時，這是創(chuàng)業(yè)公司面臨的第一關。在創(chuàng)業(yè)公司成長的不同階段，組織擴張會遭遇不同的難題、困境，這就像一個人要在自己的身體里長大，如何沖破自己有形、無形的障礙，是一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)不斷挑戰(zhàn)自我、完善自我的過程。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應如何管理企業(yè)組織成長的不同階段?

聚焦你的生意

李善友：成功企業(yè)都是相似的，就像幸福的人總是相似的。不管什么行業(yè)也好，什么性質也好，一個成功的創(chuàng)業(yè)公司，成功的關鍵要素有什么?

劉東海：我曾經(jīng)跟一個銀行的行長交流過，他說企業(yè)管理可以總結為九個字：“人”、“財”、“物”，“產(chǎn)”、“供”、“銷”，還有“責”、“權”、“利”。這九個字實際上把企業(yè)運營的各個方面都囊括了，企業(yè)實際上是一個小社會，你要處理方方面面的關系，把這九個字搞明白，我覺得這個企業(yè)基本上就能夠運轉得比較好。

趙學勤：第一，我們找到了一個很好的市場和一個比較好的模式。第二個，我覺得是人才的搭配。企業(yè)要發(fā)展，起步的時候在產(chǎn)品技術、業(yè)務銷售、市場宣傳方面等相關人員都能到位，就保證了這個公司能夠比較正常地發(fā)展。

還有一個，飯統(tǒng)網(wǎng)當時做得比較早，所以在行業(yè)里占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢，這一點挺重要。先發(fā)就意味著人氣有保證，尤其在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。其實在飯統(tǒng)網(wǎng)之后，大概有4、5家企業(yè)投資比我們要大10倍左右，但是由于它后發(fā)，在人氣、發(fā)展方面都不如我們，最后陸陸續(xù)續(xù)基本上都倒掉了。

張榮耀：我想從兩個方面來談。從創(chuàng)業(yè)者的角度，我認為有三個方面：第一個是夢想，第二個是胸懷，第三個是毅力。從創(chuàng)業(yè)企業(yè)的角度我覺得第一是戰(zhàn)略，第二是團隊，第三是創(chuàng)新。

李善友：從早期、轉折、發(fā)展到再發(fā)展過程中，公司要跨過幾個檻，每個檻里面需要采用哪些不同的管理方式，需要注意的要素是什么?

劉東海：迪信通的發(fā)展經(jīng)歷了3個階段。第一個階段，1993年創(chuàng)業(yè)，剛創(chuàng)業(yè)的時候自己先有一個店，自己家里面的人去做。到了1999年開始推向全國，引入外部人才管理。到2005、2006年開始引入投資，公司治理的規(guī)范性要求大幅度提高。

創(chuàng)業(yè)最初是沒問題的，背水一戰(zhàn)往往可以干得挺好。就我的經(jīng)驗來看，過了創(chuàng)業(yè)期的創(chuàng)業(yè)者會遇到一個門檻：企業(yè)大概做了3、5年，一般積累了幾百萬、上千萬。這個時候你還愿不愿意堅持你的戰(zhàn)略?你很有可能放下生意去享受生活，或者被別的生意誘惑，違背了最初的設想。有時候，我們可能因為創(chuàng)業(yè)時某一方面干得不錯，就面臨很多誘惑，覺得很多生意可以做。實際上不能做，不要因為自己能開店。就覺得自己什么都可以干了，聚焦你的生意還是很重要的。

另一方面也要考慮公司發(fā)展的核心競爭力，比如對我們來講，我們有一個很重要的問題就是找位置。像麥當勞、肯德基一樣，找到我們好的位置，這也是一門學問。另外還要考慮我們的產(chǎn)品或者服務里面有特色的東西。

趙學勤：飯統(tǒng)網(wǎng)的發(fā)展也可以劃分為三個階段。第一個階段是從不賺錢到持平，這個階段我們用了2年。第二階段，是我們引進投資人，使我們的發(fā)展變得更快。到了現(xiàn)在是第三個階段，我們面臨著很多異地擴張與管理的問題。

從第一個階段來看，誠信和品牌真的是非常重要。我們一開始就明確飯統(tǒng)網(wǎng)是為餐廳和用餐者提供服務的企業(yè)。所以我們做飯統(tǒng)網(wǎng)品牌的過程中，非常愛護這個品牌，比如說有任何用戶的投訴或者餐廳的投訴，我們都是以協(xié)商的方式來解決，而跟我們同類的網(wǎng)站經(jīng)常會有打官司的情況出現(xiàn)。這樣的積累不僅幫助我們贏得餐廳的口碑，也助我們贏得了電信運營商的好感和口碑，因為他覺得我們是一個負責任的網(wǎng)站，不會產(chǎn)生很多麻煩，所以他愿意跟飯統(tǒng)網(wǎng)合作。

第二，我們當時有意識地控制了我們的會員店，上了飯統(tǒng)網(wǎng)站的店基本上衛(wèi)生是A級和B級餐廳，衛(wèi)生條件不好的我們都不上，這樣用戶就對我們網(wǎng)站上的餐廳比較信賴，我可以放心去用，所以在樹立品牌階段我們還不錯。

到了第二個階段是我們賺錢以后如何找到融資。確實我們這種模式在國內比較少，風投看了一圈以后就沒有下文了。他們要投“偉大的公司”，就是未來的收入一定要10個億以上才能叫偉大的公司，所以我們就思考通過什么樣的模式能夠做成一個偉大的公司呢?

當時我就對市場做了一些調研，做了一個簡單的推論，因為整個餐飲市場目前是1萬2千億，未來如果每年可能是以15％的速度增長的話，4年以后就可以到2萬億的市場，如果我們在2萬億的市場當中做到1％的話，那就意味著有200個億是通過飯統(tǒng)網(wǎng)訂餐介紹過去的，如果200個億里面我收到5％的提成，就是10個億。這是我寫的一個故事，但是一定要有人證實他，恰好在日本就有這么一家網(wǎng)站，我看到他當時可以收入7個億，所以我一下就找到了參照物，后來我們公司獲得了日本投資公司的資金，因為他也看到這個了。

這個對我們的發(fā)展也起了相當大的作用，我們知道我們未來是朝哪一個方向發(fā)展，才能成為一個偉大的公司，而不僅僅說我們能把錢賺到了就算合格了。這是第二個階段。

現(xiàn)在三個階段，未來可能是對飯統(tǒng)網(wǎng)有比較大的考驗，比如在一些地方，我們派過去的人前一兩年還好。時間長了以后就失控了，回來一看一大堆爛賬，這對我們來講，是一個很大的挑戰(zhàn)，未來我們需要花更多的時間來解決這些管理問題。

張榮耀：我大學畢業(yè)就開始創(chuàng)業(yè)了，當時最重要的一點就是要解決家里很多窮親戚的就業(yè)，我創(chuàng)業(yè)的動機把就業(yè)放在第一位，掙錢是第二位的。我選擇了連鎖的模式。

我覺得做企業(yè)需要有夢想。我的夢想一方面來源于我對染洗技術的了解，1990、1991年的時候，我們運用大學的這些技術和名義來做技術開發(fā)，技術轉換，做新型化工技術，通過技術領先占領市場。

另一方面是我覺得這個行業(yè)能夠做大，1994到1996年，我發(fā)現(xiàn)皮衣越來越高檔，但是解決它們的染洗問題的難度也越來越大，那個時候我到了意大利，發(fā)現(xiàn)那邊有很好的技術，我們很堅決走到了國外，成為意大利公司的總代理，實現(xiàn)了從小作坊變成了一個跟國際企業(yè)相結合的公司。

到了企業(yè)發(fā)展的第二個階段，我們開始做特許經(jīng)營，特許加盟。這個時候我意識到品牌的作用。我一直都非常重視誠信和品牌。當時我們把自己直營店的運行、技術、培訓包括我們聊過一些前景，以及未來自己內部的一些失敗的教訓跟加盟的創(chuàng)業(yè)者分享，希望把我們的品牌影響力變成可持續(xù)性的效益，變成美

譽度。

最難過的門檻是人

李善友：你們感覺到現(xiàn)在為止，最難過的檻是哪個?

劉東海：我認為是關于人的問題，我相信世界上大部分人都有私心雜念，用人怎么用?怎么授權給他，同時還要制約他，我在這里面吃過虧。我的堂兄，我授權給他去管理，管一個省的生意，結果你會發(fā)現(xiàn)，如果你不監(jiān)督資源，特別是從財務角度不監(jiān)督的話，時間長了，他就覺得是自己的生意了。所以人怎么用、團隊怎么管是一個持續(xù)存在的問題。比如說人才的引進，光引進還不行，光識人還不行，還要有一個賽馬機制，這個機制怎么建立?怎么打破自己過去親歷親為的做法?怎樣授權、監(jiān)督、制約非常重要。

趙學勤：對于我們來講，未來最重要的檻一個是人才，一個是團隊建設。

關于人才的招聘和管理，因為我和創(chuàng)辦人臧力都不是做互聯(lián)網(wǎng)出來的，我們對未來互聯(lián)網(wǎng)的理解有局限性。像運營人才我們非常缺乏，因為我們兩個在這方面都沒有太多的經(jīng)驗。

另外人才招進來以后異地如何管理，新人和老人之問的融合和協(xié)調也是一個檻。新招聘的人是否認同飯統(tǒng)網(wǎng)現(xiàn)在的文化?新進來的人一定是能力比較強的人，按我們的說法都是個性比較強的人，是不是可以和我們現(xiàn)有的團隊有很好的融合?這些問題反復發(fā)生，解決不好，最后人才就變成了企業(yè)的瓶頸。

我們經(jīng)常說“相馬機制”和“賽馬機制”。相馬機制，找到優(yōu)秀的人到公司里面工作。但是光是優(yōu)秀的人還不行，如果你把一匹千里馬放進去，沒有一個賽馬機制供他們跑，也不行，要同時有一個賽馬機制，怎樣搭建一個平臺，對每一個崗位、每一層級員工，給他一個培訓、考核。通常我們很多企業(yè)部分各種考核，但是我個人認為還是要量化關鍵指標。當我們推行賽馬機制以后，我發(fā)現(xiàn)分公司經(jīng)理他會比我更加努力地去工作。這個公司的推動力就變成了所有的管理層，這是多么大的變化啊。但是如何能從相馬到賽馬機制實現(xiàn)轉變，我覺得這是創(chuàng)業(yè)公司必須要過的一個檻。

你有勇氣做產(chǎn)權革命嗎

李善友：我知道榮耀用了很長一段時間來思考關于股權改革的問題，這其實也是創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織成長最重要的一個門檻。請教一下榮耀，有哪些成功的經(jīng)驗或者失敗的教訓?

張榮耀：創(chuàng)業(yè)初期，最重要的就是日常管理，更多的約束是錢和員工。剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，家族是很有作用的，我們創(chuàng)立的時候30、40人，都是沒有工資，沒有獎金的。這是一個階段，大家都很齊心，很團結。

但是緊接著到1999年的時候，我已經(jīng)意識到自己不再像原來那樣看上去那么聰明，也有失誤，尤其是投資失誤，因為之前我?guī)е鴪F隊以百分之幾百的速度擴張的時候，掩蓋了自己管理上的不足，有意見也沒人提，長期下去就變成一個人的公司了，其他人的意見形同虛設，所以必須用制度來約束你。怎么讓制度有效約束自己，怎么才能約束到創(chuàng)始人自己呢?只能靠產(chǎn)權改革，我要把這個企業(yè)變成不再是我一個人說了算的公司。

只有產(chǎn)權制度改革了，別的事情才能水到渠成。如果永遠都是家族式的、作坊式的，那么企業(yè)創(chuàng)始人聽到的永遠只是你想聽到的話，人性如此，每個人都想聽到恭維自己如何英明的話。比如今天請哪個專家吃頓飯，實際上他講的是你本來就想聽的，你永遠都別想聽到那些逆耳的，但對你可能會有關鍵性的大用處的話。

但是完成產(chǎn)權制度改革之后，你會發(fā)現(xiàn)這些話自然而然就來了，不想聽也得聽，因為其他人也是企業(yè)的主人。產(chǎn)權制度的改革使我感覺到過去幾十年落下的東西太多了，我們在企業(yè)制度建設方面落下的東西太多了。是什么力量能催促企業(yè)創(chuàng)始人完成這一重要變革呢?我認為有兩個方面的原因，一是市場來教育你，你到底要怎樣去做，否則你就會被淘汰，另一方面，過去的家族股東結構也使得你對你的抱怨會越來越多，因為你原來是給大家一個非常高的回報，掩蓋了很多管理上的漏洞，現(xiàn)在隨著進一步往下擴張和發(fā)展，你完成的難度越來越大，后來就會發(fā)現(xiàn)，當創(chuàng)業(yè)者自己犯錯誤、公司面臨困難，或者整個大環(huán)境不好的時候，都是一個建立制度合適的時候，同時也是逼迫你開始真正思考企業(yè)的困惑到底在哪里的時候。

從2002年到2006年，我們公司一直在以產(chǎn)權改革帶動所有制度的變革。在這個變革過程中非常痛苦，非常難，因為這一改革基本上會涉及很多利益大變革，非常艱辛。但是這個事情如果不解決，我寧可把速度放慢，我寧可做“小狗”里面跑得最快的。不要想做大象，時機不成熟，制度改革不到位。就不要做大象。從2006年開始，我們引進了4個中歐的同學，現(xiàn)在就是5個中歐的同學做股東?，F(xiàn)在一切團隊建設、戰(zhàn)略管理，都按制度來，我自己感覺到我現(xiàn)在很不自在，但是企業(yè)真的上了可持續(xù)發(fā)展的軌道。

所以奉勸創(chuàng)業(yè)者到一定的發(fā)展階段以后，一定要多聽反對的和不同的意見。盲人摸象，總會有所不足，但是要全面解決企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展問題，一定要有一個良好的治理結構，這個治理結構的核心還是多元股東結構。