歌力思:耐心的魅力

崔 丹

它從來不是一家快公司，亦沒有炫目的商業(yè)模式。它有的只是對品牌打磨的耐心和每年30％以上的持續(xù)增長力。創(chuàng)辦十五年后，歌力思開始在高檔女裝業(yè)嶄露頭角

凱雷投資祖文萃：“我第一次和夏國新見面。沒有談任何關于錢和財務的東西，而是如何耐心地建設一個國際性的品牌。我很少看到一個創(chuàng)業(yè)家，他的第一個愿望是怎樣長期地建立品牌?！?/p>

呂薇，一個32歲的上海女人，生活精致、優(yōu)雅。珠寶、化妝品，她只買國際大牌，但時裝卻不盡然，她喜歡一個叫歌力思的本土品牌，成為它的VIP已經(jīng)兩年。她喜歡歌力思的優(yōu)雅、內(nèi)斂，這符合她的性格。這一次，她看上一條2000多元的褲子，簡單在身上比劃了一下，就決定把它帶回自己的衣櫥。

一個服裝品牌，獲得女人的忠誠要比男人困難得多。不過，現(xiàn)在，愛上歌力思的不只是女人，還有資本。2009年3月25日，凱雷亞洲增長基金對外宣布，向歌力思投資1.5億元人民幣。據(jù)估算，這筆資金約占歌力思10％左右的股份。在凱雷之前，2008年上半年法國LV總裁也曾兩次派人找到歌力思，拜訪創(chuàng)始人夏國新，尋求資本和戰(zhàn)略上的合作。

在服裝界，歌力思已經(jīng)做了十五年。2008年，歌力思的銷售額為8億多元，在全國有280多家專賣店。相比之下，成立于2004年的ITAT，三年間門店擴張至726家，銷售額從546萬元飆升至42億元。它亦不像和同時期創(chuàng)辦的美特斯·邦威那樣，能夠開創(chuàng)一種足以影響行業(yè)的創(chuàng)新模式。它像歐洲的家族企業(yè)一樣，專注品牌、默默潛行。

凱雷投資集團董事總經(jīng)理兼亞洲增長基金主管祖文萃這樣表述投資歌力思的理由：“我第一次和夏國新見面，兩個人居然沒有談任何關于錢和財務的東西，而是談怎樣在一個很長的時期里，如何耐心地建設一個國際性的品牌，這是很難的。我很少看到一個創(chuàng)業(yè)家，他的第一個愿望是怎樣長期地建立品牌?！?/p>

十多年來，夏國新琢磨的問題沒有變過：如何捕捉時尚、打造品牌、在高利潤的基石下穩(wěn)健成長。自1994年成立至今，歌力思的營收以平均每年30％～50％的速度成長，毛利率保持在70％左右。即便是在服裝紡織企業(yè)普遍遭遇重創(chuàng)的2008年，這些數(shù)字也不曾改變。

有高附加值才有高利潤

“做品牌就是持續(xù)追求高附加值的過程。一個強勢品牌，一定要有高附加值。有高附加值就有高利潤率?！毕膰抡f。他今年40歲，眉宇間有股英氣，在深圳創(chuàng)業(yè)十多年，說話還保留著北方人的兒化音。

在高檔時裝領域，品牌的毛利潤率至少都在60％以上，有些甚至達到90％。但在全球，也只有少數(shù)品牌擁有這樣的定價權。夏國新認為，高附加值首先要體現(xiàn)在設計上，設計能凸顯歌力思的唯一性。比如面料、版型的設計，這些是黏住客戶的首要因素。在面料上，歌力思堅持60％～70％選用定制、定染，“一種綠色、同一種花紋，歌力思的肯定和別人不一樣。”在版型上，同樣的款式，歌力思的衣服穿上去讓人感覺很瘦，襯托身材?！巴瑯拥目钍剑斈岬奈餮b穿著就讓人感覺高大、挺拔。這就是品牌的價值?！毕膰抡f。

夏國新重視設計，這與他的出身有關。夏國新畢業(yè)于天津紡織工學院，是當時學校里第一個也是唯一一個研究生。大學畢業(yè)，大部分同學走向市場，開始掙錢了。他出于對服裝設計的偏好，選擇繼續(xù)研修學習。創(chuàng)辦歌力思之前，他為一家公司外包設計女裝?！拔易龀鰜?，成本乘以二賣給他，他乘以四再賣到市場上，依舊很好?！焙芸?，他決定自己創(chuàng)業(yè)?！霸诔鮿?chuàng)期，自己能干的全干，不敢雇人。也沒有打樣的桌子。趴在地上，把攤子鋪開，直接打?！备枇λ嫉谝患镜姆b完全由夏國新一人獨立設計完成。1995年前后，正好是國內(nèi)女裝品牌崛起的時代。

從創(chuàng)業(yè)之初，夏國新的設計思路就是時尚優(yōu)雅，針對30歲左右的白領女性，表現(xiàn)成熟的女人味。但企業(yè)慢慢做起來，他發(fā)現(xiàn)，總有些產(chǎn)品風格是模糊的，這很影響歌力思的方向和定位。他意識到依靠個人力量的局限性，開始花重金聘請國外的設計顧問，以專職或做顧問的形式進入歌力思的設計團隊中。

2004年，國際著名設計大師、在法國YSL圣羅蘭任職高級成衣研發(fā)總監(jiān)12年的Jean Paul Knot出任歌力思品牌的設計顧問，對歌力思的色彩、產(chǎn)品組合、版型、面料等進行全方位指導。

Jean PauI Knot告訴夏國新，歌力思的目標顧客不張揚，但講究時尚和細節(jié)，追求品位和優(yōu)雅，但這種優(yōu)雅和歐洲不同。歐洲講究輪廓、造型，中國講究內(nèi)在的韻味和氣質(zhì)，所以要在細節(jié)上體現(xiàn)差別。比如，歌力思服飾的主色調(diào)每年都要變化，跟蹤流行色，但顏色飽和的特點不能變。面料、品種時常更新，但柔的特點不能變。不斷開發(fā)新款式，但內(nèi)斂的特色不能變。

在打磨設計能力的同時，夏國新堅持新品不打折，維持高利潤。2002年，國內(nèi)女裝品牌掀起強勁的打折風，新裝一上市就打7-8折。幾乎所有人都勸夏國新，“夏總，我們打折吧，得順應市場的潮流啊!”

另一邊，百貨商場也逼著歌力思參加周年慶等打折活動?！俺悄闶荓V，國內(nèi)沒有一個品牌強勢到可以對抗渠道通路?！备枇λ紓髅脚c公共關系部副經(jīng)理王篤森回憶當時的情形。但是，夏國新頂著壓力，不降價。不隨便給折扣。

“為了短期利益。不惜降價打折的品牌，不僅損害了顧客忠誠度，還陷入打折的怪圈，不打折不開張。而歌力思不打折，維系了許多VIP的客戶忠誠度。”一位服裝界評論人士說道。即便金融危機爆發(fā)，國際知名品牌紛紛打出折扣的廣告牌，歌力思仍然堅持新品不打折，不降價。

自然增長

夏國新不求快，他不認可ITAT在短期內(nèi)高速擴張的模式，他搞不明白，一個企業(yè)在三四年間做到近1000家店鋪，這是在做品牌，還是做資本?！拔也蛔非蠖唐跀U張，開很多店，靠上規(guī)模來維持銷售額的增長。我要做的是，可以持續(xù)保持高利潤的增長，這是一種自然的增長，而非規(guī)模上的擴張。”夏國新說。

目前，歌力思在國內(nèi)有280多家店，主要分布在人均收入高、消費能力強的一線、二線城市，更多地集中于長江流域，其中50％是直營店，50％是加盟店。夏國新打算加強自營店的力量。目前，國際高端品牌，大多以直營店為主，如愛馬仕甚至不設特許經(jīng)營，堅持直營。

為保證店面品牌形象統(tǒng)一，歌力思管控嚴格，要求15％-20％的A類店鋪每天向總部上傳店面陳列的照片，其他店鋪每周要傳2-3次，并對包括道具的擺放、燈光、模特陳列等幾十項進行點評。一旦發(fā)現(xiàn)問題，責成當?shù)貐f(xié)理幫助處理。這樣就避免了服裝連鎖店存在的痼疾，店面形象由該店店長的審美和素質(zhì)決定，而很多店長只注重銷售，對店面形象視而不見，使得各連鎖店形象參差不齊。在歌力思，總部管控的加強，保證客戶走進每家歌力思店鋪，感覺到的氛圍是一樣的。

夏國新還要求，門店里的客服人員不是以銷售為導向，而是要擔任服裝顧問的角色。每季新裝上市前，

歌力思先培訓客服人員，包括衣服的賣點在哪里、具體如何搭配、適合哪些場合、什么妝容等等，強調(diào)建立與顧客良好的互動。

但這還不夠，他希望歌力思的管理能夠更加細膩化、系統(tǒng)化，讓一些理念、文化融入員工的日常工作。他是德魯克著作的忠實讀者，自己讀了三個MBA學位，還在公司內(nèi)部創(chuàng)辦歌力思學院，親自擔任院長。從經(jīng)理、總監(jiān)到員工以部門為單位作為一班，每班40-50人。從2005年，每個班每周三學習德魯克的理論。

創(chuàng)業(yè)十幾年，夏國新幾乎每天都把80％的時間放在歌力思的經(jīng)營上，沒做過任何副業(yè)。另一個女裝品牌“經(jīng)典故事”是與歌力思同時期創(chuàng)辦的，發(fā)展勢頭一度好過歌力思。后來，其創(chuàng)始人轉(zhuǎn)投房地產(chǎn)、酒店等暴利性行業(yè)，今天這個品牌已經(jīng)奄奄一息。

凱雷之后

在要不要引入凱雷的問題上，夏國新猶豫過。2008年，開始有資本找到夏國新。“開始挺開心，有錢給你。但很快就聽到不同的聲音，這些資本大鱷，到最后就是要賣掉企業(yè)，創(chuàng)始人最后很悲慘，不得不離開創(chuàng)業(yè)的地方?！毕膰抡f。他們能達成共識，最核心的一點是祖文萃表示“我們愿意跟你們一起5年、7年甚至到上市以后”。

在投資歌力思之前，凱雷已在國內(nèi)看過十多家服裝企業(yè)，“歌力思絕對不是我們所見過銷售額最大的，也不是增長最快的”，祖文萃告訴《創(chuàng)業(yè)家》，他欣賞夏國新的“專注和耐心”。

在與凱雷的合同中，雙方并沒有簽訂對賭協(xié)議。凱雷曾提出，要求歌力思每年實現(xiàn)一定比例的增長。夏國新沒有同意?！拔液茈y保證一年的增長達到多少。如果發(fā)生經(jīng)濟危機，這個時候條款就不公平了。我不會因為經(jīng)濟危機而便宜地賣掉產(chǎn)品，去單方面追求銷量。我做的事業(yè)是長期的?！边@獲得了祖文萃的理解。后者不再堅持類似的要求。

引進凱雷后，歌力思并沒有把加快發(fā)展列入日程?！拔覀冎饕紤]內(nèi)生增長?！彼f，歌力思不打算迅速增加門店，“阿瑪尼的店在中國有幾家?”夏反問道。歌力思不但不大量開新店，2009年反而要砍店，同時把做得好的店開得更大，多開一兩家旗艦店，以店面質(zhì)量提升品牌，最終提高單店銷售額。

根據(jù)不同地域、位置等因素，歌力思單店月銷售額平均在30萬～100萬元，店面面積基本在100平方米以上。2009年3月新開的一家店，面積為500平方米，夏國新還打算做上千平方米的店面。他十分推崇國際品牌的大店策略，每次去法國、意大利，他必看的一定是國際大牌的店面形象、產(chǎn)品陳列等，每天幾乎不停腳地逛。

要提高單店銷售額，除了擴大單店面積，關鍵是店里要有豐富產(chǎn)品線做支撐。夏國新準備推出鞋類產(chǎn)品，實施單一品牌的多元化發(fā)展，即以一個品牌為主線，發(fā)展多品類產(chǎn)品。相比之下，國內(nèi)大部分女裝公司，更盛行像百麗一樣，按照不同的定位，走多品牌戰(zhàn)略。如果做多品牌，歌力思的規(guī)模上得更快，銷售額增長更多，但他放棄了。“我們的目標是創(chuàng)造一個單一的強勢品牌，這個品牌不論放在哪里都是時尚的、高端的?！毕膰抡f。就像GUCCI的LOGO，印在服裝、鞋子等等，不論什么上面，它都代表時尚、高檔。

單一品牌多元化對歌力思的運作能力提出更高的要求。不論是服裝，還是鞋子，女裝的多變要求歌力思的各個產(chǎn)品線要跟上瞬息變化的潮流。夏國新打算用融來的錢，加強歌力思信息化系統(tǒng)的建設，上馬一套拉動式補貨的快速反應系統(tǒng)。這套系統(tǒng)可以讓歌力思根據(jù)市場的銷售情況，隨時調(diào)整設計和生產(chǎn)。滿足顧客需求，最大化地減少庫存和物流壓力。