高端定位　謹慎擴張　和諧團隊

姜曉娟

研究一個具有87年歷史的雜志出版公司的成功經驗殊為不易，而研究一個在全世界23個國家和地區(qū)出版130種雜志、雜志年發(fā)行量總計約3400萬冊、全球員工超過8100人的雜志出版巨頭如何在數(shù)字媒體蓬勃發(fā)展、雜志零售量下降的背景下仍然能夠在10年內(1998～2007)憑借平面雜志陸續(xù)進入13個新市場、年均創(chuàng)刊8種以上，看起來就更是一個“不可能完成的任務”，很容易流于管中窺豹或一葉障目。不過，正如一切復雜的事物均有其共通的本質一樣，康泰納仕出版公司能夠躋身于世界雜志出版五強之列，從其歷史發(fā)展進程與當前運營做法來看，還是有一些基本訣竅可循的，簡單說來就是：一個堅持不懈的出版理念、一種謹慎長遠的發(fā)展戰(zhàn)略以及一種家庭式的企業(yè)環(huán)境。

打造高端雜志，堅持品牌形象

康泰納仕出版公司由康泰納仕美國分公司與康泰納仕國際集團兩部分組成，該公司旗下?lián)碛蠽ogue、Glamour、GQ、Vanity Fair、CondeNast Traveller等多個國際知名的雜志品牌，除被譽為“時尚圣經”的Vogue已經在國內與人民畫報社開展了版權合作外，其他品牌對于國內的時尚達人或高端消費者來說也絕非陌生。這些雜志的編輯與經營定位雖各有不同，但都有一個共同點，即目標讀者為高端消費者或奢侈品消費者，目標廣告客戶為奢侈品牌制造商，雜志圖文制作精良，因而被媒體統(tǒng)稱作“閃光雜志”。

從1922年康泰·蒙特斯·納仕創(chuàng)辦康泰納仕出版公司以來，出版高端雜志或“最好的雜志”就一直是該公司的辦刊宗旨。今天，“創(chuàng)造最佳編輯產品并被公認為最佳”仍然被列為該公司企業(yè)目標的第一項。

康泰·蒙特斯·納仕開創(chuàng)的許多雜志出版與經營理念一直沿用至今，其中最著名的就是提出了“定位”刊物的概念，即針對具有共同興趣的一個特殊人群而出版的刊物。此類刊物放棄了吸引大量讀者的目標，轉而通過有針對性的營銷與有選擇性的編輯去吸引一些經過選擇的并最終證明是具有相當說服力或社會地位的讀者。

出于康泰·蒙特斯·納仕本人的法國貴族血統(tǒng)及其母傳授的上流社會的基本技能——包括必需的藝術鑒賞力、捕捉上流社會風潮的敏銳度以及與上流社會打交道的能力等，從買下Vogue開始，康泰納仕在定位雜志理論的基礎上，就走了一條牢牢占據(jù)高端讀者市場的路子，對旗下的雜志按照高端讀者與奢侈品廣告客戶的需求進行精心編輯與制作，從文章到照片到排版印刷再到廣告，所有的細節(jié)都得到了充分的關注。無論是在時裝潮流上還是在藝術風格上，Vogue的潮流先鋒地位都從那個時候就被樹立起來并從未被真正動搖過。

當然，服務于高端市場的雜志相對于一般消費類雜志來說，也要承擔數(shù)額更為龐大的支出。同時，經濟危機對于奢侈品廣告支出的影響也遠大于對其他品牌的影響。因此，要堅持雜志的高端定位并非易事。雖然康泰·蒙特斯·納仕的遠見卓識并沒有能夠使他成功地帶領企業(yè)走出上世紀30年代的經濟危機，但幸運的是，康泰納仕出版公司于1959年被轉手賣給了先進出版公司，并在紐豪斯家族成員si Newhouse(1979年開始擔任康泰納仕出版公司董事長)的手上得以蓬勃發(fā)展。si Newhouse本人也是一個對藝術、時尚、名人、社會話題等十分感興趣的人，康泰·蒙特斯·納仕提到的兩個關鍵要素“遠見”和“堅定”在他身上表現(xiàn)得淋漓盡致。1983年，他將在康泰·蒙特斯·納仕臨終之前兩年被合并入Vogue并就此消失不見的Vanity Fair重新創(chuàng)刊，這本刊物一直掙扎到20世紀90年代中期都處于賠錢狀態(tài)，而現(xiàn)在它已成為集團最賺錢的雜志之一，僅意大利版VanityFair2008年的收入就達到1億美元；1985年，si Newhouse又做主買下了New Yorker，這本雜志隨后連續(xù)18年都未能實現(xiàn)盈利，然而卻是美國本土最好的最有影響的雜志之一，2008年收入同比增長9.2％。

謹慎拓展業(yè)務，堅持著眼未來

盡管近10年中，康泰納仕國際集團幾乎平均每一年都要開辟一個新的市場，但實際上進入新市場的決策是十分謹慎的，進入之前的調研過程往往要花費兩三年的時間。調研結束時，負責的當?shù)貓F隊要向總部提交厚厚的一摞報告，經集團董事長兼總裁Jonathan Newhouse先生拍板之后方可創(chuàng)刊。用來打開市場的刊物主要是第一品牌Vogue，其次是GQ(《紳士季刊》)和Glamour?？堤┘{仕對于進入新市場的謹慎與投入程度可以從集團與中國進行版權合作的過程得到充分的證明：從2001年中國加入WTO開始，康泰納仕國際集團馬上將中國市場作為一個重點目標，由負責國際集團亞太區(qū)業(yè)務的副總裁James Woolhouse(簡武浩)親自牽頭開展調研。合作調研及籌備進行了4年之久，直到2005年9月才正式與中國大陸版權合作出版了《服飾與美容Vogue》。而簡武浩本人原駐倫敦，因集團對亞太市場尤其是中國市場高度重視，競于2005年將自己的家搬到了香港，親臨“前線”坐陣。

除國際化拓展之外，康泰納仕出版公司在資產收購與數(shù)字媒體投入方面的舉措也是慎之又慎。資產收購方面，康泰納仕出版公司多數(shù)的收購行為都由其美國分公司開展，收購的資產基本上都是與其雜志主體理念一致，占據(jù)了某個與時尚、生活或藝術相關的利基市場的雜志或雜志出版公司，如1993年收購的BonAppe tit(《好胃口》)和Architectural Digest(《建筑文摘》)雜志、1994年收購的Wired(《有線》)雜志以及2002年收購的Modern Bride(《現(xiàn)代新娘》)等雜志都已成為美國分公司旗下的重點品牌。對于康泰納仕國際集團來說，收購行為極為罕見，集團傾向于通過謹慎的市場調研創(chuàng)辦自有品牌并使其充分發(fā)展。

在數(shù)字化業(yè)務投入方面，康泰納仕出版公司的投入一直很有限，被稱為是所有開展了網絡業(yè)務的雜志出版商中動作最慢的一家。公司的網絡業(yè)務起始于1995年在美國開辦的美食網站Epicurious，corn和英國版Vogue雜志網站WWW.vogue.co.uk。從那時起，目標站點(destination website，即作為讀者瀏覽或欣賞目標的網站)和與雜志同名的電子商務網站(即雜志的網絡訂閱門戶)就一直是康泰納仕公司數(shù)字化業(yè)務僅有的兩個方向。公司對于如火如荼的雜志數(shù)字化進程保持十分冷淡的態(tài)度。出于對網絡業(yè)務的慎重考慮，2007年，康泰納仕國際集團從微軟請來了前微軟MSN戰(zhàn)略與國際內容部總監(jiān)Stefano Maruzzi擔任旗下Cond e Net International網絡公司的

總裁兼康泰納仕國際集團副總裁并對旗下各分公司的網絡業(yè)務進行整合。Stefano Maruzzi本人2000年進入微軟之前曾負責意大利蒙達多利出版集團的圖書業(yè)務，可以說是幫助康泰納仕將傳統(tǒng)出版業(yè)務與數(shù)字出版業(yè)務整合拓展的上佳人選。

在謹慎的基礎之上，康泰納仕在公司規(guī)模擴張方面所特有的長遠眼光主要體現(xiàn)在三個方面。第一，保持編輯與廣告的關系毫不相關。所有康泰納仕旗下雜志的內容都被鮮明地劃分為兩個部分：主體編輯內容和廣告促銷內容。兩部分內容由兩個不同的部門負責。編輯團隊只負責雜志的主體編輯內容，不以取悅廣告客戶為目的，內容中涉及到的對產品的好惡純屬編輯個人感觀，而“軟廣告”是被絕對禁止的。廣告團隊則負責盡可能為廣告客戶提供完美的服務，包括接受廣告客戶委托制作編輯與廣告內容混合在一起的促銷頁。所有的廣告內容或者由廣告客戶直接提供，或者會標明“促銷頁”，讀者可以輕易地了解哪些是廣告內容、哪些是編輯內容。另外，封面不放廣告也是所有康泰納仕旗下雜志的統(tǒng)一原則。企業(yè)內部的員工都很明白，即便為堅持上述原則而丟掉客戶也在所不惜。另外，在丟掉客戶的期間，雜志獨立的編輯內容也仍會刊登與該客戶有關的內容和照片，這一點也是廣告客戶難以完全舍棄雜志的一個因素。第二，絕不走低價路線，即雜志的廣告價格只可以在有限的范圍內根據(jù)提供服務程度的差異——如是否需要赴國外拍攝廣告圖片等——略有調整，不會為爭取客戶而提供折扣?？傮w看來，康泰納仕能夠保持這種長遠的眼光，與其企業(yè)性質及歷史形成的產品定位息息相關。作為私營企業(yè)，康泰納仕從來不向外界透露任何關于其經營收入的數(shù)字或信息，也就不會為此承受媒體評論的壓力，而同時公司決策層也無需為了確保給股東創(chuàng)造效益而追逐當前利益。由于康泰納仕旗下雜志的高端形象已深入人心，且雜志的廣告客戶基礎也頗為堅固，公司保持現(xiàn)有的高端雜志出版商形象自有其商業(yè)生存上的合理性。第三，允許雜志有足夠的投入期、虧損期，允許任何人犯錯誤。這一點在前面提到的關于國際化業(yè)務拓展的調研以及VanityFair、NewYorker一直未被舍棄的事例中已得到充分的說明。

扁平化管理，家庭式氛圍

康泰納仕出版公司的管理主要采取扁平化的結構，對于康泰納仕國際集團來說，所有分公司的董事總經理和財務總監(jiān)均直接向總裁或副總裁匯報，而分公司之內的所有雜志的出版人和主編也是直接向董事總經理匯報。在雜志的出版流程中，制作、發(fā)行、營銷、宣傳均為集中管理，只有編輯和廣告部門是獨立運營。這種結構既保障了各地分公司及其旗下雜志能夠按照自己的編輯理念和經營理念去自由發(fā)揮，形成自己的特色，又保障了所有的出版經營活動被掌握在嚴格的預算控制之中，確保了企業(yè)的良性運作。

按照康泰納仕國際集團戰(zhàn)略與規(guī)劃部的說法，集團管理的兩大特色是“非集中化”和“地區(qū)業(yè)務自治”。這種管理模式有利于當?shù)鼐庉媹F隊針對當?shù)厥袌鲩_發(fā)產品，但同時各地董事總經理的人選也變得至關重要。不過，一旦董事總經理的人選確定，集團就會百分之百地信任董事總經理的決策，不會對具體的雜志出版業(yè)務直接干涉。

從康泰納仕英國分公司的組織結構來看，其成功之處在于每個部門都與其他多個部門乃至公司以外的多個企業(yè)緊密銜接，每個人的職責也都不是拘泥于一個點，而是具有相當?shù)难诱剐?，需要與不同類型的其他崗位密切合作。例如，制作部里負責GQ雜志印刷的人與雜志編輯部中負責文字的人以及負責圖片的人都要保持密切的溝通，同時更是對印刷廠的工作流程了如指掌；再如，雜志美編會拿著封面設計小樣去征求廣告部的意見，當然，與攝影師廣交朋友更是他們重要的日常工作之一。

另外，鼓勵員工尋求職業(yè)發(fā)展機會、對離開公司的人永遠敞開大門，這兩點也使康泰納仕成了一個深受員工喜愛的雇主，離開公司的人往往只是因為想嘗試一下不同的工作環(huán)境。但有許多年輕人在這家公司里得到了歷練，離開了，又再回來，從此以后就再不離開……在這批人中，有英國版Vogue的現(xiàn)任主編AlexandraShulman與雜志的執(zhí)行主編FrancesBentley，她們兩位與出版人StephenQuinn已合作16年之久。

這就是康泰納仕出版公司的經營秘訣，但每一個秘訣深挖開去，都將是一部經典或者說是一部趣味橫生的傳記，令人流連其中，恰如流連在百年Vogue的經典圖片之中。關于康泰納仕，因為它的低調，因為它的與眾不同，因為它包容的許許多多精彩迥異的主編個性，使其成了從《衛(wèi)報》到地鐵里的免費小報鐘愛揣測的話題，媒體對它的興趣恰如對其雜志中那些以新鮮造型出現(xiàn)的國際級明星名模一樣濃厚。