金融危機(jī)下的中國傳媒對(duì)策

一場(chǎng)從美國蔓延開來的金融危機(jī)。不可避免地波及到了中國傳媒業(yè)，尤其是傳統(tǒng)媒體，在新媒體和金融風(fēng)暴的雙重夾擊之下似乎危機(jī)不斷，而這場(chǎng)危機(jī)到底是“危”還是“機(jī)”?中國傳媒業(yè)又該如何應(yīng)對(duì)?業(yè)界精英的探討也許能為我們解疑釋惑。

尹明華：報(bào)業(yè)正在經(jīng)歷的選擇

報(bào)業(yè)的現(xiàn)狀在數(shù)年前被我們不幸言中，2005年我們痛苦地發(fā)現(xiàn)報(bào)業(yè)所賴以生存的優(yōu)勢(shì)被互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和需求的變化所打破，報(bào)業(yè)的發(fā)展也許將進(jìn)入漫長的“冬天”。這當(dāng)然是一種預(yù)測(cè)，這種預(yù)測(cè)的依據(jù)當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為至少有三點(diǎn)。第一點(diǎn)是人口遷徙帶來的文化變化。每年數(shù)億人口的遷徙帶來了文化的差異，同時(shí)也帶來了對(duì)傳播的要求。第二點(diǎn)是兩代人之間的閱讀變化。第三點(diǎn)是新技術(shù)的發(fā)展推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入牛市，使從事傳統(tǒng)報(bào)業(yè)的人發(fā)現(xiàn)必須要進(jìn)行改變。所有這些帶給我們的思考就是報(bào)紙會(huì)向何處去?我們會(huì)發(fā)生怎樣的變化?解放日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)為此做了幾點(diǎn)準(zhǔn)備，在新媒體領(lǐng)域進(jìn)行了很多探索。對(duì)外方面我們尋求多元聯(lián)合。我們?cè)诔珜?dǎo)內(nèi)容聯(lián)盟的同時(shí)也與各門戶網(wǎng)站結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)行多種形式的合作。在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)方面，我們建立了成熟資產(chǎn)、發(fā)展資產(chǎn)以及具有潛力的發(fā)展期資產(chǎn)。中國報(bào)業(yè)正在經(jīng)歷的選擇是一種現(xiàn)實(shí)的選擇，也是一種不可避免的選擇，這是因?yàn)樗暾漠a(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)越來越受到高成本的擠壓，既有的商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生不同程度的破碎，它被列入消費(fèi)的唯一性、重要性、不可替代性已經(jīng)大大降低了。為此報(bào)業(yè)面臨著必須的改變。

解放日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)目前正在考慮的選擇一是戰(zhàn)略選擇。我們?cè)诮?jīng)歷了戰(zhàn)略準(zhǔn)備、戰(zhàn)略布局階段以后開始了戰(zhàn)略推進(jìn)階段。如果過去是講速度，現(xiàn)在更講究方向，因?yàn)闆]有方向的速度會(huì)使我們誤入歧途。二是機(jī)制選擇。在集團(tuán)發(fā)展過程中，我們通過轉(zhuǎn)企改制讓企業(yè)優(yōu)質(zhì)的資源進(jìn)一步向優(yōu)秀生產(chǎn)力傾斜。三是方式的選擇，就是以聯(lián)合的方式達(dá)到效率的最大化。四是形態(tài)的選擇，我們既做報(bào)紙又做網(wǎng)站，在新的形式下也可以嘗試做非介質(zhì)的內(nèi)容提供商，通過擴(kuò)大品牌影響力進(jìn)一步地向互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)。五是使命的選擇，集團(tuán)的發(fā)展能夠幫助我們現(xiàn)有的報(bào)紙回歸新聞?wù)鎸?shí)、公正的本質(zhì)，讓它能夠真正地為讀者服務(wù)而不是為廣告商負(fù)責(zé)。

溫志明：媒介融合下的報(bào)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型

隨著信息技術(shù)的進(jìn)步和新媒介形態(tài)的出現(xiàn)和發(fā)展，一方面各媒體之間的融合趨勢(shì)加快，另一方面新媒介為傳統(tǒng)媒體帶來了巨大的挑戰(zhàn)。在這種情況下，轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為報(bào)業(yè)集團(tuán)不得不做的戰(zhàn)略決策。我結(jié)合南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)的情況從四個(gè)方面談?wù)剤?bào)業(yè)集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。

一是在戰(zhàn)略方面，報(bào)業(yè)集團(tuán)要想真正做強(qiáng)做大做優(yōu)就必須進(jìn)行跨區(qū)域、跨媒體、跨行業(yè)的擴(kuò)展。集團(tuán)2003年和《光明日?qǐng)?bào)》合作以后，2006年又與《新疆日?qǐng)?bào)》進(jìn)行了合作，2007年與云南出版集團(tuán)合辦并控股《云南信息報(bào)》；在跨媒體發(fā)展方面，一是跟中央電視臺(tái)經(jīng)濟(jì)頻道進(jìn)行了深入的合作，二是抓住了廊坊網(wǎng)進(jìn)行資源整合，建立新型媒體形成創(chuàng)新統(tǒng)一的傳播平臺(tái)；在跨行業(yè)經(jīng)營方面，通過發(fā)揮品牌傳播優(yōu)勢(shì)，嘗試多渠道跨行業(yè)的延伸業(yè)務(wù)經(jīng)營，在物流、房地產(chǎn)等方面有了新的發(fā)展。

二是在管理體制轉(zhuǎn)型方面實(shí)現(xiàn)了從報(bào)辦集團(tuán)向集團(tuán)辦報(bào)轉(zhuǎn)型。2005年，南方日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)為南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)，建立了合理的科學(xué)管理體制。一是通過改制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使南方報(bào)業(yè)成為真正的市場(chǎng)主體。二是以機(jī)制為突破口，成功打造了有利于集團(tuán)戰(zhàn)略的溝通和合作機(jī)制、資源共享機(jī)制、利益協(xié)調(diào)和補(bǔ)償機(jī)制。三是進(jìn)一步完善二級(jí)單位發(fā)展制度，構(gòu)成符合報(bào)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)要求的控制有序、分管有制的體系。

三是在發(fā)展模式轉(zhuǎn)型方面，從內(nèi)變式發(fā)展模式向聚合式發(fā)展模式轉(zhuǎn)型。20世紀(jì)90年代以來，我們施行多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，打造了一系列成功的品牌媒體。目前我們通過長時(shí)間的認(rèn)真系統(tǒng)的總結(jié)調(diào)研和思考，提出了聚合發(fā)展的模式，通過集團(tuán)下不同品牌形態(tài)的聚合，希望將南方報(bào)業(yè)打造成為數(shù)字化時(shí)代國內(nèi)實(shí)力最強(qiáng)、成長性最好的跨媒體、跨行業(yè)、跨地域發(fā)展的媒體集團(tuán)。

四是在增長方式轉(zhuǎn)型方面，從粗放型增長方式向集約型增長方式轉(zhuǎn)變。一是調(diào)整經(jīng)營理念，初步實(shí)現(xiàn)了從規(guī)模經(jīng)濟(jì)到影響力經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變；二是有效地整合資源，杜絕重復(fù)建設(shè)；三是全面推進(jìn)預(yù)算管理制度，實(shí)行動(dòng)態(tài)審計(jì)，保障了資金鏈健康運(yùn)作；四是積極推進(jìn)報(bào)業(yè)戰(zhàn)略性重組，加大資本運(yùn)營力度，推進(jìn)集團(tuán)的科學(xué)發(fā)展；五是堅(jiān)持循序漸進(jìn)、統(tǒng)分結(jié)合、市場(chǎng)導(dǎo)向、利益共享的原則，整合內(nèi)外部資源；六是不斷建立健全融資管理體制和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，加快向資本市場(chǎng)進(jìn)軍的步伐；七是完善創(chuàng)新管理體制，健全激勵(lì)和約束機(jī)制。

徐春蓮：中國期刊業(yè)如何再創(chuàng)發(fā)展新優(yōu)勢(shì)

策略一：強(qiáng)化創(chuàng)新意識(shí)。期刊的創(chuàng)新首先要從內(nèi)容開始，主要體現(xiàn)在欄目設(shè)置、文章題材和表現(xiàn)形式與時(shí)俱進(jìn)，不斷完善提高。其次是發(fā)行和廣告營銷模式的創(chuàng)新。在發(fā)行上，我們將細(xì)分客戶作為工作重點(diǎn)，通過舉行講座、專題介紹、派贈(zèng)樣刊海報(bào)、合一征訂、向基層發(fā)行渠道加大推介力度等多種促銷形式，穩(wěn)住了發(fā)行量。廣告經(jīng)營則抓緊對(duì)《家庭》媒體經(jīng)營力量的整合，首創(chuàng)與客戶的區(qū)域合作、銷售分成合作的新模式，同時(shí)對(duì)廣告經(jīng)營策略進(jìn)行戰(zhàn)略性、階段性的調(diào)整。

策略：實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。面對(duì)金融危機(jī)，家庭期刊集團(tuán)在堅(jiān)持原有多元化的經(jīng)營上，積極引入戰(zhàn)略合作伙伴、社會(huì)資本和先進(jìn)的運(yùn)營理念，實(shí)施跨媒體、跨領(lǐng)域的發(fā)展，打造新的盈利點(diǎn)。網(wǎng)站積極開展在線訂閱、網(wǎng)上閱讀，與龍?jiān)雌诳W(wǎng)合作的《家庭》雜志電子版、與廣東省電子郵局合作的“家庭郵政購物網(wǎng)”均獲得了良好的效果。今年初網(wǎng)站又推出了手機(jī)雜志項(xiàng)目。

策略三：深化機(jī)制體制改革。2008年6月，家庭期刊集團(tuán)的轉(zhuǎn)制工作方案和公司章程獲得了省政府的批準(zhǔn)，成為廣東省第一家成功實(shí)現(xiàn)改制的期刊單位。根據(jù)這個(gè)方案和公司章程，集團(tuán)又著手改造公司組織架構(gòu)，成立了公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，并于同年11月正式掛牌成立家庭期刊集團(tuán)有限公司。實(shí)踐證明，實(shí)行機(jī)制體制改革、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營機(jī)制，有助于建立高效率、有活力的內(nèi)部組織系統(tǒng)，保障集團(tuán)內(nèi)部的高效運(yùn)作，集聚和壯大發(fā)展能量。

策略四：實(shí)施有效成本控制。金融危機(jī)爆發(fā)后，我們?cè)谌瘓F(tuán)上下大力倡導(dǎo)厲行節(jié)約、杜絕浪費(fèi)、科學(xué)開支的理念，同時(shí)按照抓源頭、抓大頭、抓長效的思路，對(duì)紙張、印刷、人工、稿酬等幾項(xiàng)較大的成本費(fèi)用，通過各種措施和手段進(jìn)行合理壓縮、調(diào)整，并以集團(tuán)歸口管理、使用有責(zé)為原則，對(duì)所有的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行二次分解，落實(shí)到每個(gè)部門和子公司，并實(shí)現(xiàn)分管領(lǐng)導(dǎo)成本核算責(zé)任制，確保成本預(yù)算目標(biāo)的完成。

策略五：加快數(shù)字化探索步伐。為開拓?cái)?shù)字出版的創(chuàng)新模式，家庭期刊集團(tuán)正在進(jìn)行網(wǎng)站的升級(jí)與改造，將增設(shè)許多功能，如在線閱讀雜志、電子雜志、視頻、在線心理健康咨詢等。

孔令泉：以特色尋求突圍

有專家在5年前預(yù)言過，未來的省級(jí)衛(wèi)視只能是5～10家有所發(fā)展，其他的都會(huì)逐漸被淘汰掉?，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)這些預(yù)言不斷地被驗(yàn)證，過去一個(gè)強(qiáng)勢(shì)衛(wèi)視和弱勢(shì)衛(wèi)視的差距是百分之幾十，現(xiàn)在是幾倍甚至幾十倍之多。另外，運(yùn)營成本也不斷地上升。在這樣的情況下，能夠突圍而出成為所有省級(jí)衛(wèi)視的目標(biāo)。

這種突圍，可以靠資金的實(shí)力，但這是一種不穩(wěn)定的方式，尤其是在目前金融危機(jī)的情況下要想用資金突圍越來越困難。所以要利用特色突圍，這種特色不是靠我們個(gè)人推測(cè)決定的，更多的還是由市場(chǎng)的資源決定的。

特色能帶來優(yōu)勢(shì)。一是讓資源更合理地分配，滿足觀眾多方面的需求。二是優(yōu)化全行業(yè)，雖然我們的增長非?？欤抢麧櫬史浅５?，因?yàn)橘弰〉某杀竞凸?jié)目制作的成本很高，這也是大家集中在某一點(diǎn)過熱競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)。三是特色也是形成頻道品牌的支撐。但在打造特色的過程中，我們還是有很多的困惑。最大的困惑是省級(jí)衛(wèi)視天生的一種悖論，從經(jīng)濟(jì)角度來講，它應(yīng)該是覆蓋全國的；但從政治角度來講，它又要考慮本省本市的特色，各個(gè)衛(wèi)視都在這種困惑中掙扎。中國電視劇很發(fā)達(dá)，但是電視節(jié)目很不發(fā)達(dá)，所以很難有這么多的節(jié)目資源來支撐這個(gè)特色，同時(shí)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)也很激烈，大多是一些節(jié)目類型的最大化而不是真正的特色。只有開放的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)才能夠?qū)⑦@種特色不斷擴(kuò)大，這個(gè)特色也要滿足廣告商的需求，同時(shí)社會(huì)上也要有更多的制作公司生產(chǎn)出優(yōu)秀的內(nèi)容來支撐電視頻道。

特色的形成需要一些有利的內(nèi)在因素和外在環(huán)境，一是要有市場(chǎng)化的頻道體制，如果不是走市場(chǎng)化道路，就談不上特色；二是要有公平有序的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；三是行業(yè)政策的導(dǎo)向也非常重要。與此同時(shí)，省級(jí)衛(wèi)視也應(yīng)該選擇自己的定位，在市場(chǎng)上進(jìn)行定位分工，獲得自己細(xì)分的市場(chǎng)；在細(xì)分市場(chǎng)上能夠具有資源獨(dú)特性，從而形成自己獨(dú)立的品牌。我希望在未來無論是剩下5家還是10家衛(wèi)視，他們都是各有特色的。