“后金融風(fēng)暴時期”如何優(yōu)化ＨＲ管理

倪　楠

在當(dāng)前的“特殊時期”，富有遠(yuǎn)見的高科技企業(yè)必須迅速啟動危機管理機制，以求順利渡過可能持續(xù)兩至三年的產(chǎn)業(yè)蕭條階段

不期而遇的全球金融風(fēng)暴使中國高科技產(chǎn)業(yè)（特別是軟件和高科技服務(wù)兩個子產(chǎn)業(yè)）在2008年第四季度突遇困境，“亞洲高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)動機”10多年來首次出現(xiàn)了明顯減速的跡象。

在當(dāng)前的“特殊時期”，富有遠(yuǎn)見的高科技企業(yè)必須迅速啟動危機管理機制，不遺余力地爭取外部資源、持續(xù)提升自身綜合實力，以求順利渡過可能持續(xù)兩至三年的產(chǎn)業(yè)蕭條階段。企業(yè)危機管理機制包括全面改善企業(yè)經(jīng)營管理、強化市場開拓與市場滲透、厲行開源節(jié)流，同時也包括人力資源管理體系的重點優(yōu)化。

“一司三薪”與“全員競聘”

當(dāng)前中國高科技企業(yè)人力資源管理關(guān)注的首要問題就是如何在“后金融風(fēng)暴時期”即時實現(xiàn)組織優(yōu)化和人力資本投資收益最大化，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略快速轉(zhuǎn)軌的需要。

由于2008年初《勞動合同法》以及相關(guān)配套政策法規(guī)的逐一頒行，“特殊時期”的大規(guī)模裁員將會使高科技企業(yè)在經(jīng)濟、道義以及未來的發(fā)展機遇上蒙受無法預(yù)估的巨大損失——這是不得已而為之的下策。而“一司三薪”與“全員競聘”的組合策略將會成為優(yōu)化人力資源管理體系，助力高科技企業(yè)實現(xiàn)既定目標(biāo)的一個明智的選擇。

所謂“一司三薪”就是高科技企業(yè)根據(jù)年度行業(yè)薪酬調(diào)研的結(jié)果，在本公司內(nèi)部同時采取三種薪酬定位的策略：即對企業(yè)中高層管理職位和其他關(guān)鍵職位的任職者采取市場領(lǐng)先的薪酬定位，對企業(yè)非關(guān)鍵職位的任職者采取市場同步的薪酬定位，對企業(yè)希望裁減、歸并單位/部門的任職者采取市場滯后的薪酬定位的策略。

市場領(lǐng)先的薪酬定位就是將任職者的總體薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定在行業(yè)市場75分位線以上的水平、對其中的福利薪酬提供菜單式選擇（總成本既定的前提下，福利的具體內(nèi)容和形式由任職者在一定范圍內(nèi)自選，如餐飲、車輛、住房、休假、培訓(xùn)、健身等）、使其總體薪酬收入水平和福利組合在行業(yè)市場上具有高度外部競爭力的薪酬定位。通過市場領(lǐng)先的薪酬定位能夠極大地強化公司核心團隊的心理優(yōu)越感，激發(fā)其超常的工作積極性和創(chuàng)造性，促使其在“后金融風(fēng)暴時期”真正發(fā)揮出核心團隊?wèi)?yīng)有的表率作用。

市場同步的薪酬定位就是將任職者的總體薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定在行業(yè)市場25至50分位線水平的薪酬定位——該定位能夠滿足大多數(shù)非關(guān)鍵職位任職者在“后金融風(fēng)暴時期”的基本生活保障，使其在外部就業(yè)形勢不容樂觀的情況下能夠在一個相對較長的時間段內(nèi)信守對企業(yè)的承諾，與企業(yè)共渡難關(guān)。

市場滯后的薪酬定位就是將任職者的總薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定在行業(yè)市場10分位線以下水平的薪酬定位——該定位能夠促進企業(yè)內(nèi)部特定單位/部門任職者的邊緣化，加速其從這些單位/部門自行剝離。

所謂“全員競聘”就是在“一司三薪”策略推行一段時間之后，高科技企業(yè)根據(jù)“特殊時期”經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的要求，在公司內(nèi)部張榜公示新的組織架構(gòu)、新的全職位清單及其薪酬標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵全體員工參與競聘就職的人力資源內(nèi)部選拔策略。新組織架構(gòu)中所有職位的薪酬定位都是市場領(lǐng)先或市場同步的，也就是“一司兩薪”。

“全員競聘”策略特別鼓勵員工競聘與個人當(dāng)前職位不屬同一序列的職位，對于從公司舊組織結(jié)構(gòu)中自行剝離的任職者同樣提供參與競聘的資格?！叭珕T競聘”策略要求各級員工“先全體走下舊車，再全體換乘新車”，通過相對溫和的方式完成高科技企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的新舊交替。同時，該策略能夠給企業(yè)內(nèi)部全體員工提供改變個人職業(yè)生涯發(fā)展路徑的公平機會，鼓勵全體員工丟掉幻想、克服惰性，不斷提升個人的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)。

“一司三薪”與“全員競聘”的組合策略能夠以較低的成本和較快的速度實現(xiàn)高科技企業(yè)的組織優(yōu)化和人力資本投資收益最大化。具體計劃開展前，企業(yè)要在勞動合同管理、薪酬管理、員工職業(yè)生涯管理以及其他配套管理制度的制訂、執(zhí)行和內(nèi)部宣傳上下足功夫。

“績效為王”的薪酬結(jié)構(gòu)

總體而言，高科技企業(yè)的中高層管理團隊的績效薪酬在總現(xiàn)金收入中的比例要明顯高于基層員工團隊，其中銷售/業(yè)務(wù)序列員工績效薪酬在總現(xiàn)金收入中的比例要明顯高于其他序列員工。根據(jù)太和顧問行業(yè)薪酬調(diào)查的結(jié)果，2008年度北京軟件企業(yè)高管的績效薪酬平均占其總現(xiàn)金收入的32.8%，基層員工的績效薪酬平均僅占其總現(xiàn)金收入的13.2%；而該行業(yè)企業(yè)銷售序列高管的績效薪酬平均占其總現(xiàn)金收入的44.4%，基層員工的績效薪酬平均僅占其總現(xiàn)金收入的17.8%。

由于長期受計劃經(jīng)濟時代傳統(tǒng)管理模式的影響，中國高科技企業(yè)普遍強調(diào)薪酬的保健功能，不敢輕易擴大績效薪酬在薪酬總額中的比例，績效薪酬在員工總現(xiàn)金收入中的實際比例平均超過50%的企業(yè)很少。有些企業(yè)盡管設(shè)計了所謂“高比例的績效薪酬”，但由于缺乏配套的績效考核機制或既定的績效考核機制從未得到過認(rèn)真的貫徹執(zhí)行，績效薪酬最終大多轉(zhuǎn)化成了變相的固定薪酬（業(yè)內(nèi)人士亦稱之為“第二固定工資”），使之對各級員工的激勵功能在企業(yè)管理中嚴(yán)重弱化。2003至2007年度接受過太和顧問薪酬設(shè)計服務(wù)的高科技產(chǎn)業(yè)客戶中，不同程度存在“第二固定工資”的公司高達(dá)70%以上。

在“后金融風(fēng)暴時期”，為了強化各級員工的危機意識以及破釜沉舟的拼搏精神，就必須全面加大績效薪酬在總現(xiàn)金收入中的比例并進一步強化高科技企業(yè)的績效考核力度，激勵各級員工不斷提升自身的績效水平，尤其要激勵各級管理人員不斷提升本單位/本部門的績效水平。“特殊時期”中高層管理人員和銷售/業(yè)務(wù)序列員工的績效薪酬不應(yīng)低于總現(xiàn)金收入的50%，其他序列基層人員的績效薪酬不應(yīng)低于總現(xiàn)金收入的30%。

同時，績效薪酬的評估發(fā)放要以科學(xué)績效指標(biāo)與合理考核標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格執(zhí)行為依托。所謂科學(xué)的績效指標(biāo)就是各級員工的績效指標(biāo)要涵蓋其各個時期的關(guān)鍵工作目標(biāo)和關(guān)鍵職責(zé)；所謂合理的考核標(biāo)準(zhǔn)就是比指定考核指標(biāo)所能達(dá)成的歷史平均水平稍高，但任職者經(jīng)過努力可以達(dá)成，一般不超過該指標(biāo)歷史平均水平的20%。

只有薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化中嚴(yán)格遵循“績效為王”的管理理念并配套以認(rèn)真貫徹落實的績效考核制度，高科技企業(yè)才有可能最大限度地保持進取精神和發(fā)展動力，實現(xiàn)“特殊時期”整體經(jīng)營績效的最大化。

“跨文化培訓(xùn)”計劃

全球金融危機實際上也給中國高科技企業(yè)提供了千載難逢的商機，為適應(yīng)“加快兼并重組和業(yè)務(wù)拓展、迅速建立跨區(qū)域乃至跨國企業(yè)集團”的戰(zhàn)略要求，中國高科技企業(yè)就必須大力開展“跨文化培訓(xùn)”計劃。

跨文化管理問題始終是各國高科技企業(yè)的軟肋，中國高科技企業(yè)概莫能外。

當(dāng)高科技企業(yè)在新的國家（地區(qū)）開展兼并重組或創(chuàng)建新企業(yè)時，總部派駐人員（主要擔(dān)任子公司高管或在其他關(guān)鍵職位任職）一般都會對該國家（地區(qū)）的法律政策、文化背景和風(fēng)土人情做一定程度的了解，力求在實際進入新國家（地區(qū)）后能夠迅速展開各項經(jīng)營活動。但他們在成行前和成行后往往因“忙于各項業(yè)務(wù)”而未能接受系統(tǒng)的“跨文化培訓(xùn)”。更為致命的是：他們常常忽略了當(dāng)?shù)毓蛦T對于總部所在國家（地區(qū)）文化以及總部派駐人員價值觀和行為方式了解的重要性——這經(jīng)常導(dǎo)致跨國（地區(qū)）企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生文化誤解和交流障礙，甚至還不時引發(fā)勞資雙方的嚴(yán)重沖突，極大地削弱了企業(yè)的活力和競爭力。例如2008年7月，成立僅兩年的法美合資企業(yè)阿爾卡特--朗訊在持續(xù)惡性虧損、市值縮水六成以后，其法國董事長和美國CEO雙雙離職。該公司遭遇歷史性挫折的一個重要原因就是法方管理團隊對跨文化管理嚴(yán)重忽視！

“特殊時期”的“跨文化培訓(xùn)”計劃由總部派駐人員“跨文化培訓(xùn)”及當(dāng)?shù)毓蛦T“跨文化培訓(xùn)”兩部分組成?？偛颗神v人員“跨文化培訓(xùn)”的內(nèi)容包括派駐國（地區(qū)）概況、政治制度、法律政策、社會文化、民俗文化、宗教文化、相關(guān)地域文化、管理文化和語言培訓(xùn)等內(nèi)容，目的在于增進總部派駐人員對派駐國（地區(qū)）語言文化和企業(yè)管理特點的全面深入了解。在成行前要系統(tǒng)開展一次，到達(dá)派駐國（地區(qū)）之后的第一時間還要系統(tǒng)開展一次，培訓(xùn)機構(gòu)應(yīng)選取本國及派駐國（地區(qū)）有影響力的語言文化培訓(xùn)機構(gòu)和企業(yè)管理咨詢機構(gòu)。

當(dāng)?shù)毓蛦T“跨文化培訓(xùn)”的內(nèi)容包括總部所在國（地區(qū)）概況、政治文化、法律文化、社會文化、民俗文化、宗教文化、管理文化培訓(xùn)等內(nèi)容，目的在于增進當(dāng)?shù)毓蛦T對總部所在國（地區(qū)）語言文化和企業(yè)管理特點的全面深入了解。當(dāng)?shù)毓蛦T“跨文化培訓(xùn)”要在總部派駐人員進入工作現(xiàn)場的第一時間開展，該培訓(xùn)的師資沒有比總部派駐人員本身更合適的了。

“跨文化培訓(xùn)”可采取課堂講授、專題研討、座談交流、角色扮演、情景模擬、參觀觀摩等多種生動活潑的形式，讓大家在相互了解的基礎(chǔ)上相互信任、相互尊重進而為“特殊時期”的共同事業(yè)而齊心協(xié)力。

當(dāng)?shù)毓芾韺邮锹?lián)結(jié)總部派駐人員與當(dāng)?shù)鼗鶎訂T工的橋梁和紐帶，是總部戰(zhàn)略經(jīng)營理念和文化價值觀在子公司貫徹落實的關(guān)鍵，因此，對他們的“跨文化培訓(xùn)”是當(dāng)?shù)毓蛦T“跨文化培訓(xùn)”的重點。當(dāng)?shù)毓芾韺訉偛克趪遥ǖ貐^(qū)）的文化理解達(dá)到很高的境界，對總部派駐人員的信念體系、思維方式和行為方式了如執(zhí)掌并與其建立起和諧融洽的工作關(guān)系后，他們就能積極有效地支持、配合總部派駐人員的經(jīng)營管理活動，將總部的戰(zhàn)略經(jīng)營理念和文化價值觀及時、全面、準(zhǔn)確地傳遞給全體下屬員工。

先進、積極、健康的混合型企業(yè)文化就能在雙方的交流碰撞中生根、開花、發(fā)芽、結(jié)果——這種混合型企業(yè)文化吸收了各自國家（地區(qū)）社會文化和管理文化的精華，摒棄了各自文化中的糟粕并與子公司所在地的地域文化水乳交融，以“取長補短、兼容并蓄、求同存異、差別管理”為特色，能夠有效維護企業(yè)的最高利益和各階層員工的長遠(yuǎn)利益，幫助企業(yè)在“特殊時期”不斷贏得競爭優(yōu)勢。

（本文作者為太和顧問）