賈慶賀:系統(tǒng)助力彎道超越

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賈慶賀:

系統(tǒng)助力彎道超越

本報記者竇彥莉

1. 我平時花費時間最多的事情是和業(yè)務部門的主管聊天,把自己當作是IT部門對業(yè)務部門的大客戶經理。因為有明確的價值判斷標準,又有激情和能力去真正幫助業(yè)務部門,所以我很快得到了他們的認可和信任。由于我經常和他們聊他們關心的問題,可以從中發(fā)覺IT需求點。如此一來,IT部門和業(yè)務部門就可以同步發(fā)掘IT需求,共同建設,能保持步調一致,而不是等著業(yè)務部門提需求后IT部門再去調研。

2. 按照波特的理論,創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的一個核心優(yōu)勢,但是醫(yī)藥行業(yè)有諸多的法規(guī)限制,創(chuàng)新的同時還要滿足法規(guī)遵從的前提和各種制約條件。比如在電子商務的創(chuàng)新上,我們是最早試點電子商務的制藥企業(yè)之一,2005年我們就辦理了國家《互聯(lián)網藥品信息服務資格證書》,但我們自己只做互聯(lián)網的推廣,借助具備合法資質和配送能力的第三方醫(yī)藥流通行業(yè)電子商務平臺完成銷售。這樣既可以提前試水電子商務保持領先優(yōu)勢,又可以規(guī)避各種風險。

雖然是IT人,但在醫(yī)藥行業(yè)做CIO久了,曾慶賀對醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展趨勢的把握不失專家水準:“中國目前正常運轉的制藥企業(yè)有3900家,年總產值僅僅和美國輝瑞一家公司的產值相當。隨著國家政策法規(guī)的規(guī)范和對醫(yī)療衛(wèi)生的進一步投入,國內制藥企業(yè)正在行業(yè)規(guī)范和行業(yè)競爭雙重壓力下加速整合。醫(yī)藥企業(yè)在競爭中取勝的核心能力總結起來主要有三種:強大的研發(fā)能力、強大的營銷能力以及強大的資本運作和整合能力。對于國內的制藥企業(yè)來說,應用信息系統(tǒng)提高營銷能力,才是最合適的出路?！?/p>

東科麥迪森醫(yī)藥科技股份有限公司(以下簡稱東科藥業(yè))是集種植、科研、生產、營銷為一體的高新制藥企業(yè)。2003年,當賈慶賀來到東科藥業(yè)做CIO的時候,他面臨著大規(guī)模的IT基礎建設任務;隨著公司的業(yè)務迅猛發(fā)展,系統(tǒng)越來越復雜,系統(tǒng)整合的重擔又壓在了他的肩上?；仡欉@幾年的信息化經歷,曾慶賀說:“在制藥企業(yè)勝者為王、競爭激烈的時代,只有充分利用信息系統(tǒng),把信息變?yōu)榍閳?才能實現(xiàn)彎路超越?！?/p>

找好關鍵點

說起東科藥業(yè)的信息化歷程,曾慶賀如數(shù)家珍:“公司機房至今還擺放著一臺1997年買的康柏PC的主機,這是我們公司信息化開始的一個標志。當時它最大的用途是用來制表,后來還安裝了單機版的安易財務軟件。2000年公司開始有自己的網站。2003年我來公司后開始進行大規(guī)模IT基礎建設,先是部署網絡,把公司異地的辦事處和工廠都用VPN連到了總部,后來我們升級財務應用系統(tǒng),借助ERP平臺把財務系統(tǒng)和供應鏈系統(tǒng)整合到了一起。2005年我們自行開發(fā)客戶資源管理系統(tǒng),協(xié)助業(yè)務部門管理日益龐大的客戶資源。2006年我們在全公司范圍內應用協(xié)同辦公平臺,從此徹底打破了時間和地域對辦公的束縛。同年我們借助協(xié)同辦公平臺開發(fā)了競爭情報系統(tǒng)。2007年,為配合業(yè)務擴張,我們開始建設具有行業(yè)特色的客戶關系和分銷管理系統(tǒng)。去年我們還和合作伙伴開始試水電子商務,并取得很大收獲,今年正在籌劃把現(xiàn)有的系統(tǒng)逐步整合到EAS平臺上?！?/p>

看似一帆風順的信息化建設,其實每向前一步都充滿了艱辛。從管理的角度找好系統(tǒng)的關鍵點,是曾慶賀談論最多的話題。他說:“藥品的銷售費用占價格的40%～60%,而成本只占10%～20%。同時整個制藥行業(yè)正處于整合洗牌的階段,所以國內醫(yī)藥行業(yè)信息化的重點在提升營銷能力上。管市場,要考慮怎樣用信息系統(tǒng)來管理市場信息,把信息轉換為情報,怎樣管理清楚各級貨物流向;管客戶,要考慮怎樣管理商業(yè)渠道和大小分銷商,怎樣管理好幾萬家終端客戶;管隊伍,要考慮怎樣管理業(yè)務員的日常行為;管利潤/費用,要考慮怎樣控制費用。這些管理行為的落地都離不開信息系統(tǒng)的支持。”

找好這些關鍵點,還要堅持價值主導的原則。曾慶賀說:“一切信息化決策以價值為導向,不能給公司產生價值的項目不做,產生價值小的項目推后做。在工作中,我一直堅守著這樣的信條,即所有的項目必須要有明確的價值導向,每一個項目都必須能說清楚做了可以產生什么價值,才能拿到我這里評審。到了我這里的項目申請,不管是業(yè)務部門還是IT部門提交的,都要進行需求和價值分析,弄清楚是個人的需求還是組織的需求,是某個部門的需求還是整個價值鏈(客戶)的需求。需求弄清楚了再分析價值,根據投入和產出價值的關系來派項目優(yōu)先級。因為有了這個標準,所以有的項目即使業(yè)務部門拿錢主動提需求要做也不一定能通過,有的項目即使第一次被老板否決,我們還是會堅持再做進一步的說服工作。能夠這樣做完全是因為我的判斷標準非常明確?！?/p>

變信息為情報

營銷管理是醫(yī)藥信息系統(tǒng)的發(fā)力點。賈慶賀在東科藥業(yè)的信息化建設中,把營銷管理系統(tǒng)作為重點來抓,他認為正是通過營銷管理系統(tǒng),才能把信息變?yōu)榍閳?從而體現(xiàn)系統(tǒng)的價值。

賈慶賀說:“營銷管理中的所有決策分析都要以事實和數(shù)據為基礎,銷售經理做決策的時候不但需要各種內部報表數(shù)據,而且很需要來自市場競爭對手和客戶的動態(tài)變化信息。我們發(fā)現(xiàn)了這個需求之后,借助協(xié)同辦公平臺,建成了CI(競爭情報)系統(tǒng),目前能做到日報。每天各級經理登錄協(xié)同辦公平臺后,會根據崗位不同收到不同的信息日報,例如銷售經理的日報就分為政策法規(guī)、競爭對手動態(tài)、客戶動態(tài)、銷售日報以及行業(yè)標桿五個欄目。這個項目還成為中國競爭情報學會一次學習研討會的典型案例?！?/p>

醫(yī)藥銷售很有特點,要通過各級渠道分銷到終端客戶,再由終端客戶完成實際銷售,并且這個過程中的貨、票、款是分離的。賈慶賀介紹說,在營銷管理系統(tǒng)中要注意幾個關鍵問題:

第一是渠道和終端客戶數(shù)量龐大。藥品主要通過醫(yī)藥代表、藥店和第三終端客戶進行銷售,這些終端客戶數(shù)量巨大,光藥店就有34萬家,手工處理根本無法精確管理各級渠道和終端客戶的準確庫存和銷售情況。在這種情況下不要說對其進行分析,就是要做到準確及時的統(tǒng)計都困難。

這帶來了第二個問題,就是銷售費用失控。藥品的銷售費用大部分都花在終端客戶上,而終端客戶因為無法及時獲取各個渠道的真實銷售數(shù)字,造成費用劃分不合理、提成統(tǒng)計不準確等很多問題。

第三個關鍵問題就是對關鍵終端客戶的管理維護不到位。雖然全國很多終端客戶,但細分下的終端客戶數(shù)量卻是固定的。例如全國只有1182家三甲醫(yī)院,如果這部分客戶被占領之后,再提高產量,就只有在客戶單產上做文章了,而這部分關鍵客戶資源往往被終端業(yè)務代表掌控,企業(yè)對客戶資源的管理力度不夠。

第四個問題就是怎樣管理分散在各地且掌握客戶資源的員工。企業(yè)的競爭和產品都趨于同質化,在整個營銷鏈條中,如果每個環(huán)節(jié)都比競爭對手差一點點,整體累計起來就會有質的差異,而彌補這些差異點有賴于管理員工的日常行為。

曾慶賀總結說:“去年,我們在第三方咨詢公司的協(xié)助下,整體優(yōu)化銷售工作流程,引入了先進的軟件平臺,開發(fā)了以客戶為中心、優(yōu)化的業(yè)務和管理流程的營銷管理系統(tǒng),給全國的各類各級客戶建檔,做到實時更新、動態(tài)評級。用員工上報數(shù)據和商業(yè)流向兩種數(shù)據實時統(tǒng)計驗證實際銷售數(shù)字,解決了費用劃分和提成統(tǒng)計不合理的問題,同時也提供了一個員工能夠接受、樂意使用的管理平臺,有效解決了計劃指標下達滯后和日常工作結果反饋不完整、不及時的問題,受到業(yè)務部門的一致好評?！?/p>