相關多元化戰(zhàn)略的決策分析

白　羽

【摘要】 當公司從單一行業(yè)發(fā)展到多行業(yè)經營時，就要追求多元化經營戰(zhàn)略。成功的相關多元化戰(zhàn)略可以消減企業(yè)的成本，提升企業(yè)的盈利，擴展企業(yè)的核心競爭力，獲得競爭對手不可模仿的競爭優(yōu)勢。本文從宏觀和微觀兩個層面闡述了相關多元化戰(zhàn)略的決策要點，探討企業(yè)如何才能成功的實施相關多元化經營的戰(zhàn)略。

【關鍵詞】 相關多元化；公司戰(zhàn)略；決策分析

一、相關多元化決策的核心思想

相關多元化公司層戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求持久的競爭優(yōu)勢，增強或擴展企業(yè)已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采取的一種戰(zhàn)略。這些由資源、能力和核心競爭力的擴展而帶來的盈利，來源于不同業(yè)務單元之間產生的規(guī)模經濟。對于采取相關多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，這種規(guī)模經濟指的是通過能力和競爭力從一項業(yè)務傳遞到另外一項新的業(yè)務，從而節(jié)約成本。

由此可見，相關多元化經營的戰(zhàn)略依然是回歸到傳統(tǒng)的經營理論上，即以消減成本，提升利潤為核心思想。在是否實行相關多元化戰(zhàn)略的決策過程中要堅持“一加一”準則，即能否做到“在利潤上達到一加一大于二，在成本上達到一加一小于二”。只有做到這條準則，多元化戰(zhàn)略才能達到令人滿意的最終效果。

公司利用相關多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值，主要是通過兩種基本的經營性形式來實現(xiàn)——核心競爭力的傳遞和行為共享。前者是公司層面的相關多元化，后者是運營層面的相關多元化。

二、公司層面的決策核心：核心競爭力的傳遞

企業(yè)的核心競爭力是與各項業(yè)務相關的系列復雜資源的能力，基本都是技術、管理知識、經驗和技能。

有效的在各個相關業(yè)務單元之間傳遞核心競爭力往往通過兩種途徑為企業(yè)創(chuàng)造價值。一是節(jié)約發(fā)展形成核心競爭力的成本。如果一個業(yè)務單元把競爭力傳遞給第二個業(yè)務單元，那么后者就可以節(jié)省大量資源，就可以獲得一項未曾擁有的競爭力。二是通過企業(yè)的相關性為無形資產創(chuàng)造價值。對于競爭對手來說，無形資產是難以理解和模仿的，主要是因為獲取傳遞競爭力的業(yè)務單元經常取得超出對手的競爭優(yōu)勢。

能否將這些無形資產在各業(yè)務單元間進行有效的傳遞，事關多元化戰(zhàn)略能否成功的得以實施和運營。所以能否有效的傳遞核心競爭力是相關多元化戰(zhàn)略在公司層面決策的核心問題。

許多公司對于業(yè)務單元之間的核心競爭力傳遞進行了許多成功的嘗試。例如：本田改進了其在小型發(fā)動機上的專有技術，涉及大型發(fā)動機的制造，同時還將其應用到不同類型的汽車產品中，甚至包括剪草機。維京公司將其出色的營銷技能在旅游、化妝品、音樂、飲料等業(yè)務中進行傳遞。

但是這種傳遞也并非總是一帆風順，可能即便管理層愿意推動核心競爭力的傳遞，但有些關鍵人物并不想傳遞競爭力，也有可能事業(yè)部甚至企業(yè)的高層出于某些目的不愿推動競爭力的傳遞，這都將給核心競爭力的有效傳遞帶來不少的麻煩。

三、運營層面的決策核心：行為共享

能否實施有效的行為共享，是做出相關多元化戰(zhàn)略的決策在運營層面應當考慮的核心問題。

實行相關多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以通過共享其主要活動（如物流系統(tǒng)）或輔助性行為（如采購系統(tǒng)）達到消減成本，提升利潤的目標。

盡管有充分的證據可以表明業(yè)務單元間共享能力和資源可以創(chuàng)造價值，但是在制定行為共享的決策時仍然要充分考慮其可能發(fā)生的風險。由于企業(yè)的業(yè)務單元是彼此相連的，所以當一個業(yè)務單元發(fā)生衰退時，就有可能對部門間共享的固定成本造成沖擊，相關業(yè)務單元負擔的成本有可能會因此上升。

目前很多企業(yè)在追求利潤的同時進行運營層面和公司層面的相關性。即既做到行為共享又能在業(yè)務單元間順利的傳遞核心競爭力。雖然想實現(xiàn)這個目標困難重重，但是一旦成功，就能創(chuàng)造可觀的價值并且讓對手難以模仿。

四、市場影響力——相關多元化戰(zhàn)略決策的另一個著眼點

成功的相關多元化戰(zhàn)略應當能夠增強企業(yè)的市場影響力。做出相關多元化戰(zhàn)略的決策之前應當評估戰(zhàn)略實施后產生的運營層面和公司層面的相關性能否提升企業(yè)的市場影響力。

當一家公司能夠以高出競爭對手的價格出售產品或者其產品的成本低于競爭對手時，或者兩種情況兼而有之的時候，這家公司就具有了市場影響力。

獲得市場影響力的具體方法有兩個：一是多點競爭，既兩個或兩個以上的多元化公司在一個產品市場或地理市場上競爭。二是縱向一體化，既一家公司生產它自己所需的原料（向后一體化）或是自身擁有產品的分銷渠道（向前一體化）。在采取縱向一體化策略的時候要考慮以下兩個方面：

1、外購原料的成本。如果外購原料的成本比自己生產的成本要低，那么縱向一體化內部交易的成本反而更高。

2、需求的變化可能使生產能力難以協(xié)調。如果甲部門為乙部門生產零件，如果甲部門的供給超過乙部門的需求，那么甲部門就會生產過剩。

五、相關多元化戰(zhàn)略的具體決策要點

（一）相關多元化實施過程中應注意的問題

1、進入方式的選擇問題。企業(yè)進入目標行業(yè)主要有自建、合資、并購和非股權方式等四種，每一種都有自己的優(yōu)缺點，企業(yè)應根據本身的資源狀況和目標行業(yè)的狀況選擇不同的進入方式，應當避免由于出現(xiàn)財務危機而導致多元化經營失敗。

2、企業(yè)文化問題。企業(yè)實施相關多元化、進入新業(yè)務有兩種途徑：一種是自己投資建廠；一種是依靠兼并、收購、合并以及合資等形式。第一種面臨著不同的行業(yè)文化，而行業(yè)文化是難以改變的，所以企業(yè)要盡快適應新的行業(yè)文化；而后一種途徑既要面對行業(yè)文化，又要面對原有企業(yè)的文化，對行業(yè)文化我們要適應，但對原有企業(yè)文化，根據公司戰(zhàn)略的要求對其進行改造。

3、組織結構的問題。著名的經濟學家錢德勒早在60年代就提出“結構跟隨戰(zhàn)略”，“公司的戰(zhàn)略必將決定其結構”的著名論斷，隨著多元化經營的發(fā)展，公司的組織結構也應跟著發(fā)生變化。

（二）相關多元化經營過程中應注意的問題

1、果斷處理不理想的業(yè)務。果斷剝離運營不利或虧損的業(yè)務，主要是那些處于弱小的競爭地位和相對缺乏吸引力的行業(yè)，或處于不匹配行業(yè)中的業(yè)務，同時對于被保留的業(yè)務，也要不斷地加強業(yè)務集合，增強競爭力。

2、進行公司再造。公司進行多元化經營之后，規(guī)模更加龐大，致使管理難度加大，所以進行公司再造，對業(yè)務流程進行改造是十分必要的。

3、塑造核心業(yè)務，形成以核心業(yè)務為主的業(yè)務層面。在相關多元化經營過程中主要有三個層次：核心業(yè)務層面、新興業(yè)務層面、有吸引力的候選業(yè)務層面。要通過核心業(yè)務去賺錢、創(chuàng)造現(xiàn)金、獲取利潤，然后再去增長其他的新業(yè)務。做好三個層面的平衡和控制，形成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務“雪球”滾動，才能形成良性循環(huán)。

參考文獻：

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[2] 張小艷，康建中：《家族品牌延伸中的若干問題研究》，載于《安徽大學工商管理評論》，合肥：安徽大學出版社，2005