以堅(jiān)定的信念化解危機(jī)

陳春花

2008年有這樣一串事件和數(shù)字：美國次貸危機(jī)、貝爾斯登和雷曼兄弟相繼倒閉；冰島人均負(fù)債20萬美元；俄羅斯股市跌70％；中國股市跌67％，印度股市跌60％；巴西貨幣貶值28％；韓國貨幣貶值34％；澳大利亞貨幣貶值25％，巴基斯坦貨幣貶值25％，股指下跌35％；匈牙利有可能會(huì)成為下一個(gè)冰島，等等。

這是近期我們看到的最多的新聞和信息，的確，危機(jī)已經(jīng)來臨。

其實(shí)，近百年來，世界遭遇了很多次金融危機(jī)(見表1)。但是從1929年到現(xiàn)在，我們依然可以看到存活下來并保持增長的企業(yè)，可口可樂、福特汽車、IBM、豐田汽車等，這個(gè)名單很長，長到足以使我們明白危機(jī)的確會(huì)不斷地出現(xiàn)，但是企業(yè)可以找到自己成長的方式。

1997年，亞洲金融危機(jī)帶來巨大的困難，但是仍然有很多企業(yè)尋找到自己成長的方式。無論是新加坡的公司、印尼的公司、馬來西亞的公司、韓國的公司，還是臺(tái)灣的公司，這些處在亞洲金融危機(jī)中心地區(qū)的企業(yè)，如今依然成長并取得不俗的業(yè)績。2008年，危機(jī)的確又一次來臨，因?yàn)檠该秃筒叭颍藗兎Q之為“金融海嘯”。在這樣危機(jī)的環(huán)境中，我們以往所熟悉的借助于市場自然增長來獲得企業(yè)增長的環(huán)境已經(jīng)不復(fù)存在，如果我們不能自己創(chuàng)造增長，那么也許危機(jī)就是一個(gè)事實(shí)，也許我們?cè)僖矝]有存活和增長的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在關(guān)鍵的是企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造自己的增長。

信心來自于正確的認(rèn)識(shí)

在一個(gè)企業(yè)發(fā)展的歷程里面，幾乎每一個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到各種各樣的危機(jī)。二戰(zhàn)前，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)重創(chuàng)汽車業(yè)，大批企業(yè)倒閉，但是，通用汽車、福特汽車、克萊斯勒公司隨之卻成為“底特律三巨頭”，雄霸世界車市半個(gè)世紀(jì)。1978年石油危機(jī)引發(fā)汽車業(yè)蕭條，但日本汽車于1980年擊敗美國成為世界第一。1997年亞洲金融風(fēng)暴后，三星一躍成為世界電子知名品牌。2008年的金融風(fēng)暴中，依然有企業(yè)旺盛地增長，招商銀行在2008年的9月份凈利潤比上年同期凈增90％，2008年6月份經(jīng)過審計(jì)的數(shù)據(jù)，招商銀行的ROA是1.96％，ROE超過35％。這些事實(shí)為我們認(rèn)識(shí)危機(jī)中依然增長提供了很好的佐證。

在過往大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中獲得成功的企業(yè)，正是源于他們對(duì)于危機(jī)和增長的認(rèn)識(shí)，這個(gè)認(rèn)識(shí)包含了四個(gè)具有決定意義的關(guān)鍵點(diǎn)：

危機(jī)是經(jīng)營條件而非借口

當(dāng)危機(jī)成為環(huán)境的時(shí)候，危機(jī)已經(jīng)是經(jīng)營的條件而非約束條件，危機(jī)只能是環(huán)境，而對(duì)于環(huán)境我們只能面對(duì)。我們的問題是，許多組織已經(jīng)習(xí)慣于在近似穩(wěn)定均衡狀態(tài)的環(huán)境里運(yùn)行，現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)需要處于有限度動(dòng)蕩或者混沌狀態(tài)中，所有的企業(yè)一下子突然發(fā)現(xiàn)自己無法得到任何幫助，并且競爭的形勢越來越激烈，所有企業(yè)都要面對(duì)混沌的商業(yè)世界，因此也都需要調(diào)整自己的思維方式——混沌狀態(tài)的思維方式?？纯慈堑淖龇ā?/p>

三星集團(tuán)前總裁李健熙說從1995年開始，他經(jīng)常有危機(jī)感，并說他有不祥的預(yù)感，“在2000年來臨之前，似乎會(huì)發(fā)生什么事”。在圣地亞哥商談集團(tuán)迎接21世紀(jì)的策略會(huì)議中，李健熙指出：“我們要徹底分析并加以檢討，近年來因經(jīng)濟(jì)景氣，而出現(xiàn)在投資、經(jīng)費(fèi)等經(jīng)營上的泡沫化現(xiàn)象，以及在干部價(jià)值觀、工作倫理觀上的泡沫化現(xiàn)象?！崩罱∥跆岬疆?dāng)時(shí)很少聽到的“泡沫”一詞，是要警覺日元高漲和半導(dǎo)體市場繁榮的錯(cuò)覺現(xiàn)象。同時(shí)，他也根據(jù)以往所分析的結(jié)果說明目前的現(xiàn)況：“現(xiàn)在我們至少浮在地面10公分以上，我們要盡早著地。”因?yàn)槔罱∥鯊?qiáng)烈的不安的意識(shí)，使得他下決心開始調(diào)整三星的組織結(jié)構(gòu)，他知道，唯有讓企業(yè)首先在危機(jī)的環(huán)境中調(diào)整，才會(huì)有出路。

在亞洲金融危機(jī)中，三星之所以是韓國唯一持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，就是因?yàn)樗麄儼盐C(jī)作為經(jīng)營環(huán)境而做了充分的準(zhǔn)備，所以，成功的企業(yè)總是把危機(jī)作為經(jīng)營條件而非制約因素，他們總是讓自己的企業(yè)可以處在危機(jī)環(huán)境中找到解決問題的方案。

危機(jī)并不都是有害的

環(huán)境對(duì)于任何人來說，都是雙刃劍，很多人認(rèn)為是不好的因素，在另外一些人看來可能是好的因素，雖然從客觀的角度來說，大部分危機(jī)的確是危機(jī)，但是也可以看到這樣一種情況，危機(jī)使得市場格局重新界定。對(duì)于可以利用這個(gè)格局的企業(yè)而言，危機(jī)自然不是有害的。

2008年對(duì)于招商銀行來說更具有特殊的意義：第一，在香港收購了永隆銀行，使招商銀行的零售網(wǎng)絡(luò)遍布香港，第二，2008年10月8日，在紐約華爾街最寒冷的一天，全球救市的這一天，招商銀行紐約分行開業(yè)。開業(yè)那一天上午，紐約市長彭博對(duì)馬蔚華行長說：“你這個(gè)分行的成立是冬天里的春風(fēng)!”而馬蔚華說：“你看百年不遇的危機(jī)，我們叫海嘯，美國的銀行倒閉了，我們?cè)谶@里新生了，你們銀行裁員，我來替你們招聘。”

當(dāng)然，這樣來理解危機(jī)的好處，也許會(huì)有些困難，但是如果可以順勢而為，利用危機(jī)，此時(shí)的危機(jī)的確不是有害的，反而是有利于我們成長的。對(duì)于那些可以理解危機(jī)的特別意義，并能韌性利用危機(jī)的人來說，危機(jī)是朋友。我們所需要做的就是永遠(yuǎn)關(guān)注到危機(jī)所在，因?yàn)檎俏ｋU(xiǎn)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。即使危機(jī)對(duì)你而言可能帶來極大的挑戰(zhàn)甚至是傷害。但是，毋庸置疑的是，某種程度的危機(jī)是必然要發(fā)生的。任何行業(yè)、任何企業(yè)、任何人都會(huì)遭遇到危機(jī)，第一個(gè)發(fā)現(xiàn)危機(jī)的人，也就有機(jī)會(huì)創(chuàng)造出屬于自己的增長，并因此具有了一個(gè)全新的市場。也許昨天是羅斯福，而接著下來那一個(gè)是你，其實(shí)我所了解的每一個(gè)危機(jī)中增長的故事，都是對(duì)于危機(jī)的把握和利用開始的，都是順勢而為創(chuàng)造奇跡的，從這個(gè)意義上講，危機(jī)對(duì)于他們都不是有害的。

危機(jī)中的增長并不是神話

20世紀(jì)80年代初期，羅伯特·郭思達(dá)接手可口可樂公司，那個(gè)時(shí)候，公司以大約35％的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有的人都認(rèn)為市場已經(jīng)足夠成熟，同行們?yōu)榱司S護(hù)自己的市場份額，為了多爭奪10％的市場占有率，展開不惜一切代價(jià)的爭奪。百事可樂展開的攻勢，讓很多證券分析師們認(rèn)為可口可樂沒有希望了。

但是羅伯特·郭思達(dá)并不這樣認(rèn)為，他問經(jīng)理們一個(gè)問題：“在人們的肚子里，可口可樂的市場份額是多少呢?”不是可口可樂在美國的可樂市場占有的份額，也不是在全球軟飲料市場占有的份額，而是世界上每個(gè)人都要消費(fèi)的液體飲料市場所占有的份額。經(jīng)理們突然明白，如果放在“人們肚子里”來看，可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計(jì)。

正是羅伯特·郭思達(dá)的引導(dǎo)，可口可樂進(jìn)入了一個(gè)極其巨大的市場空間，公司的對(duì)手不再是百事可樂，而是咖啡、茶、牛奶，這是一個(gè)無法想象的巨大的空間，從這一刻起，可口可樂從一個(gè)時(shí)刻感受到威脅的成熟市場的領(lǐng)導(dǎo)者，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)最大市場價(jià)值的創(chuàng)造者，這就是可口可樂變革新紀(jì)元的開始。

增長不應(yīng)該這樣困難，如果你沒有像羅伯特·郭思達(dá)一樣思考和行動(dòng)，如果沒有深入地了解環(huán)境和市場，如果固守我們自己狹隘的認(rèn)識(shí)，固守我們自己已有的份額和對(duì)于市場的理解，固守我們自己認(rèn)為的核

心能力和競爭優(yōu)勢，固守自己的成功和經(jīng)驗(yàn)，我們一定會(huì)錯(cuò)失良機(jī)，也就無法獲得增長。

人們普遍認(rèn)同的一個(gè)真理：不管在什么行業(yè)，什么時(shí)代，總是有企業(yè)做得比同行要好，總是有企業(yè)可以保持自己的增長而獲得超越同行的地位和價(jià)值。所以，關(guān)鍵的不是進(jìn)入什么行業(yè)，處在什么行業(yè)，而是企業(yè)自身能否找到自己的價(jià)值增長模式。

更重要的是，企業(yè)的增長并沒有依賴于環(huán)境的要素，而是不斷尋找可以帶來增長的要素是什么，所有的問題都集中在企業(yè)自己的能力上，就算是預(yù)估到環(huán)境的變化，但是領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的并不是環(huán)境的變化，在他們看來環(huán)境是一定要變的，他們關(guān)心的是在變化的環(huán)境中，可以驅(qū)動(dòng)增長的因素是什么。

應(yīng)該說增長的機(jī)遇并不稀缺，事實(shí)上，在幾乎任何條件下、在任何行業(yè)中、在任何地區(qū)以及商業(yè)周期的任何階段，增長的機(jī)遇都有可能存在，只要領(lǐng)導(dǎo)者自己能夠擁有這樣的信念。1990年初，美國大型企業(yè)集團(tuán)通用電氣正在抵御美國經(jīng)濟(jì)衰退的影響，首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇所采取的重新刺激公司增長的措施，揭示全世界首席執(zhí)行官們所告訴我們的是千真萬確的——增長是首要的追求。

危機(jī)中信念是獲得增長的動(dòng)力之源

當(dāng)我確定為危機(jī)中的企業(yè)寫一本書的時(shí)候，我腦海里第一個(gè)映象是鐵人王進(jìn)喜和大慶，正是鐵人們那鋼鐵般的意志和信念，才使中國盡快甩掉了貧窮落后的帽子。

外國人曾經(jīng)給中國扣上“貧油”的帽子。新中國成立后，雖然李四光等地質(zhì)學(xué)家從理論上認(rèn)定中國有較多的石油資源，但在物質(zhì)條件極差的情況下要進(jìn)行鉆探和開采仍是難而又難。20世紀(jì)50年代前期美國石油年產(chǎn)量達(dá)3億噸，中國的石油年產(chǎn)量不足i00萬噸。王進(jìn)喜等英雄的中國石油工人，正是在這種為國爭氣的背景下，投入了石油大會(huì)戰(zhàn)中。缺少拖拉機(jī)、吊車，就用繩子、撬杠把60噸的鉆機(jī)一寸一寸地運(yùn)到井場；沒有水罐車，他帶領(lǐng)工人硬是用臉盆端來了幾十噸水開了鉆。

憑著“有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上”的堅(jiān)定信念，王進(jìn)喜率領(lǐng)的1205鉆井隊(duì)在1953年到1959年7年間，共完成鉆井進(jìn)尺71000米，等于中國1907年到1949年42年鉆井進(jìn)尺的總和。從1960年6月1日大慶運(yùn)出第一批原油，到3年之后大慶油田會(huì)戰(zhàn)結(jié)束，中國石油結(jié)束了用“洋油”的時(shí)代，實(shí)現(xiàn)基本自給。

雖然我們所面對(duì)的環(huán)境也許不是用艱苦來描述，而是用復(fù)雜來描述，特別是需要面對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退的可能成為事實(shí)的時(shí)候，和當(dāng)時(shí)的艱苦的環(huán)境一樣，堅(jiān)定增長的信念成為未來成功的關(guān)鍵。

成功的經(jīng)驗(yàn)和原則是可以普遍應(yīng)用的，對(duì)任何規(guī)模的企業(yè)，任何行業(yè)的企業(yè)來說，都是具有可借鑒的意義，無論你的企業(yè)是否有條件，是否有能力，無論你是期望成為行業(yè)的領(lǐng)袖，還是選擇做一個(gè)“隱形冠軍”，甚至你處在初創(chuàng)企業(yè)的階段。危機(jī)和增長也許是一對(duì)孿生的兄弟，危機(jī)讓市場具有了變化，而變化正是增長的機(jī)遇。

最后，引用溫家寶總理的話“危機(jī)中，信心比黃金和貨幣更重要”來結(jié)束本文。只有我們擁有正確的思維方式，了解到危機(jī)只是環(huán)境，而自己創(chuàng)造增長，那么中國企業(yè)在這一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中一定能尋找到自己增長的路徑，逆勢獲得增長。