論企業(yè)人才流失危機(jī)管理系統(tǒng)的構(gòu)建

景宇琨 石亞娟

一、人才流失危機(jī)的歸因分析

造成人才流失的因素很多，大致可分為：社會(huì)環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部因素。

(一)社會(huì)環(huán)境因素

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展加速了人員的流動(dòng)，但許多人才無(wú)序流動(dòng)的現(xiàn)象是由于人才流動(dòng)缺乏監(jiān)督和法律規(guī)范。還有社會(huì)環(huán)境變化引發(fā)員工價(jià)值觀念的變化，經(jīng)濟(jì)發(fā)展引發(fā)的人才管理變革、法律法規(guī)的調(diào)整引發(fā)員工對(duì)現(xiàn)有待遇高期望都會(huì)導(dǎo)致人才的流失。

(二)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素

來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的因素有企業(yè)管理機(jī)制不完善，企業(yè)文化缺失，管理者自身能力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與人力資源配置的不協(xié)調(diào)等。

實(shí)踐中，人力資源自身管理不善是危機(jī)的主要來(lái)源，體現(xiàn)在以下幾方面：

1、缺乏有效的人力資源規(guī)劃，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。不能確保自身在需要的時(shí)間和崗位上獲得需要的人才，在核心員工突然離職后不能及時(shí)替補(bǔ)，導(dǎo)致危機(jī)的發(fā)生。

2、人員招募不力，人事任用不當(dāng)。招聘針對(duì)性不強(qiáng)，甄選隨意性大，招聘標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù)，最終因人崗不合而導(dǎo)致員工離職。

3、績(jī)效考核體系不公正和激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題，表現(xiàn)有：管理者固守集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，不肯授權(quán)或不合理運(yùn)用考核結(jié)果；考評(píng)方法單一，沒(méi)有從多角度進(jìn)行考評(píng)，有失公允；考評(píng)人不能本著公正公平的態(tài)度進(jìn)行考核，無(wú)法有效區(qū)分員工優(yōu)劣，甚至?xí)趩T工間造成不滿傾向的增加，進(jìn)而引發(fā)離職。

二、人才流失危機(jī)的引發(fā)機(jī)理模型

第一，環(huán)境對(duì)人才流失危機(jī)的引發(fā)作用。員工狀況的變化受到企業(yè)外部宏觀環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境的影響。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，影響員工對(duì)企業(yè)態(tài)度的因素可能有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)及管理方式的變化。如果組織在這些方面發(fā)生變化，可能在一定程度上與員工的價(jià)值定位產(chǎn)生沖突，此時(shí)員工會(huì)根據(jù)自身的價(jià)值期望調(diào)整他對(duì)企業(yè)的態(tài)度來(lái)適應(yīng)環(huán)境。當(dāng)員工無(wú)法適應(yīng)組織環(huán)境時(shí)，便會(huì)出現(xiàn)悖逆心理。

第二，組織的管理行為對(duì)危機(jī)引發(fā)的作用。前面講到環(huán)境影響員工的態(tài)度，但它僅僅是一個(gè)媒介，決策者、管理者作為組織環(huán)境變化的施動(dòng)者，他們對(duì)組織環(huán)境的改善和緩解員工不滿意態(tài)度起著關(guān)鍵作用。

員工的離職過(guò)程一般為：首先是抱怨倦怠態(tài)度的出現(xiàn)，其次發(fā)生抗拒行為，進(jìn)而作出離職決策，最終產(chǎn)生離職行為。如果管理者在抱怨階段實(shí)施適當(dāng)?shù)母深A(yù)，那么一切將回歸常態(tài)。但如果管理者對(duì)員工抱怨放任不管，則會(huì)導(dǎo)致其情感上的失望，進(jìn)而產(chǎn)生職業(yè)倦怠，對(duì)其工作績(jī)效產(chǎn)生較大的影響。

三、企業(yè)人才流失危機(jī)管理系統(tǒng)的構(gòu)建

由人才流失危機(jī)的歸因分析和引發(fā)機(jī)理可知，人力資源管理實(shí)踐偏差是危機(jī)發(fā)生的根本原因，因此，人才流失危機(jī)管理系統(tǒng)主要通過(guò)對(duì)企業(yè)人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)危機(jī)征兆，并對(duì)其進(jìn)行診斷，提出預(yù)控對(duì)策，以化解人才流失危機(jī)所造成的風(fēng)險(xiǎn)。

(一)準(zhǔn)備階段

此階段主要是構(gòu)建人才流失預(yù)警指標(biāo)體系，確定界定預(yù)警限，并通過(guò)預(yù)警指標(biāo)體系對(duì)公司人力資源管理狀況進(jìn)行監(jiān)控。人力資源部門(mén)可針對(duì)本企業(yè)情況，從危機(jī)征兆中選擇具有代表性的預(yù)測(cè)因子，建立預(yù)警指標(biāo)體系。對(duì)便于直接計(jì)量的預(yù)警指標(biāo)，如缺勤率、工作差錯(cuò)率等，可根據(jù)企業(yè)歷史資料設(shè)定預(yù)警指標(biāo)的報(bào)警區(qū)間。預(yù)警限是預(yù)警指標(biāo)值的上限，達(dá)到此值時(shí)系統(tǒng)應(yīng)發(fā)出預(yù)警信號(hào)。

(二)事前控制

此階段是對(duì)企業(yè)人力資源管理狀況進(jìn)行分析與評(píng)估，并給出預(yù)控對(duì)策的過(guò)程，包括監(jiān)測(cè)、診斷和提出預(yù)控對(duì)策環(huán)節(jié)。要依據(jù)預(yù)警指標(biāo)體系對(duì)公司實(shí)際人力資源數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)測(cè)與比較，目的在于跟蹤人力資源管理的波動(dòng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常變動(dòng)。診斷主要是對(duì)監(jiān)測(cè)過(guò)程所捕捉的異常現(xiàn)象進(jìn)行分析，看其是否超過(guò)預(yù)警限，并且對(duì)異?，F(xiàn)象的成因及異常波動(dòng)超過(guò)預(yù)警限的程度等進(jìn)行評(píng)估。在此基礎(chǔ)上形成診斷結(jié)果，為預(yù)警對(duì)策的選擇提供依據(jù)。預(yù)控對(duì)策是在以上環(huán)節(jié)基礎(chǔ)上對(duì)危機(jī)的早期征兆進(jìn)行矯正與控制，并需要建立預(yù)控對(duì)策庫(kù)。

(三)事中管理階段

危機(jī)管理發(fā)生在預(yù)控對(duì)策無(wú)法有效扭轉(zhuǎn)人力資源管理劣性趨勢(shì)，而不得不采取應(yīng)急處理措施的情況下。危機(jī)發(fā)生時(shí)，決策小組參考危機(jī)應(yīng)對(duì)預(yù)案，結(jié)合分析現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，并與企業(yè)高層交流，尋找解決方案，如啟用人員接替計(jì)劃來(lái)頂替突然離職的關(guān)鍵職員，避免工作的中斷。

對(duì)于已經(jīng)提出離職要求的員工來(lái)說(shuō)。管理者也不能簡(jiǎn)單處理，應(yīng)該有計(jì)劃地對(duì)此進(jìn)行管理。

首先，做好高職面談，尊重員工的決定。面談中要認(rèn)真傾聽(tīng)他們對(duì)企業(yè)的意見(jiàn)，尤其要了解員工離職的真正原因，從而找到員工的心理突破點(diǎn)，并且通過(guò)與員工的溝通了解企業(yè)確實(shí)存在的問(wèn)題。如有回轉(zhuǎn)可能，管理者要制定有針對(duì)性的說(shuō)服計(jì)劃來(lái)?yè)羝茊T工的心理防線，并且對(duì)于員工提出的困難和企業(yè)中確實(shí)存在的問(wèn)題要盡可能地解決，以使影響員工離職的因素降到最低，從而可以在一定程度上將人才流失這一危機(jī)事件處理好。

其次，以人性化的態(tài)度處理員工離職流程。企業(yè)不要通過(guò)一些強(qiáng)制手段來(lái)留住員工，而應(yīng)讓其明白無(wú)論何時(shí)覺(jué)得企業(yè)適合他的發(fā)展，仍可以再到該企業(yè)任職。

第三，應(yīng)積極地與離職員工保持聯(lián)系。與新人相比，前雇員更熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務(wù)，較之新進(jìn)員工降低了不少招聘和培養(yǎng)成本，還會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更多的新經(jīng)驗(yàn)。而且受過(guò)企業(yè)培養(yǎng)的人才在順利跳槽，并且沒(méi)有遇到任何非難后，一般都會(huì)對(duì)企業(yè)有一種感情情結(jié)，如有可能，他們會(huì)以各種方式報(bào)答企業(yè)。這樣的一個(gè)人才情結(jié)往往會(huì)成為企業(yè)很大的財(cái)富，它所起到的作用是難以估量的。為此包括摩托羅拉、IBN在內(nèi)的很多公司都針對(duì)主動(dòng)辭職的員工設(shè)立了“回聘制度”，盡可能留住有價(jià)值的人才。

(四)事后處理階段

進(jìn)入此階段，首先應(yīng)對(duì)危機(jī)管理工作進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，分析危機(jī)的成因，對(duì)危機(jī)中所暴露出來(lái)的問(wèn)題進(jìn)行分析，檢討危機(jī)預(yù)防和應(yīng)對(duì)措施，尋找各環(huán)節(jié)的失誤或缺陷并加以改進(jìn)。在此階段，最根本的工作是完善管理體系，從整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)角度強(qiáng)化人力資源管理，有效實(shí)施人本管理，提升管理的廣度和深度。建立協(xié)調(diào)發(fā)展的企業(yè)文化，凝聚人心；營(yíng)造寬松的才能施展空間，做到人盡其才；增加入力資本投資，使員工自身價(jià)值與企業(yè)價(jià)值共同提升。這樣才能構(gòu)筑人力資源優(yōu)勢(shì)地位，加之清醒的危機(jī)意識(shí)、完整的危機(jī)管理系統(tǒng)。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)從人才流失到吸引人才的轉(zhuǎn)變，把人才流失危機(jī)變?yōu)槠髽I(yè)進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)遇。