中小企業(yè)的“老頭兒”

葉航之

雄心可作浪漫、夸張的表述，但目標(biāo)的實現(xiàn)卻需要堅實的每一步。成不了全能冠軍，也得拿個單項第一。幸運之神，似乎時?；蓊欌從竟?。

受世界經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，日本倒產(chǎn)企業(yè)的數(shù)字正在不斷增加。據(jù)《每日新聞》今年4月9日報道：東京商工調(diào)查表明，2008年度日本全國企業(yè)倒產(chǎn)的負(fù)債總額為14兆189億日元，是前一年度的2.4倍，而其中中小企業(yè)的狀況更為嚴(yán)峻。正是在這樣的氛圍中，由日本著名汽車公司鈴木株式會社會長鈴木修撰寫的《我是中小企業(yè)的“老頭兒”》一書，因為既有走出苦境者“以老賣老”的口吻，又有過來人的體驗、感想而受到熱捧。自今年2月由日本經(jīng)濟(jì)新聞社出版后，一個月內(nèi)五版印刷。先睹為快者在網(wǎng)上發(fā)表的好評、感想，更使該書人氣高漲。

1930年出生于日本岐阜縣的鈴木修，自1953年中央大學(xué)法學(xué)部畢業(yè)后，進(jìn)人中央相互銀行(現(xiàn)愛知銀行)工作。1958年，同鈴木汽車公司第二代社長鈴木俊三之女結(jié)婚后進(jìn)入鈴木汽車公司。經(jīng)二十年磨練，于1978年就任社長。此后不久，美國通用公司因為受第二次石油危機(jī)的影響而考慮開發(fā)小型汽車，并且表示愿意與鈴木汽車公司合作。面對記者“鈴木會不會被通用吃掉”的提問，鈴木修的回答十分有趣：“通用是鯨，假如鈴木是小魚，自然會被吃掉。假如鈴木是蚊子的話，不就可以飛走么?”更為有趣的是，因為資金的問題，美國通用已于去年年底將他們持有的鈴木股票全部賣給了鈴木汽車公司。這可是當(dāng)時誰也不會想到的事。

雄心可作浪漫、夸張的表述，但目標(biāo)的實現(xiàn)卻需要堅實的每一步。在富士、本田等大企業(yè)已經(jīng)“占山為王”的時代，如何尋找自己的位置，是日本所有中小企業(yè)必須思考的問題。你這樣想，我也這樣想，中小企業(yè)本身也互為競爭對手。選定輕型小汽車，是因為“強(qiáng)者”的不屑一顧。減低成本，是因為“同行”的伺機(jī)待發(fā)。因而，鈴木公司在1993年提出的口號是“小、少、輕”。到1999年，又改為“小、少、輕、短、美”，這就更加需要技術(shù)的支撐。目前鈴木公司33名高層職員中有管理人員17人、技術(shù)人員16人。

成不了全能冠軍，也得拿個單項第一。國內(nèi)不行，轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外。1975年，鈴木汽車開始在巴基斯坦組裝生產(chǎn)。1982年，當(dāng)鈴木修獲知印度政府在招募國民車合作者的消息后，盡管時間已過仍然派員前往應(yīng)募。在被印度方面拒絕三次后，鈴木公司依然提出申請。就這樣，最后拿到了一個候補(bǔ)的名額。當(dāng)印度調(diào)查團(tuán)就合作事宜訪問日本時，別的汽車公司首腦只是露面10分鐘，具體交涉都由部長、課長承擔(dān)。而鈴木修不僅在出訪美國之前同印度調(diào)查團(tuán)會談三個多小時，而且在訪美歸來知道印度調(diào)查團(tuán)還在日本后，邀請印度調(diào)查團(tuán)參觀鈴木汽車在靜岡浜松的本社和工廠。直到今天，鈴木修依然沒有忘記自己當(dāng)時的發(fā)言：“諸位已經(jīng)去過別的汽車公司了。我們的周圍是什么呢?田野、蛙鳴。日本人說：鄉(xiāng)下人更純樸正直。所以，如果是真的需要汽車技術(shù)，請與我們合作。如果是要錢的話，我們沒有，請去更華麗的公司?！闭沁@套簡單、實用的“組合拳”，使鈴木公司在1983年成功登陸印度。

幸運之神，似乎時常惠顧鈴木公司。1975年，因為不能很好應(yīng)對日本政府于前一年提出的廢氣排放標(biāo)準(zhǔn)而陷入苦境，主力工廠一度出現(xiàn)月產(chǎn)只有1500輛的局面。然而，在危機(jī)中開發(fā)研制的輕型小汽車“阿路脫”，在1979年投放市場所取得的巨大成功，不僅使鈴木公司突出重圍，而且重新找到了自信。在別的汽車公司因為日美貿(mào)易摩擦不斷深化而對美國特別注目的時候，鈴木公司毅然進(jìn)軍一無所知的印度，并且因為印度人實惠的經(jīng)濟(jì)觀念而使鈴木汽車在當(dāng)?shù)卮蠓女惒?。但是，為了對顧客、市場?fù)責(zé)，鈴木公司高價吸收了眾多鈴木家族以外的高端人才。這也是“阿路脫”三十年間能有銷售477萬輛記錄的原因所在。與此相同的是，在印度的項目也不是當(dāng)初設(shè)想的那樣容易。對異文化作出的讓步，才換來了信任與合作。正是由于選擇不為日本汽車業(yè)主流認(rèn)同的輕型小汽車為拳頭產(chǎn)品，選擇尚未被大型企業(yè)重視的印度為第二戰(zhàn)場，鈴木修才將自己就任社長時的3232億日元營業(yè)額，翻了近10倍達(dá)到現(xiàn)在的3兆日元。值得注目的是3兆日元營業(yè)額中，國內(nèi)只占23％，海外為77％。

因為接班人、女婿小野浩孝的英年早逝，已經(jīng)退居二線的鈴木修，不得不重新?lián)沃鲙?，而且仍將鈴木公司定位為中小企業(yè)。盡管已有成功的經(jīng)驗，但自稱是中小企業(yè)“老頭兒”的鈴木修，并沒有忘記在西班牙設(shè)廠因為國情不明、用人不當(dāng)而付出的100億日元高的“學(xué)費”。盡管他把公司各部門多余物品匯集舉辦“鈴木公司浪費大會”的做法，還有不少上個世紀(jì)日本企業(yè)文化的痕跡，但“老頭兒”面對強(qiáng)者，既承認(rèn)運氣、又不只靠運氣的競爭思維，對目前還在苦境中奮斗的中國中小企業(yè)家來說，依然可作參考。

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