淺析研究院(所)的企業(yè)文化

張培峰

研究院(所)散于國民經濟各部門中，門類繁多。本文中的研究院(所)是對該行業(yè)的通稱，包括研究院(所)、設計院(所)，勘察院(所)等各類院所。而其所在行業(yè)則涉及國防科技、水電、煤炭、市政、通信、社會科學等重要領域。

研究院(所)其實很難稱之為一個真正意義上的行業(yè)，因為它涉及的行業(yè)和領域甚多，但因為它在國民經濟中的特殊作用，對該群體的文化研究又是必須的。企業(yè)文化作為一個很好的切面，通過對它的研究有助于我們理解研究院(所)的經營管理和發(fā)展歷程，并解決其中的很多關鍵問題。

本文按照研究院(所)市場化程度的強弱分類為：

致力于專門學術研究的非生產性研究院所，典型代表是中科院、社科院的諸多非生產性的研究院(所)，當然在其他行業(yè)(比如軍工行業(yè))也存在。該類研究院(所)基本上是事業(yè)單位，經費來源主要是國家財政撥款，所承擔的職能也是純學術理論的基礎研究，市場化程度最低。

隸屬于集團公司，獨立性不強，仍然是事業(yè)單位式經營思路的研究院(所)，他們改制不徹底，還處在轉軌階段。此類研究院(所)延續(xù)以前事業(yè)單位的管理體制，市場意識剛剛萌芽。但因為體制化的管理，效率不是很高，還不具備現(xiàn)代企業(yè)管理觀念。

依托于集團公司，為獨立法人，面向市場，逐漸向現(xiàn)代企業(yè)轉型的研究院(所)，他們改制已經完成或者基本完成，但面臨著向現(xiàn)代企業(yè)過渡的問題。該類研究院(所)的市場意識已很明顯，經營意識比較突出，初步具備現(xiàn)代企業(yè)的管理思想，但現(xiàn)代企業(yè)管理觀念還沒有完全建立。

歷史文化分析

研究院(所)歷史文化因子很有代表性，它反映了當時社會環(huán)境的價值趨向，而且是多種價值觀的復合體。

文化因子的歷史烙印。建國初期，中國面臨內外困境，當時政府提出“自力更生、艱苦奮斗”的口號，以自強不息的堅韌精神在各個行業(yè)進行社會生產的恢復和發(fā)展，大部分研究院(所)在這個時期創(chuàng)立，一批批滿懷愛國熱忱的知識分子，在這里奉獻了自己的青春和智慧。這種自力更生、艱苦奮斗的精神在各個研究院(所)被繼承下來，并依據(jù)自身實際做了相關的闡釋和演化，比如“兩彈一星精神”、“航天精神”等都是在當時這種價值觀導向下衍生出來的。

價值觀體系的復臺性。政府對研究院(所)的高控制性，表現(xiàn)在經費支持和經營目標的導向上，但必然會在更深層的文化層面存有影響。具體表現(xiàn)是政府社會價值觀在研究院(所)價值觀體系中的存在，使得研究院(所)的價值觀體系呈現(xiàn)復合型特征。當時新中國建立伊始，政府倡導的價值觀實際上是社會主義意識形態(tài)的表現(xiàn)。這種社會化價值觀經由政府管控下的國有企業(yè)以及各組織團體(其中就有各行業(yè)的研究院(所)得到了體現(xiàn)和貫徹。最典型的就是平均主義的盛行，這是社會化價值觀念在企業(yè)中的表現(xiàn)。平均主義體現(xiàn)了社會價值觀念中的平等觀念，在社會環(huán)境下這種觀念無疑是正確的，而且也很好的體現(xiàn)了社會主義的優(yōu)越性。但問題是，轉型期的研究院(所)正在向現(xiàn)代企業(yè)過渡。而企業(yè)作為現(xiàn)代經濟中的主體，其存在是為了自身的發(fā)展，衡量企業(yè)優(yōu)劣的很重要的標準是效率。

可見，研究院(所)的價值觀體系是由社會化價值觀與自身形成的價值觀兩部分組成。有時兩種不能同時兼顧，甚至相互抵觸的存在于同一組織中，很難在研究院(所)內部形成價值臺力來推動其發(fā)展。更有甚者，兩種價值觀念的彼消此長、相互傾軋，可能會消磨組織資源，造成研究院(所)價值觀念的混淆和沖突。所以在研究院(所)的企業(yè)文化管理中，要逐漸弱化社會化價值觀的主導地位，并強化和完善研究院(所)在經營管理中形成的價值觀和文化因子，從而逐步建立起現(xiàn)代企業(yè)管理觀念和相應的價值文化體系。

文化影響因素

文化作為意識形態(tài)的現(xiàn)實反映，其形成和存在受很多因素的影響，組織文化亦是如此。研究院(所)經歷了從計劃經濟體制到市場經濟體制的歷史變遷，在改革開放的大潮中經受了洗禮和磨練，方形成了目前的企業(yè)文化。同心動力根據(jù)多年的實證研究和咨詢案例，認為影響研究院(所)類企業(yè)文化的主要因素有：

計劃經濟體制的歷史背景。計劃經濟體制和當時的社會環(huán)境，對目前研究院(所)的文化影響重大。文化的繼承性特征，決定了歷史因素在文化形成中的舉足輕重的作用。正如前文對研究院(所)歷史文化脈絡的分析所提，其歷史文化積淀繼承至今，既有適應市場化運作的現(xiàn)代企業(yè)文化因子，亦有歷史烙印的社會價值觀存在。對于不適應現(xiàn)代企業(yè)管理理念的部分必須弱化。

地域經濟發(fā)展狀況。與國有企業(yè)一樣，不同地域的經濟發(fā)展形勢，形成了市場經濟意識不同的企業(yè)個體。在經濟發(fā)展比較快的地域，研究院(所)的改制進程比較快，觀念的轉變也比較容易，為研究院(所)的現(xiàn)代企業(yè)管理思想的建立，營造了很好的外部氛圍。而在計劃經濟體制影響甚廣的地區(qū)，比如東北三省，其改制的步伐緩慢，更為困難的是其經營觀念的轉變，在一定程度上使真正意義上的企業(yè)文化管理變得困難。

研究院(所)涉及的行業(yè)領域。不同行業(yè)的研究院(所)，由于經營范圍不同、科研領域各異，其文化亦有差別。比如軍工類研究院(所)，因為研究領域大多涉及軍事領域，軍營文化的滲入使得其注重層級的規(guī)范，執(zhí)行的有力。而市政設計院因為業(yè)務涉及太多關系民生的市政工程設計，其運作模式是項目小組管理式，更加強調團隊的支持。

國家政策法規(guī)的影響。國家政策法規(guī)的導向在一定程度上決定了研究院(所)改制的進程和力度。比如80年代，國家對很多研究院(所)撤掉財政支持，“斷奶”的研究院(所)只能各自尋找“婆家”，自謀生路，這在一定程度上加快了研究院(所)的市場化進程，為其現(xiàn)代企業(yè)管理思想的萌發(fā)，奠定了經濟體制基礎。

所屬集團公司文化認知程度的掣肘。研究院(所)所屬集團公司對現(xiàn)代企業(yè)文化管理認知水平，在一定程度上決定了其文化管理的開展與實施。如果集團公司對企業(yè)文化管理的認知非常到位，對下屬研究院(所)的宣導就會起到推進企業(yè)文化管理的作用；相反，集團公司對企業(yè)文化的認知存在誤區(qū)和誤解，則在一定程度上阻礙研究院(所)的現(xiàn)代企業(yè)文化管理的進程。

研究院(所)文化的現(xiàn)狀特征

很多研究院(所)經過半個多世紀的發(fā)展，已經逐步建立現(xiàn)代企業(yè)管理觀念。對其進行的文化現(xiàn)狀分析，其中重要的一點就是要把握該行業(yè)文化的共性特征。只有準確定位其共性特征，才能在相應的個性文化管理中有的放矢，不出其囿。同心動力結合咨詢過的相關研究院(所)實際情況以及對其所在行業(yè)的研究，對其文化現(xiàn)狀特征總結如下：

團隊作風比較突出，強調以人為本。研究院(所)的團隊作風由來已久，貫穿

其整個發(fā)展歷程。團隊作風的形成，一是由其獨特的經營管理模式決定，即項目組的管理方式要求項目組成員間集思廣益，合作無間；另一個原因即科研工作的性質是開放式創(chuàng)新，強調的是成員間的協(xié)調和支持，要求組織的氛圍是和諧。因此研究院(所)不會以市場績效導向的文化為主。人本關懷是研究院(所)的另一個文化特征。研究院(所)在很大程度上進行的是科學知識的研發(fā)工作，其成員具備的知識能力是研究院(所)核心競爭力的主要構成，尤其是學科帶頭人的作用，完全可以成為研究院(所)的重要人力資本。因此研究院(所)對科研人才的培養(yǎng)和激勵非常重視。現(xiàn)在的研究院(所)逐漸擺脫以前缺乏靈活的激勵制度，開始進人市場化的人力資源管理。

強調組織的等級結構。一般性的研究院(所)，文化淵源來自于計劃經濟體制。以前研究院(所)的干部任命都是由上級單位指派，強調上下級間的等級差別，缺乏能上能下的用人機制。在軍工類的研究院(所)中，此類文化特征最為突出，其主要原因是軍營文化的滲入。軍工類研究院(所)主要從事國防科技研發(fā)，與軍隊有千絲萬縷的聯(lián)系，在一定程度上采取部隊的某些管理方式，從而在文化層面不可避免地會有這樣的文化表現(xiàn)。但正如前文分析，此類特征不利于團隊作業(yè)。在逐步向現(xiàn)代化企業(yè)轉變的過程中，因為研究院(所)的知識特性和經營管理模式，所以理想的組織模式應該是團隊支持，關注員工發(fā)展，注重自我管理。強調執(zhí)行效率和合規(guī)意識，顯然與團隊作風不可兼得，乃至有所沖突。所以研究院(所)的文化管理要逐步弱化前者，增強對后者的培養(yǎng)。

市場和客戶導向意識的增強。市場化程度不同的研究院(所)，其市場意識和客戶導向意識是不同的，但總的趨勢是增強的，雖然與現(xiàn)代企業(yè)相比還有所欠缺。市場意識的樹立是研究院(所)向現(xiàn)代企業(yè)轉型的標志，也是現(xiàn)代企業(yè)管理意識的萌芽。該文化特征從這種意義而言，在研究院(所)的企業(yè)文化管理中應當加強。

凸顯社會責任意識。比如在市政設計、水電等關系國計民生的行業(yè)。在計劃經濟體制時期，雖然這些研究院(所)在各自相關的行業(yè)提供的是無償?shù)姆栈蛘弋a品，但是因為政策導向原因，這些研究院(所)對相關的行業(yè)和社會自覺地負有責任意識。在改革開放的今天，這類文化因子被繼承下來。一方面是歷史的繼承性，另一方面是凸顯社會責任意識。對研究院(所)而言，可以樹立其在民眾和政府中的良好形象，有利于自己的市場拓展和形象的提升，因為很多的研究院(所)提供的服務或者產品都會涉及政府和老百姓的切身利益。

文化定量測評

同心動力在多年的咨詢實踐基礎上，結合上述理論模型，對研究院(所)的相關數(shù)據(jù)進行了整理和分析，形成了研究院(所)的文化定量模型，如下圖所示：

圖中數(shù)據(jù)是研究院(所)文化量值的平均值，其中紅色數(shù)據(jù)表示研究院(所)的四種現(xiàn)狀文化類型的量值，紅四邊形構成研究院(所)的文化現(xiàn)狀；藍色數(shù)據(jù)代表研究院(所)期望的文化量值，藍色的四邊形是研究院(所)期望的文化狀態(tài)。

從數(shù)據(jù)中不難看出，量值最大的是26.83，屬于層級規(guī)范文化；量值最小的是21.31，屬于靈活變革文化。這說明處在轉型期的研究院(所)是以層級規(guī)范文化為主導地位，相應的靈活變革文化就受到了抑制。層級規(guī)范文化的形成原因，一是過去經濟體制的影響；再有就是政府對研究院(所)的高控制性使得政府的層級文化滲入到各類研究院(所)。該文化類型的增強，必然會造成靈活變革文化式微。這與研究院(所)的科研工作要求是相悖的。

另外團隊支持文化的量值是26.09，是量值排在第二位的文化類型，且與第一位的量值差很小。這說明團隊支持文化在研究院(所)的現(xiàn)狀文化中還是比較突出的，而且有增強的趨勢。這與前面的定性分析是一致的，即研究院(所)的現(xiàn)狀文化比較突出的是層級規(guī)范和團隊支持，但其文化的變化趨勢相反。

靈活創(chuàng)新文化是研究院(所)中量值最少的，它與對角線的層間規(guī)范文化是不相容的。所以當一個組織文化以層級規(guī)范為主導時，對應的靈活變革文化就會受到抑制。該原理同樣適應于另一條對角線，即團隊支持文化和市場績效文化是不相容的。

文化管理展望

企業(yè)文化管理的關鍵是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略以及組織成員的期望文化狀態(tài)，進行文化的調整和定位。對研究院(所)文化管理的展望，首先要解決企業(yè)文化調整依據(jù)的論證和文化調整策略的確定兩個問題。

文化調整的依據(jù)。從研究院(所)的發(fā)展趨勢可以看出，研究院(所)的最終目標是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，具備成熟的現(xiàn)代管理理念，實現(xiàn)成為真正企業(yè)的轉變。而現(xiàn)代型的科技企業(yè)，其組織文化是團隊支持型文化占主導地位，而不是層級規(guī)范。因為如果強調臺規(guī)意識以及等級差別，則會扼殺組織的創(chuàng)新理念，使得組織面對外部環(huán)境的變化缺乏靈活的適應性。

同時市場意識強調要優(yōu)于靈活變革文化。靈活變革文化意味著對產品和服務的專注開發(fā)，從而忽略了市場的需求和市場績效的評估。這對以盈利為目的，同時注重社會責任的研究院(所)而言，則意味著忽略市場，以產品的開發(fā)來引領市場的需求。這對那些處于賣方充分競爭或壟斷競爭的研究院(所)而言，是不適合的。

以IBM的戰(zhàn)略調整為例。在郭士納入駐IBM之前，公司的科研人員一直致力于已有產品的創(chuàng)新與完善，對來自市場的真實需求視而不見。IBM的銷售額也滑至低谷。郭士納進入IBM第一個改革就是刪除那些市場需求不是很旺盛的產品，不管該產品多么完美，多么有競爭力。IBM轉而開始開發(fā)那些市場需求很旺盛的產品，并積極提供高附加值的服務。

文化調整的思路

從研究院(所)的發(fā)展趨勢分析，汪明了團隊支持文化的增強以及層級規(guī)范文化的式微，對研究院(所)而言是正確的決策。來自實證研究的數(shù)據(jù)也證明了這一點，如圖一所示。

期望文化類型中，量值最大的是30.24，屬于團隊支持文化；量值最小的是22.59，屬于層級規(guī)范文化。研究院(所)的現(xiàn)實文化與期望文化相比，其增加數(shù)值如下表所示：

其中層級規(guī)范的減幅最大，數(shù)值為－4.24，說明組織成員對此類型文化最不贊同，與成員期望的差距最大，在文化管理中要削弱此類型文化的影響，這一點與上面分析是一致的。團隊支持文化的增幅是3.15，幅度排在第二位，說明研究院(所)的員工對此類型文化非常認可，在文化管理中要加強至主導文化地位。

靈活變革文化與市場績效文化一增一減，幅度大致相同，都不是很大。其中前者的文化量值大于后者，說明研究院(所)更傾向于靈活變革，鼓勵創(chuàng)新；而市場績效文化因為團隊支持文化的主導地位的確立，自然會受到抑制，從而在文化管理中排在靈活變革文化后面。