家族企業(yè)如何延續(xù)香火

李牧遠(yuǎn)

“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難?！币簿褪侵袊?guó)俗話說的“富不過三代”?！叭蚍秶鷥?nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有大約30％的家族企業(yè)可以傳到第二代。能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量還不足總量的13％，只有5％的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值?！边@是麥肯錫一項(xiàng)關(guān)于家族企業(yè)的研究得出的結(jié)論。

而JP摩根投資銀行通過研究分析20年來《福布斯》全球400首富排行榜，發(fā)現(xiàn)平均只有20％的富豪能在榜上20年屹立不倒，其余80％都被“淘汰出局”。

中國(guó)改革開放30年，是民營(yíng)經(jīng)濟(jì)迅速崛起的30年。據(jù)估計(jì)，成長(zhǎng)起來的企業(yè)中，90％以上的企業(yè)都是家族企業(yè)。中國(guó)第一批崛起的民營(yíng)企業(yè)家，如今多已年屆五六十歲，如何培養(yǎng)并確定接班人，是他們面臨的現(xiàn)實(shí)問題。第一代人憑艱苦創(chuàng)業(yè)而成功，第二代人還可憑上一代人的經(jīng)驗(yàn)和威望守業(yè)，如果不能很好地傳承，企業(yè)很可能從第三代人起開始衰敗，甚至崩潰。所以，接班人問題成為了家族企業(yè)不得不面對(duì)的難題，往往直接關(guān)系家族企業(yè)的生命延續(xù)。

毋庸諱言，對(duì)于發(fā)展時(shí)間相對(duì)較短，無論是內(nèi)部管理還是外部環(huán)境還相對(duì)不成熟的中國(guó)企業(yè)來說，接班人的培養(yǎng)依然處在探索過程中。打破“富不過三代”的魔咒

歐美由于有著相對(duì)成熟的商業(yè)環(huán)境，很多家族企業(yè)并不強(qiáng)調(diào)家族成員在企業(yè)中的日常管理權(quán)，都是由職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，甚至一些企業(yè)在幾代之后，家族繼承人已經(jīng)遠(yuǎn)離企業(yè)管理，成為了單純的食利階層。在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的浙江溫州、臺(tái)州、義烏等地，民營(yíng)企業(yè)家的第二代拒絕接班的現(xiàn)象屢見不鮮。不少民營(yíng)企業(yè)家的第二代不喜歡“每天拼命地忙碌”，更愿意尋找一份“充滿文化氣息的愜意工作”，享受一種“輕松愉快的高格調(diào)生活方式”。

“趕鴨子上架”肯定不行，但是，在我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)并不完善的現(xiàn)狀下，讓子女作為事業(yè)的接班人，仍然會(huì)是許多民營(yíng)企業(yè)家的首選。

在接班人的培訓(xùn)上，香港的李嘉誠(chéng)煞費(fèi)苦心。據(jù)稱，李嘉誠(chéng)的兩個(gè)兒子李澤鉅、李澤楷兄弟八九歲時(shí)，李嘉誠(chéng)就讓他們旁聽董事會(huì)。為了培養(yǎng)孩子獨(dú)立生活的能力和掌握現(xiàn)代科技，他將兩個(gè)兒子都送到了美國(guó)留學(xué)。次子李澤楷的零用錢，是他在課余兼職掙來的。兄弟二人完成學(xué)業(yè)后，李嘉誠(chéng)讓他們倆去了加拿大，一個(gè)搞地產(chǎn)開發(fā)，一個(gè)去了投資銀行，在異國(guó)他鄉(xiāng)小有業(yè)績(jī)后才回到香港。之后兄弟倆先后進(jìn)入李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)實(shí)、和黃，并逐漸擔(dān)任重要職務(wù)。

方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權(quán)力交接是業(yè)內(nèi)比較成功的一個(gè)案例。茅理翔的接班理論是“帶三年、幫三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就開始對(duì)兒子進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使其盡早獨(dú)當(dāng)一面。

而紡織行業(yè)中，家族企業(yè)的身影也隨處可見，柒牌集團(tuán)采用的是家族式的管理體制；匹克集團(tuán)有限公司實(shí)行的也是家族式管理，所有股份都集中在家庭成員手中；紅豆集團(tuán)董事長(zhǎng)周海江的子女也嶄露頭角，而早在1995年就完成“交接棒”的香港溢達(dá)集團(tuán)的楊敏德，早已被《財(cái)富》雜志選為亞洲50位最權(quán)威女性之一，香港特別行政區(qū)行政長(zhǎng)官曾蔭權(quán)更稱其為“棉花公主”。

杜邦、松下、沃爾瑪?shù)燃易迤髽I(yè)，在世界企業(yè)中的強(qiáng)勢(shì)地位和他們的成功之道，是為人所津津樂道的。中國(guó)的家族企業(yè)中，最有名的當(dāng)數(shù)有上百年歷史的榮氏家族，但除此之外，并沒有很多超過30年歷史的家族企業(yè)。

目前，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)人多數(shù)都選擇將子女送到國(guó)外學(xué)習(xí)，但這種學(xué)習(xí)模式是否能夠真正適應(yīng)未來企業(yè)的需要，還要通過更長(zhǎng)時(shí)間的觀察。目前，在國(guó)內(nèi)的一些商學(xué)院里，也出現(xiàn)了針對(duì)以家族企業(yè)培養(yǎng)接班人為目標(biāo)而設(shè)的課程。其中包括經(jīng)濟(jì)管理理論、商業(yè)操作、法律甚至汽車駕駛，但目前這些課程并不為企業(yè)所看好。

有專家指出，在父輩的熏陶下，新生代具備創(chuàng)業(yè)的潛在意識(shí)，能夠獲得對(duì)企業(yè)更多的感性認(rèn)識(shí)，非其他環(huán)境中成長(zhǎng)起來的同齡人可比；在繼承父輩優(yōu)良品質(zhì)和傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，新生代更需具備與父輩不一樣的經(jīng)營(yíng)理念、管理方式、商業(yè)道德，以及視野、胸襟和氣魄，才有可能將家族事業(yè)在自己手中發(fā)揚(yáng)光大。

隨“接班人”而動(dòng)的財(cái)富轉(zhuǎn)移運(yùn)動(dòng)

在財(cái)富的創(chuàng)富過程中，第一代創(chuàng)始人往往憑借膽子大、投機(jī)性操作，以及善于打擦邊球等多元化的發(fā)展經(jīng)營(yíng)思維從而獲得了企業(yè)發(fā)展的第一桶金，但這種投機(jī)性的發(fā)展只能是一次戰(zhàn)役性的運(yùn)動(dòng)，而不能作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的制度，其次，作為企業(yè)的第二代接班人也不可能要求一定具有其父輩的膽識(shí)。事實(shí)上，接班的過程也就是一種第二次創(chuàng)業(yè)的過程，單純地認(rèn)為只要守住這片家業(yè)的思想是錯(cuò)誤的，時(shí)代變了，企業(yè)也要跟著變化，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)管理理念有著本質(zhì)的區(qū)別。要求“守業(yè)者”完全具有創(chuàng)業(yè)者的能耐是不可能的，同時(shí)，即使守業(yè)者具有創(chuàng)業(yè)者的能耐也是不可能做好一個(gè)企業(yè)的。

在這個(gè)層面上，大部分企業(yè)家的子女并不是一個(gè)合格的接班人，但相比于其他類型家族的子女而言，耳濡目染的管理思想與經(jīng)營(yíng)理念也有助于對(duì)企業(yè)的管理。目前，希望集團(tuán)的劉永行、劉永好的第二代子女都在美國(guó)讀書，萬向集團(tuán)魯冠球的兒子也已經(jīng)初露崢嶸，作為一個(gè)企業(yè)的擁有者，不能因?yàn)樗俏业膬鹤泳鸵欢ㄒ邮制髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)。但作為所有者的接班人，他可以因?yàn)樗牟拍軄斫邮纸?jīng)營(yíng)。

從全球的角度來看，家族企業(yè)的權(quán)力交接運(yùn)動(dòng)已經(jīng)開始。實(shí)際上，即便是在對(duì)家族企業(yè)戒心重重的美國(guó)，家族企業(yè)的權(quán)勢(shì)也絕對(duì)超出美國(guó)人的想象力。有數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)創(chuàng)造了美國(guó)78％的就業(yè)機(jī)會(huì)，雇用了勞動(dòng)力市場(chǎng)上60％的就業(yè)者，創(chuàng)造了全美國(guó)GDP總值的一半。在美國(guó)以外的國(guó)家和地區(qū)，這些數(shù)字可能還要高。

從每年的10月份開始到來年的1月份，美國(guó)人星期天收看每場(chǎng)足球比賽的時(shí)候，一個(gè)習(xí)慣性的動(dòng)作就是“砰”地一聲打開一瓶“百威”啤酒，但很少有人會(huì)意識(shí)到，他們其實(shí)正在為自己所痛恨的又一家家族企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。36歲的美國(guó)人奧古斯特·布希就要從父親手中接過“百威”啤酒廠的管理大權(quán)。如果這場(chǎng)足球賽碰巧是由福克斯電視臺(tái)轉(zhuǎn)播的，美國(guó)人還會(huì)無比郁悶地發(fā)現(xiàn)，這家電視臺(tái)不過是70歲的澳大利亞媒體大亨默多克手里擺弄的又一個(gè)大玩具而已，而默多克手里的這些玩具最終都會(huì)傳給他的兩個(gè)兒子，他們的年齡也不過才30歲。在日本，豐田汽車公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎的交班工作也在悄悄進(jìn)行，人們相信他的兒子將成為繼任者，就像兩年前威廉·福特接掌以他曾祖父的名字命名的福特汽車公司一樣。

家族企業(yè)如何傳宗接代

在家族企業(yè)的歷史上，中國(guó)的“同仁堂”是一家有400多年的百年老店，創(chuàng)業(yè)者葉天士從草根階層走到清朝中央政府的御花園，又使這塊牌匾穿透了400年，對(duì)品牌的近乎苛刻的維護(hù)以及對(duì)家族近乎殘酷的家法管理最終使這種對(duì)傳統(tǒng)的繼承有了保障。而這個(gè)家族代代相傳的中藥醫(yī)術(shù)在同行業(yè)中保持了高山仰止的地位的同時(shí)，為了保持這種地位的“野心”也開闊了這個(gè)家族的視野。

歐洲人顯然比“同仁堂”人更有傳統(tǒng)。瑞士洛桑商學(xué)

院教授施瓦斯說：“大部分歐洲企業(yè)家都有一種強(qiáng)烈的愿望，要把自己的企業(yè)變成代代相傳的巨人”。而這最需要的，就是開闊“兒子”們的視野。

至少到目前為止，家族企業(yè)的名字仍然與人們熟悉的全球跨國(guó)公司緊密相連，像福特、強(qiáng)生、摩托羅拉、萬豪、沃馬特、菲利普·莫里斯、迪士尼這些鼎鼎大名的公司，它們過去是而且今后仍有可能是家族企業(yè)。從即將登場(chǎng)的接班人來看，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)他們除了出生時(shí)嘴里銜著銀湯勺這一點(diǎn)沒有什么區(qū)別以外，最大的變化就是他們通常畢業(yè)于名牌商學(xué)院，有著海外留學(xué)或工作的經(jīng)驗(yàn)，他們的視野也要比父輩來得寬闊。

根據(jù)廣東出國(guó)留學(xué)機(jī)構(gòu)介紹，僅廣東省每年的留學(xué)生出國(guó)留學(xué)費(fèi)用在100億美元左右，由于通過各種渠道的資金劃撥，這個(gè)數(shù)字也許更為龐大，在這個(gè)數(shù)字的背后已經(jīng)不僅僅是父母的“望子成龍”之心，其中，很大一部分則是一些家族企業(yè)業(yè)主出于為了培養(yǎng)企業(yè)“接班人”的心理。讓子女沐浴歐美先進(jìn)的企業(yè)管理制度，從而讓自己的企業(yè)薪盡火傳。當(dāng)然，開闊了“文明”視野的“接班人”在國(guó)內(nèi)這片尚算是原始的經(jīng)濟(jì)叢林里，如何征戰(zhàn)殺伐將是另外一個(gè)版本的創(chuàng)業(yè)史，一個(gè)人不可能兩次踏進(jìn)同一條河流，當(dāng)然，也不能天真地去想象用同一種經(jīng)營(yíng)方法讓企業(yè)永續(xù)發(fā)展?！笆谌艘贼~，還是授人以漁”，這將是家族企業(yè)能否維系的關(guān)鍵。而除了開闊了接班人的視野外。家族企業(yè)以怎樣的管理模式來操作也是延續(xù)家族輝煌的重要保障，實(shí)踐證明，公司制是適應(yīng)社會(huì)化要求的一種較為科學(xué)的企業(yè)制度，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要形式。通過建立決策層、管理層、經(jīng)營(yíng)層三層分立的治理結(jié)構(gòu)，可以有效提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和安全性。

現(xiàn)代企業(yè)制度，就是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，由職業(yè)經(jīng)理人管理的多部門公司，其最主要的特征是產(chǎn)權(quán)清晰，兩權(quán)分離。而第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度是指家族仍然相對(duì)(或絕對(duì))地控股，企業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，相當(dāng)程度上家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，但是企業(yè)中很大部分高層經(jīng)理人員甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化。企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)，這也是一種現(xiàn)代企業(yè)家族管理模式。

在處理所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的關(guān)系上，福建匹克集團(tuán)有著獨(dú)到的方法。匹克集團(tuán)董事長(zhǎng)許景南在家族制的改造中，在自己的所有權(quán)保持不變的前提下，致力于建立現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式，選擇自己的兩個(gè)兒子分別負(fù)責(zé)匹克市場(chǎng)營(yíng)銷與生產(chǎn)管理。

利郎也是一個(gè)典型的家族企業(yè)，利郎王氏兄弟中，老二是董事長(zhǎng)，老三負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，老四負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和生產(chǎn)。在實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離上，利郎比多數(shù)家族企業(yè)更早意識(shí)到職業(yè)經(jīng)理人的重要性。不僅把企業(yè)中眾多親戚關(guān)系管理人“開除”，并且不惜重金聘請(qǐng)和培訓(xùn)企業(yè)高管?，F(xiàn)在，利郎的大部分事務(wù)都是由職業(yè)經(jīng)理人直接打理。

無論是對(duì)接班人的培養(yǎng)，還是優(yōu)化家族企業(yè)的管理模式，不管是各大家族推陳出新也好，另辟奚徑也罷，無非都為了保持企業(yè)興盛這共同目的。

家族讓企業(yè)更有活力

中國(guó)的家族企業(yè)的發(fā)展之迅猛無疑是令人印象最為深刻的一點(diǎn)。在政府扶持和鼓勵(lì)大型企業(yè)集團(tuán)的背景下，家族企業(yè)保持了快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。許多成功上市的家族企業(yè)，財(cái)富集聚的速度更為驚人。但就家族企業(yè)的可持續(xù)擁有方面，也成了這些家族的一個(gè)隱痛。

北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心博士后研究員巴曙松表示：家族企業(yè)的興起是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。在這個(gè)市場(chǎng)規(guī)則迅速調(diào)整的過程中。民營(yíng)企業(yè)為了贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制，或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈現(xiàn)象的普遍存在，使得企業(yè)家必須嚴(yán)格控制內(nèi)部高級(jí)管理人員對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀、從而引致政府管制的關(guān)注的情況，這樣的體制性環(huán)境決定了以家族忠誠(chéng)為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營(yíng)是一種相對(duì)安全的選擇。

職業(yè)經(jīng)理人階層和信用環(huán)境的缺乏導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)家不敢貿(mào)然選擇外部經(jīng)理人員的進(jìn)入。事實(shí)上，正如一些家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所指出的，中國(guó)不缺少企業(yè)家，不缺少想當(dāng)老板的人，而是缺少愿意為老板誠(chéng)心誠(chéng)意服務(wù)的有道德的職業(yè)經(jīng)理人。這實(shí)際上是指出了現(xiàn)有的外部環(huán)境在迫使企業(yè)家只能從家族中找可靠的代理人的現(xiàn)實(shí)問題。

家族往往是家族式企業(yè)融資來源的最初渠道。中國(guó)當(dāng)前特定的經(jīng)濟(jì)金融體制主要是對(duì)國(guó)有企業(yè)服務(wù)的，因而家族企業(yè)的融資渠道相對(duì)單一，通常是利用家族式的網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)業(yè)時(shí)期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無疑偏大，而家族資金的介入實(shí)際上承擔(dān)了類似高科技發(fā)展中的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資資金的作用。根據(jù)調(diào)查，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的開辦資金最主要來自于本人原來的勞動(dòng)或經(jīng)營(yíng)積累，占56.3％，親友借款占16.3％。

在一個(gè)迅速變動(dòng)的環(huán)境中，家族企業(yè)的運(yùn)作成本相對(duì)較低。家族的管理模式不僅有利于前期降低生產(chǎn)成本(如減少工資、引入家族網(wǎng)絡(luò)的融資)，而且從最初創(chuàng)業(yè)的意義上說，家族化經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)成本也相對(duì)較低，因?yàn)榧词拱l(fā)生矛盾沖突，也可以通過內(nèi)部協(xié)商，而避免由于引入第三方監(jiān)督造成成本過高的情況發(fā)生。

判斷家族式企業(yè)作為一種企業(yè)形式是否合理和有效率，要基于特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境判斷其是否是低成本的或可繼承的。大量的案例和理論研究表明：在經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境劇烈變革、信用環(huán)境有待建立的條件下，適宜于創(chuàng)業(yè)的與可持續(xù)發(fā)展的家族企業(yè)還是有效率的。

要做成百年老店的家族企業(yè)，不是在一個(gè)古老的房頂上去插上一枝花以表示加蓋或修飾什么，而是切實(shí)地去翻新、改建，世上沒有百年不變的房頂，但可以有百年不塌的墻基。