中小企業(yè)：學(xué)做危機(jī)中的鷹

甄靜慧

越走向高科技、越走向資本密集，企業(yè)越不抗壓。民生必需品的消費(fèi)才是經(jīng)濟(jì)主體之一。

同業(yè)競爭加劇、商品價格下降、利潤萎縮、庫存增加、資金鏈繃緊、裁員、倒閉……自從2008年金融危機(jī)席卷而來，關(guān)于中小企業(yè)的信息總是離不開這些聳人聽聞的字眼。

都說船小好調(diào)頭，但船小同時也難抵抗風(fēng)浪。

遇到金融海嘯，“大船”也許能夠勉強(qiáng)闖過去，“小船”除了“調(diào)頭”似乎就別無他法：即使銷售額至今尚算穩(wěn)定，但危機(jī)才剛剛開始，未來難以預(yù)測；雖然國家4萬億救市方案啟動，但誰也不知道能夠真正給中小企業(yè)帶來什么幫助。顯然，正當(dāng)中小企業(yè)在危機(jī)前畏縮不前，或縮減投資，或者干脆主動破產(chǎn)以規(guī)避風(fēng)險之際，政府更希望中國制造業(yè)動起來，借此時機(jī)痛定思痛、轉(zhuǎn)型創(chuàng)新——不改革，毋寧死。

然而如何“調(diào)頭”卻值得深思。畢竟浪急風(fēng)高，一個決策不慎，企業(yè)老本都會還回去。

傳統(tǒng)制造未必差

政府產(chǎn)業(yè)振興方案明顯在引導(dǎo)企業(yè)往科技化及資本密集化方向走。輿論也普遍認(rèn)為這是中國中小企業(yè)未來要走的方向。然而在金融危機(jī)下實行高科技和資本密集型轉(zhuǎn)型，對于大多數(shù)企業(yè)來說顯得風(fēng)險過大，郎成平向記者表達(dá)這么一個觀點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與高科技、資本密集沒有必然聯(lián)系，淘汰傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更非必然?！皞鹘y(tǒng)制造業(yè)和高科技資本密集的技術(shù)是完全不同的，高科技跟資本密集的基礎(chǔ)不是所謂自主創(chuàng)新，而是積累。但廣東企業(yè)除了少數(shù)幾家公司之外，一般而言缺乏這樣的轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)，對他們來說進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級障礙非常大?！?/p>

“另外，資本密集和高科技根本不能解決金融危機(jī)下企業(yè)生存環(huán)境惡化的問題。你看高科技和資本密集幾個國家和地區(qū)：德國第四季度產(chǎn)值下跌6.8％，臺灣下跌21％，日本下跌12％——與我們想象的相反，越走向高科技、越走向資本密集，企業(yè)越不抗壓。民生必需品的消費(fèi)才是經(jīng)濟(jì)主體之一，消費(fèi)意愿下降時，消費(fèi)者不能不消費(fèi)生活必需品，卻可以停止消費(fèi)高科技產(chǎn)品?！?/p>

產(chǎn)業(yè)升級未必是合適時機(jī)，相反堅守傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，仍大有可持續(xù)發(fā)展空間。

危中有機(jī)

那么企業(yè)是否就可以放棄轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，節(jié)衣縮食瘦身過冬即可?答案當(dāng)然是否定的。

“中國和美國在金融危機(jī)中的角色截然不同，歐美的問題來源于金融海嘯，中國的問題則來源于制造業(yè)?！崩上唐秸f，“早在2004年～2006年期間，中國制造業(yè)已經(jīng)陷入困境，投資營商環(huán)境迅速惡化?！?008年金融危機(jī)成為導(dǎo)火索，國內(nèi)制造企業(yè)大規(guī)模倒閉，長久以來的痼疾加速暴露。

所謂破而后立。經(jīng)濟(jì)界普遍估計，金融危機(jī)還遠(yuǎn)未到式微之時，起碼還會持續(xù)相當(dāng)長時間。大浪淘沙，金融危機(jī)之后，無論中國市場還是世界經(jīng)濟(jì)大環(huán)境都很可能形成全新格局。

而痼疾已深的中國制造業(yè)若繼續(xù)裹足不前，即使能實現(xiàn)金融危機(jī)中的自保，又如何能適應(yīng)危機(jī)過后全新的全球經(jīng)濟(jì)格局?不論傳統(tǒng)行業(yè)還是高科技行業(yè)，在危機(jī)中發(fā)展生存能力和創(chuàng)造機(jī)遇，永遠(yuǎn)是企業(yè)保持持續(xù)增長的關(guān)鍵。過大的跨行業(yè)跳躍或可不必，但在自身領(lǐng)域內(nèi)找準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)鏈價值所在，卻勢在必行。

這一點(diǎn)，與IBM大中華區(qū)GBS(全球企業(yè)咨詢服務(wù)部)總經(jīng)理馬克·查普曼的觀點(diǎn)不謀而合——作為一個專業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略咨詢團(tuán)隊，在金融危機(jī)，相較于躍進(jìn)式升級或保守式的瘦身，GBS似乎更傾向于建議企業(yè)在求穩(wěn)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)掘商機(jī)。

在馬克·查普曼及其咨詢團(tuán)隊看來，經(jīng)濟(jì)越是處于不景氣的時候，對于有前瞻性的企業(yè)來說越是發(fā)掘商機(jī)的好機(jī)會。首先，內(nèi)外需求萎縮，企業(yè)產(chǎn)值普遍下降的市場環(huán)境下，原材料成本、人力成本、運(yùn)輸成本等必然相對偏低；以往咄咄逼人的競爭對手此刻大多疲于奔命地考慮如何生存，不再花費(fèi)更多的精力去搶奪資源，競爭壓力相對下降；但同時，國家對企業(yè)的扶持政策卻非常多。

這正是一個逆市增長的最佳時機(jī)。有實力的企業(yè)完全可以借此更輕易地獲取更多的資源、人才，以低廉的價格收購一些瀕臨倒閉的企業(yè)、已經(jīng)倒閉企業(yè)的設(shè)備，花更少的錢買到以前可能買不起的良好資產(chǎn)。

毫無疑問，短期來看，中國企業(yè)須做好應(yīng)對挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備，專注于核心業(yè)務(wù)，加強(qiáng)財務(wù)管理能力，避免或降低風(fēng)險。但長期來看，企業(yè)需要變革管理、人才管理、IT績效等方面逐步建立核心能力，才能為未來的全球新格局做好全面準(zhǔn)備。

不熟不做，但可以吃全產(chǎn)業(yè)鏈——對話馬克·查普曼

《南風(fēng)窗》：相比瘦身過冬的理論，在全球金融危機(jī)的影響下，IBM似乎更傾向于鼓勵企業(yè)發(fā)掘商機(jī)、逆市擴(kuò)張。但在中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展過程中，很多民營企業(yè)恰恰死于多元化發(fā)展和盲目擴(kuò)張。經(jīng)濟(jì)景氣時尚且如此，在金融危機(jī)到來、內(nèi)外需萎縮之際建議企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張，能夠稱得上是一個負(fù)責(zé)任的建議嗎?

馬克·查普曼及其咨詢團(tuán)隊(下稱“馬克”)：我首先區(qū)分一下擴(kuò)張和多元化的概念。擴(kuò)張是指在你本身所處的行業(yè)里發(fā)展，只是對行業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)方面進(jìn)行擴(kuò)張。而多元化多指走向其他行業(yè)的并購。我們建議企業(yè)積極發(fā)掘商機(jī)，并不等于建議企業(yè)盲目發(fā)展、無限地擴(kuò)張。對于他們來說，真正的機(jī)遇是在他們所處的領(lǐng)域里找到自身成功的地，并以此為基礎(chǔ)，將這些成功因素和領(lǐng)域進(jìn)一步進(jìn)行延伸發(fā)展。

《南風(fēng)窗》：你的意思是延長原有的價值鏈?

馬克：是的。我舉一個例子吧，我們有一個原來以建筑工程項目為主營業(yè)務(wù)的客戶，由于金融危機(jī)對其業(yè)務(wù)量有一定影響，為了保持增長，他稍微延長了企業(yè)的價值鏈,增加了建設(shè)后的維護(hù)服務(wù)。這其實是兩個不同的模式。以往建完后就外包給別人，賺取的是一次性的項目費(fèi)用；現(xiàn)在涉足物業(yè)維護(hù)等長期的服務(wù)，雖然合同金額沒有項目工程那么大，但可以給企業(yè)提供相對長期和穩(wěn)定的利潤，有助企業(yè)抗擊金融危機(jī)。

企業(yè)在經(jīng)濟(jì)寒冬的情況下考慮如何沿著自己的產(chǎn)業(yè)鏈做一些商機(jī)開拓——就是我們所說的創(chuàng)新。企業(yè)在遇到冬天的時候，不能什么事都不做。

《南風(fēng)窗》：但逆市擴(kuò)張還是有風(fēng)險的。

馬克：不但有風(fēng)險，而且風(fēng)險很高，所以我們并不會建議所有企業(yè)都這么做。即使一個企業(yè)能夠找到他在某個領(lǐng)域有進(jìn)一步發(fā)展的好機(jī)遇，還要看他是否有適當(dāng)?shù)哪転?、適當(dāng)?shù)馁Y源、適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、適當(dāng)?shù)姆?wù)來挖掘機(jī)遇。

我要肯定的是，即使在金融危機(jī)的情況下，機(jī)遇還是存在的，某些領(lǐng)域甚至比經(jīng)濟(jì)景氣時更適于擴(kuò)張。但企業(yè)不能盲目而動。

《南風(fēng)窗》：比經(jīng)濟(jì)景氣時更適于擴(kuò)張，指的是什么?

馬克：經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，很多企業(yè)都不敢動，都在瘦身，這時你可以用更低的價格收購資產(chǎn)，可以更輕易地找到所需的人才。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)前瞻性地挖掘可能的機(jī)會，從而加強(qiáng)自己的市場地位。比如說在國內(nèi)市場進(jìn)行并購，進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，鞏固競爭地位；借助資產(chǎn)價格下跌和購買力提升的機(jī)會進(jìn)行海外市場并購；在海外競爭者忙于解決財務(wù)問題的時候，通過投資建立起核心競爭力和市場份額；當(dāng)經(jīng)濟(jì)下滑時，用于優(yōu)化運(yùn)營，升級技術(shù)和改善管理體系的費(fèi)用也很有可能相應(yīng)減少，可以借機(jī)投資于這些領(lǐng)域來降低成本；通過投資為新市場及自身行業(yè)的政策變化趨勢做好準(zhǔn)備。

兩年前很多中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)跟我說，如果能獲得足夠的人才和產(chǎn)能，公司每年翻兩倍都沒問題。其實現(xiàn)在是最好的時機(jī)。

《南風(fēng)窗》：剛才講了很多的創(chuàng)新和發(fā)掘商機(jī)的思維，但金融危機(jī)下肯定很多企業(yè)是沒有能力做創(chuàng)新和變革的。當(dāng)資金緊張的時候，他們不倒閉都非常吃力。那么這些企業(yè)，他們能怎么動，作為咨詢團(tuán)隊可以給到他們什么有用的建議和幫助?

馬克：是的，我們有很多客戶都正處于你剛才所描述的那種狀況之中。像這樣的企業(yè)，很重要的是要加強(qiáng)財務(wù)管理及現(xiàn)金流管理。比如IBM的GBS有一項100天戰(zhàn)略性利潤改善服務(wù)，就是在100里和客戶公司的CEO、CFO進(jìn)行端至端的溝通，通過100天的服務(wù)進(jìn)行利潤方面的改善，保存他們的現(xiàn)金流。投入這種項目回報率是非常高的。