面對(duì)金融危機(jī)中國(guó)中小企業(yè)如何應(yīng)對(duì)

對(duì)于我國(guó)絕大多數(shù)行業(yè)的中、小企業(yè)而言，金融危機(jī)帶來(lái)的主要問(wèn)題是由市場(chǎng)需求量減少引發(fā)的矛盾，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)加劇、商品價(jià)格下降、庫(kù)存增加等，繼而連鎖反應(yīng)是資金鏈繃緊、斷裂；企業(yè)裁員；企業(yè)倒閉。

面對(duì)如海嘯般的金融風(fēng)暴，去年還是盈利豐厚的企業(yè)今年就可能停產(chǎn)關(guān)門(mén)。在市場(chǎng)的嚴(yán)寒隨冬季的來(lái)臨一起到來(lái)的時(shí)候，企業(yè)中出現(xiàn)了兩種觀點(diǎn)：一種認(rèn)為在目前的市場(chǎng)中就像走搖搖欲墜的獨(dú)木橋，稍有不慎就會(huì)掉下去，萬(wàn)劫不復(fù)，因此，大量縮減投資，甚至主動(dòng)破產(chǎn)、倒閉，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；而另外一種觀點(diǎn)則認(rèn)為，現(xiàn)在正是賺錢(qián)的商機(jī)，因?yàn)?，目前的原材料成本、人力成本、運(yùn)輸成本等都相對(duì)偏低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力也相對(duì)要小得多，而國(guó)家政策的扶持與幫助卻非常多。持這樣觀點(diǎn)的企業(yè)便大膽的擴(kuò)張，甚至還以低廉的價(jià)格收購(gòu)一些瀕臨倒閉的企業(yè)、已經(jīng)倒閉企業(yè)的設(shè)備等資產(chǎn)，或低價(jià)囤購(gòu)生產(chǎn)資料。但最終，兩種觀點(diǎn)取得的成效多數(shù)都不盡如人意，主要原因就是缺乏戰(zhàn)略的規(guī)劃與分寸的把握。

雖然現(xiàn)在中國(guó)面臨改革開(kāi)放以來(lái)最嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)危機(jī)考驗(yàn)，企業(yè)稍有不慎就會(huì)造成虧損，甚至破產(chǎn)。但是，辯證的來(lái)看，危機(jī)的“?！弊蛛m然代表了危險(xiǎn)，但是危機(jī)的“機(jī)”字則代表了危機(jī)背后的機(jī)遇，筆者以為，這將是一次春隨冬至的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。寒冬中有料峭的風(fēng)雪，也有溫暖的港灣，如何趨利避害，關(guān)鍵是要冷靜的思維與明智、果敢。以下就金融危機(jī)時(shí)企業(yè)該關(guān)注的5個(gè)問(wèn)題進(jìn)行分析并提供一些經(jīng)營(yíng)建議。

1、減少消耗，以度寒冬

我們的企業(yè)要向自然界的動(dòng)物們學(xué)習(xí)，冬天時(shí)盡可能降低自身消耗，只管控好心臟、呼吸等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以挨過(guò)寒冬。企業(yè)也是如此，此時(shí)能不花的錢(qián)盡量不花，降低非必要性開(kāi)支。消減企業(yè)中可有可無(wú)的部門(mén)；減少不必要的開(kāi)支；控制營(yíng)銷(xiāo)投入；減少成品、半成品、原材料的庫(kù)存量；取消不必要的擴(kuò)張計(jì)劃等。當(dāng)然，戰(zhàn)略性擴(kuò)張與儲(chǔ)備等計(jì)劃除外，但必須嚴(yán)格控制在風(fēng)險(xiǎn)線(xiàn)以下才能實(shí)施。

中國(guó)的企業(yè)很多還都是粗獷式經(jīng)營(yíng)，管理成本很高，浪費(fèi)很大。遇到市場(chǎng)不景氣時(shí)應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行管理的科學(xué)化、精細(xì)化。

日本豐田汽車(chē)公司最初也是因?yàn)槭袌?chǎng)前景不清晰，原材料價(jià)格波動(dòng)非常大，市場(chǎng)低迷等因素才逼出了零庫(kù)存管理方式。而我國(guó)企業(yè)，尤其是中、小企業(yè)，對(duì)于產(chǎn)品、原材料庫(kù)存等不合理帶來(lái)的消耗；人員利用率低或不恰當(dāng)造成的人力資源浪費(fèi)；負(fù)債結(jié)構(gòu)問(wèn)題造成的利息損失，各種非必要性支出增加的成本等問(wèn)題，都沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)，在市場(chǎng)情況樂(lè)觀時(shí)，掩蓋了這些問(wèn)題，當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境時(shí)，這些問(wèn)題就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。

此時(shí)應(yīng)該加強(qiáng)成本控制與管理，解決各種浪費(fèi)與消耗問(wèn)題，財(cái)務(wù)方面要嚴(yán)格監(jiān)控資金鏈的健康運(yùn)轉(zhuǎn)，減少負(fù)債，增加資金流動(dòng)性，減少呆壞賬。經(jīng)營(yíng)上要縮短經(jīng)營(yíng)周期，放下架子與貪念，不過(guò)分苛求經(jīng)營(yíng)的高利潤(rùn)率，因?yàn)楦呃麧?rùn)率往往伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)與激烈的競(jìng)爭(zhēng)，可以選擇利潤(rùn)率雖低，但風(fēng)險(xiǎn)小，競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小的經(jīng)營(yíng)方式，把功夫放在如何提高周轉(zhuǎn)率上。

沃爾瑪成為世界第一大賣(mài)場(chǎng)，一年幾百億的收入，不是靠的高利潤(rùn)，他們的利潤(rùn)率不過(guò)2％——3％，但是他們的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率竟然可以到達(dá)24次／年。而我們一些企業(yè)寧可承擔(dān)高額風(fēng)險(xiǎn)去追求商品的利潤(rùn)率，結(jié)果資產(chǎn)一年周轉(zhuǎn)不了幾次，總體收入并不理想。

2、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

企業(yè)必須敏感的根據(jù)市場(chǎng)變化來(lái)調(diào)整所銷(xiāo)售的產(chǎn)品，很多中小企業(yè)面對(duì)滯銷(xiāo)，不是減產(chǎn)就是全力促銷(xiāo)，從不想自己現(xiàn)有的商品是否已經(jīng)不適合現(xiàn)在的市場(chǎng)需求。其實(shí)，有時(shí)只要根據(jù)市場(chǎng)情況，應(yīng)時(shí)而動(dòng)，調(diào)整產(chǎn)品，就可以回避滯銷(xiāo)。比如，當(dāng)原油價(jià)格高漲時(shí)，一些汽車(chē)制造商洞悉商機(jī)，推出小排量節(jié)油汽車(chē)、太陽(yáng)能汽車(chē)等，減少大排量汽車(chē)的產(chǎn)量，回避了商品積壓的風(fēng)險(xiǎn)，還獲得了商機(jī)。

我國(guó)家電行業(yè)也是如此，剛剛受到金融危機(jī)影響時(shí)，就有一些家電企業(yè)敏銳地發(fā)現(xiàn)了危機(jī)與其背后的機(jī)遇，不再研發(fā)、生產(chǎn)昂貴的高端家電產(chǎn)品，而是在商品的節(jié)能、實(shí)用、便宜上下功夫。在賣(mài)場(chǎng)里，雖然商品上貼有大大的打折條幅與誘人的降價(jià)金額，但高端家電展位前依然是門(mén)可羅雀。而高性?xún)r(jià)比的中、低端家電展位前卻人頭攢動(dòng)。很多家電企業(yè)還把握住了商機(jī)，推出一些迷你型小家電，單價(jià)相較大型家電便宜很多，而商家的利潤(rùn)率卻并不低，銷(xiāo)路也出奇的好。

3、彈性營(yíng)銷(xiāo)投入

中、小企業(yè)在進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，常陷入非黑即白的二分法迷思之中：遇到市場(chǎng)環(huán)境不利，要么加大營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的投入，想以強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)的方式?jīng)_出市場(chǎng)困局。還有一些企業(yè)則是遇到這樣的情況就大幅減少，甚至徹底停止?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)，以求降低成本，減少損失。其實(shí)，本文中提到的各種問(wèn)題，說(shuō)是問(wèn)題就是問(wèn)題，說(shuō)不是問(wèn)題就不是問(wèn)題，因?yàn)椋瑢?duì)與錯(cuò)之間就看你怎么把握，就是一個(gè)尺度的問(wèn)題，把握正確，危機(jī)就會(huì)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)。

在營(yíng)銷(xiāo)投入上我們很多中小企業(yè)也存在資源浪費(fèi)的情況?，F(xiàn)在市場(chǎng)不景氣，營(yíng)銷(xiāo)投入就要精打細(xì)算了，要避實(shí)就虛，不進(jìn)行大規(guī)模、高投入，風(fēng)險(xiǎn)性大的營(yíng)銷(xiāo)投入。減少大眾化廣告?zhèn)鞑ズ推放苽鞑ベM(fèi)用?？梢詫?zhuān)攻一個(gè)點(diǎn)，或進(jìn)行低成本營(yíng)銷(xiāo)，比如口碑營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)等。營(yíng)銷(xiāo)操作的原則是投入要小，方法要巧。

4、危機(jī)時(shí)如何用人

說(shuō)到用人，又是一個(gè)中國(guó)企業(yè)常犯的通病：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的短視導(dǎo)致企業(yè)只顧眼前利益，經(jīng)營(yíng)情況良好時(shí)不去管理可能已經(jīng)臃腫龐雜的內(nèi)部組織，導(dǎo)致人浮于事，造成很多人力成本的浪費(fèi)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況不利時(shí)，才想到削減成本，而第一個(gè)想到的就是大量裁剪員工或降薪。這樣雖然暫時(shí)的減少了成本開(kāi)支，但是可能因?yàn)槠髽I(yè)短期大量“失血”而引發(fā)更大的危機(jī)。當(dāng)危機(jī)度過(guò)后，崗位缺失，自然又大量招募員工，這一裁一招便產(chǎn)生了很多的人力成本浪費(fèi)，因?yàn)椋幻聠T工要熟悉并勝任工作崗位，必須有一段時(shí)間，而這段時(shí)間所能產(chǎn)出的價(jià)值是很低的。

曾經(jīng)，日本三菱汽車(chē)公司在汽車(chē)行業(yè)不景氣時(shí)沒(méi)有盲目裁剪員工，而是進(jìn)行了合理調(diào)配，當(dāng)時(shí)企業(yè)的研發(fā)工作基本全部停止，技術(shù)人員就是多余的了，三菱集團(tuán)沒(méi)有把這些經(jīng)驗(yàn)豐富，業(yè)務(wù)專(zhuān)精的人才辭退，而是向他們表明態(tài)度：企業(yè)不合得趕走你們這些與企業(yè)一起打拼的伙伴、行業(yè)的精英，但是又實(shí)在沒(méi)有工作給你們做，建議你們到“戰(zhàn)場(chǎng)”的最前線(xiàn)——做銷(xiāo)售人員，與企業(yè)一起度過(guò)難關(guān)。大部分技術(shù)人員都留下來(lái)做了銷(xiāo)售，他們最了解汽車(chē)不過(guò)，是當(dāng)之無(wú)愧的專(zhuān)家，做銷(xiāo)售時(shí)他們的專(zhuān)業(yè)得到了顧客的認(rèn)可，銷(xiāo)售額比普通銷(xiāo)售人員好得多，在市場(chǎng)危機(jī)時(shí)為企業(yè)增加了很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)過(guò)去以后，汽車(chē)銷(xiāo)售開(kāi)始復(fù)蘇，那些研發(fā)人員又被招回去做技術(shù)研發(fā)，因?yàn)樽鲞^(guò)了銷(xiāo)售，這些研發(fā)人員更知道顧客最想要的是什么，于是，開(kāi)發(fā)出了很多受顧客歡迎的汽車(chē)。

這個(gè)例子可以提示我們，重要崗位的員工不可以輕易的裁掉，否則當(dāng)企業(yè)再需要他

們的時(shí)候?qū)⒏冻龈甙旱某杀?。企業(yè)在迫不得已需要裁剪員工時(shí)，主要是裁剪可替代性強(qiáng)的崗位，比如沒(méi)有熟悉、適應(yīng)工作成本的低技能崗位。而核心或高技能崗位的員工盡可能通過(guò)變通的方式將其留下，因?yàn)?，企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)寒冬已經(jīng)很不好過(guò)，此時(shí)在體內(nèi)大量失血，必將更難挨過(guò)危機(jī)，雖然眼下看來(lái)這些人才“沒(méi)什么用處”，但是，寒冬終將過(guò)去，春天時(shí)還需要他們幫助企業(yè)一起耕耘，而在寒冬中幫助企業(yè)比同行更快的復(fù)蘇也主要仰仗這些人才。

5、危急中的機(jī)遇

未來(lái)一年，或更長(zhǎng)的一段時(shí)間，金融危機(jī)對(duì)虛擬與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響將越來(lái)越大，企業(yè)的壓力也會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)蕭條而更加沉重，但是從另一個(gè)角度來(lái)看，危機(jī)的另一面就是機(jī)遇，因?yàn)椋瑹o(wú)論是在自然世界還是人類(lèi)社會(huì)或市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，都是弱肉強(qiáng)食，適者生存。市場(chǎng)環(huán)境的惡化就像一雙無(wú)形的大手在進(jìn)行市場(chǎng)洗牌，淘汰掉了一些弱小的企業(yè)，也為生存下來(lái)的強(qiáng)者留出了更加廣闊的市場(chǎng)空間，待經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，市場(chǎng)需求大量增加，這些生存下來(lái)的企業(yè)將是最大的受益者。所以，在現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境下，第一要?jiǎng)?wù)就是活下去，等待暴風(fēng)雨過(guò)后的陽(yáng)光。

生存下去的技巧是即要不做，又要去做。所謂不做，就是不做那些消耗資源，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)，高風(fēng)險(xiǎn)的事。而去做，則是去做那些發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，可以突破困局的事。比如像前面提到的家電企業(yè)不去做那些高風(fēng)險(xiǎn)，消耗資源的大型家電，去做金融危機(jī)帶來(lái)的商機(jī)——便宜的小家電。市場(chǎng)需求量大，利潤(rùn)率又高。相信擁有這樣智慧的企業(yè)，他們的冬天不會(huì)太難過(guò)。

企業(yè)內(nèi)部也是一樣，不去做那些傷元?dú)獾母膭?dòng)，而是去做那些強(qiáng)健筋骨的事情，比如改善管理流程，提高生產(chǎn)效率；優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債的結(jié)構(gòu)與利用率；消減繁瑣臃腫的管理層級(jí)；加強(qiáng)與客戶(hù)的合作等。

這次金融危機(jī)即像一個(gè)老師又像一個(gè)考官，它教會(huì)我們很多生存的本領(lǐng)，也教會(huì)了我們?nèi)绾畏此?。同時(shí)，它的考核也很?chē)?yán)厲，沒(méi)有學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)危機(jī)的企業(yè)將被無(wú)情的淘汰出局。

最后

阿里巴巴首席執(zhí)行官馬云先生說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天卻很美好”，現(xiàn)在我們很多中、小企業(yè)不是見(jiàn)到殘酷的今天而怯步，就是倒在艱難的明天，這個(gè)時(shí)候只有正確抉擇，勇往直前，才能見(jiàn)到后天明媚的陽(yáng)光。