價(jià)格戰(zhàn)的彼岸

家電企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，如何從短期手段回歸到長(zhǎng)期戰(zhàn)略？如何從價(jià)格纏斗回歸到價(jià)值比拼？格蘭仕演繹了一個(gè)極具代表性的回歸典范。

摧毀行業(yè)投資價(jià)值

1992年，格蘭仕初闖微波爐江湖。當(dāng)年，國(guó)內(nèi)大型家電企業(yè)的廣告投入動(dòng)輒上億元，格蘭仕每年的廣告費(fèi)用僅1000多萬(wàn)元。怎么辦？格蘭仕的殺手锏是以“價(jià)格戰(zhàn)”名義，發(fā)動(dòng)一波接一波的事件營(yíng)銷(xiāo)。

格蘭仕的“價(jià)格戰(zhàn)”有兩大特點(diǎn)：一是降價(jià)頻率高，1996～2003年7年時(shí)間，格蘭仕共導(dǎo)演了9次大規(guī)模降價(jià)；二是降價(jià)幅度大，每次最低降幅為25%。從格蘭仕進(jìn)入行業(yè)至今，微波爐的市場(chǎng)售價(jià)已由每臺(tái)3000元以上，降到了每臺(tái)300元左右。

按照董事長(zhǎng)梁慶德的思路，格蘭仕要做到微波爐產(chǎn)品的全球壟斷，鉚足力氣一個(gè)拳頭打人?！白鼋^、做穿、做爛市場(chǎng)，在單一產(chǎn)品上形成不可超越的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。”而格蘭仕副總裁俞堯昌則這樣評(píng)說(shuō)價(jià)格戰(zhàn)：“為什么我們要這樣做？就是要使這個(gè)產(chǎn)業(yè)沒(méi)有投資價(jià)值?！?/p>

格蘭仕的數(shù)次大規(guī)模降價(jià)，的確促使微波爐的利潤(rùn)迅速下降，規(guī)模較小的企業(yè)根本無(wú)法抵擋這種近乎瘋狂的價(jià)格轟炸。而格蘭仕在生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，又把出廠價(jià)下調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。1997、1998年，格蘭仕微波爐的利潤(rùn)率分別為11%、9%，1999年，格蘭仕主動(dòng)將利潤(rùn)率調(diào)低到6%。至此，中國(guó)市場(chǎng)的微波爐企業(yè)從100家減少到不足30家，格蘭仕的市場(chǎng)份額一舉突破70%。

事實(shí)上，“價(jià)格戰(zhàn)”的確是格蘭仕早期的唯一選擇。相比微波爐產(chǎn)業(yè)的先行者，格蘭仕既無(wú)法定位高端，又沒(méi)有進(jìn)入海外市場(chǎng)的渠道，并且核心部件磁控管和變壓器還得依賴(lài)進(jìn)口。

——如此狀況，不依賴(lài)價(jià)格戰(zhàn)，格蘭仕如何破繭化蝶？

“七傷拳”的悲壯

然而，價(jià)格戰(zhàn)畢竟是一種殺敵一千自傷八百的“七傷拳”。使用到極致的結(jié)果往往是：有壟斷之名，卻無(wú)壟斷之利。

格蘭仕在摧毀別人的投資價(jià)值的時(shí)候，也把自己逼到了墻角。自1998年起，格蘭仕的市場(chǎng)占有率上去了，利潤(rùn)卻一個(gè)勁地下滑。到2000年6月，梁慶德的兒子梁昭賢接班之時(shí)，格蘭仕終于被同城對(duì)手美的撕開(kāi)了死守多年的“防線”。

2001年，格蘭仕啟動(dòng)“清理門(mén)戶(hù)”的降價(jià)策略，市場(chǎng)上出現(xiàn)史無(wú)前例的299元標(biāo)價(jià)牌，其矛頭直指美的。美的則亮劍“破格(格蘭仕)行動(dòng)”，你推“黑金剛”系列，我推“黑金星”系列，你設(shè)計(jì)“一鍵通”產(chǎn)品，我創(chuàng)出“一鍵神通”產(chǎn)品，貼身肉搏由此開(kāi)局。

格蘭仕號(hào)稱(chēng)“合10個(gè)億資源再開(kāi)殺戒”，大肆掀起“六月風(fēng)暴”：買(mǎi)500多元的微波爐送400元左右的贈(zèng)品；第二天，美的宣布“300萬(wàn)臺(tái)訂單敲開(kāi)海外市場(chǎng)”，重拳發(fā)起“震雷行動(dòng)”：買(mǎi)600多元的微波爐送價(jià)值600多元的贈(zèng)品……

也許，格蘭仕無(wú)意間扮演了一個(gè)“壞孩子”的角色，它首打低價(jià)牌，牽引著美的這位后輩，將中國(guó)微波爐行業(yè)引上了一條自戕的道路：2001年，“買(mǎi)500送500”；2002年，“買(mǎi)微波爐送千元鉆表”；2003年，“光波爐大降價(jià)，千元直降至600”……

——中國(guó)微波爐巨頭瘋了！面對(duì)失去章法的雙雄，眾對(duì)手紛紛洗腳上岸。最后，在中國(guó)微波爐市場(chǎng)，除了執(zhí)拗的LG、三星、海爾等品牌外，就剩下瘋狂掰腕較勁的美的與格蘭仕。

一個(gè)故事是：梁慶德到河南拜訪經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)：“做你的代理沒(méi)有錢(qián)賺，連請(qǐng)德叔吃飯的錢(qián)都沒(méi)有了。”聽(tīng)了這句話，梁慶德黯然神傷。執(zhí)行總裁梁昭賢承認(rèn)，格蘭仕通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)獲得了全球50％以上的市場(chǎng)，但利潤(rùn)率只有3％，做到這個(gè)份上，不得不考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

從價(jià)格戰(zhàn)到價(jià)值戰(zhàn)

2007年，美的微波爐經(jīng)過(guò)兩年多的臥薪嘗膽，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率沖至創(chuàng)紀(jì)錄的43%。宣揚(yáng)“價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)取代價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，共享價(jià)值鏈”的美的，深深地震撼了格蘭仕?，F(xiàn)實(shí)處境促使其不得不上下洗腦，一改長(zhǎng)期堅(jiān)持的以“不變應(yīng)萬(wàn)變的”價(jià)格戰(zhàn)策略，走入了“以變應(yīng)萬(wàn)變”的價(jià)值革新階段。

“與其雙方一直抱著中國(guó)市場(chǎng)800萬(wàn)臺(tái)的總量較勁，不如一起把800萬(wàn)臺(tái)的蛋糕做大，做到8000萬(wàn)臺(tái)或者更多，到那時(shí)，我們都贏了！”

在3月28日的中國(guó)市場(chǎng)年會(huì)上，格蘭仕銷(xiāo)售公司總經(jīng)理韓偉明確宣布：“在品牌提升和價(jià)值回歸的指導(dǎo)思想下，格蘭仕要不斷推出具有世界領(lǐng)先水平的創(chuàng)新產(chǎn)品，并持續(xù)走中高端的價(jià)格策略。”

——這可看作是格蘭仕放棄價(jià)格戰(zhàn)，重塑品牌形象的公開(kāi)宣言。

“以前是數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)，集中在中低檔，現(xiàn)在的情況則不同?！表n偉介紹，在2007年的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，700元以上的中高端產(chǎn)品占到75%，比2006年增加10%?！叭ツ甑闹懈叨水a(chǎn)品，今年已經(jīng)是中檔甚至低檔?！?/p>

2007年格蘭仕工作的基本指導(dǎo)思想是：首先，關(guān)注消費(fèi)者，創(chuàng)造需求，以健康、節(jié)能、環(huán)保的產(chǎn)品作為主打產(chǎn)品；其次，專(zhuān)注光波、強(qiáng)化光波技術(shù)升級(jí)換代；再次，追求市場(chǎng)最大化，強(qiáng)化渠道。韓偉表示，“家電業(yè)發(fā)展至今已經(jīng)非常成熟，再憑借以前的規(guī)模、價(jià)格武器已經(jīng)很難在市場(chǎng)上立足，以關(guān)注需求、關(guān)注研發(fā)為動(dòng)力的品牌經(jīng)營(yíng)是格蘭仕未來(lái)發(fā)展的大勢(shì)，也是格蘭仕的轉(zhuǎn)型真相。

到2009年，格蘭仕每年的技術(shù)投入保持在年銷(xiāo)售額3%以上的水平，整個(gè)市場(chǎng)銷(xiāo)售的重心已完成向中高端的轉(zhuǎn)移。而除了研發(fā)資金增加了1倍以上，格蘭仕進(jìn)一步整合了美國(guó)、韓國(guó)等國(guó)外專(zhuān)業(yè)科研機(jī)構(gòu)的技術(shù)力量，現(xiàn)任格蘭仕首席技術(shù)官就是曾在三星任職的韓國(guó)人。

時(shí)光流轉(zhuǎn)，檢視過(guò)去的崢嶸歲月，格蘭仕為中國(guó)家電制造寫(xiě)下了一個(gè)關(guān)于“價(jià)格戰(zhàn)”與“價(jià)值戰(zhàn)”的輪回經(jīng)典。