中國建設(shè)銀行公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品及營銷研究

張克勇

摘要：公司業(yè)務(wù)是我國商業(yè)銀行發(fā)展的重點，目前建設(shè)銀行的公司業(yè)務(wù)發(fā)展取得了很大成績，公司業(yè)務(wù)的產(chǎn)品種類比較豐富，營銷效果顯著。但是也存在不足之處。主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的定位、產(chǎn)品的管理、以及營銷體系等方面還不夠理想。并對未來建設(shè)銀行公司業(yè)務(wù)的發(fā)展提出自己的建議。

關(guān)鍵詞：建設(shè)銀行；公司業(yè)務(wù)；產(chǎn)品營銷；管理體系

中圖分類號：F830.4文獻標識碼：A文章編號：1672-3198(2009)02-0108-02

1公司業(yè)務(wù)概念闡述

“公司業(yè)務(wù)”是商業(yè)銀行以公司客戶為服務(wù)對象的銀行業(yè)務(wù)，是相對于個人零售業(yè)務(wù)言的批發(fā)業(yè)務(wù)，主要包括資產(chǎn)、負債和中間業(yè)務(wù)。

公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品是商業(yè)銀行按照一定的價格向公司客戶提供的實物、服務(wù)和知識，它是商業(yè)銀行從事公司業(yè)務(wù)最直接的工具。按照產(chǎn)品種類它可以劃分為廣義的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品和狹義的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品。狹義的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品是指在分業(yè)經(jīng)營的情況下，商業(yè)銀行為公司業(yè)務(wù)提供的融資性、存款類、資金交易、結(jié)算等產(chǎn)品；廣義的公司業(yè)務(wù)則包含了商業(yè)銀行自身所經(jīng)營的投資銀行業(yè)務(wù)類產(chǎn)品等?？紤]到目前中國商業(yè)銀行分業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀，除特別說明外，本文所指公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品均為狹義的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品。

①公司資產(chǎn)業(yè)務(wù)。是為公司客戶辦理的融資性業(yè)務(wù)，資產(chǎn)類產(chǎn)品主要涉及各類公司貸款，所以公司業(yè)務(wù)資產(chǎn)類產(chǎn)品也可以稱作貸款類產(chǎn)品。

②公司負債業(yè)務(wù)。是對公司客戶的主動和被動的負債的總和，是資產(chǎn)負債表中涉及公司客戶的負債項目部分。負債類產(chǎn)品主要涉及各類公司存款，因此公司負債類產(chǎn)品又可以稱為存款類產(chǎn)品。

③中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品。指不運用或者較少運用自己的資金，利用其在資金、技術(shù)、信息、機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和信眷等方面的優(yōu)勢，為客戶提供各種金融產(chǎn)品和服務(wù)并收取手續(xù)費的業(yè)務(wù)。不久前我支行為新礦集團發(fā)行的“利得盈”理財產(chǎn)品，就屬于中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品。

2目前建設(shè)銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

企業(yè)對銀行公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品的需求，包括對公司存、貸款產(chǎn)品以及現(xiàn)金管理等中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合的需求也越來越強。這些都為銀行拓展公司業(yè)務(wù)帶來了機遇。但是在機遇的后面更多的是挑戰(zhàn)，面臨的挑戰(zhàn)主要有以下幾點：

(1)國內(nèi)外商業(yè)銀行的競爭。

隨著我國改革開放政策的進一步實施，國內(nèi)各家商業(yè)銀行的經(jīng)營模式口趨同化，由與產(chǎn)品差異小，國內(nèi)商業(yè)銀行只能以提高服務(wù)的質(zhì)量和降低產(chǎn)品價格以獲取公司客戶的支持；在這種狀況下，造成國內(nèi)商業(yè)銀行間的競爭急劇增加；同時，由于外資銀行的大量進入，無疑將進一步增加金融競爭的激烈程度。

(2)國家政策性銀行的競爭。

國家在成立了中國進出口銀行、國家開發(fā)銀行、農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行以后，由于其“政策性”的背景以及低價格的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品，吸引了大量的公司業(yè)務(wù)客戶將融資需求轉(zhuǎn)移到政策性銀行，尤其是優(yōu)質(zhì)的國有大中型企業(yè)的轉(zhuǎn)移，對商業(yè)銀行的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生了一定的沖擊。

(3)投資銀行業(yè)務(wù)興起對公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品產(chǎn)生威脅。

隨著國家對國內(nèi)資本市場的進一步重視，企業(yè)尋求直接投資的途徑增加，企業(yè)融資方式由間接融資向直接融資方式轉(zhuǎn)變，在分業(yè)經(jīng)營的情況下，國內(nèi)商業(yè)銀行無法在股票發(fā)行等資本市場展開與投資銀行的競爭，公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品的發(fā)展前景形勢嚴峻。

3建設(shè)銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展不足

(1)產(chǎn)品的發(fā)展定位不明確。

公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品發(fā)展進行明確的定位需要滿足以下幾個條件；帳務(wù)的集中、確定的產(chǎn)品測算方法、產(chǎn)品貢獻度的測定。但目前建設(shè)銀行產(chǎn)品體系非常復(fù)雜，測算方法也不統(tǒng)一，加之受信息技術(shù)手段和主觀因素的制約，長期以來除了進行過局部、單一產(chǎn)品的收益測算外，從未進行過全方位、系統(tǒng)和徹底的分產(chǎn)品收益測算和價值評估，各類產(chǎn)品占用資產(chǎn)的收益貢獻度無法確定，從而對各類公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品的發(fā)展的目標定位不清晰。因此，建設(shè)銀行公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品發(fā)展的首要問題是細分產(chǎn)品缺乏收益評估，尚未建立目標明確的產(chǎn)品發(fā)展體系，從而無法進行明確產(chǎn)品定位。

(2)產(chǎn)品部門與客戶部門的職能不清。

從產(chǎn)品分布體系的橫向分析，國際主流銀行的產(chǎn)品部門職能普遍定位為對產(chǎn)品線的管理和對客戶關(guān)系管理部門的支持保障，即負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品規(guī)范推廣、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)、產(chǎn)品升級，并對前線客戶服務(wù)部門提供支持保障等一系列的職能?？蛻舨块T的職能是負責(zé)對公司客戶進行統(tǒng)一的客戶關(guān)系管理，協(xié)調(diào)產(chǎn)品部門進行產(chǎn)品的營銷和開發(fā)等工作。建設(shè)銀行在對公業(yè)務(wù)方面雖然設(shè)置了負責(zé)客戶關(guān)系管理的公司業(yè)務(wù)部門，但仍然存在著產(chǎn)品部門與客戶部門職能不清的問題。事實上，建設(shè)銀行未能形成真正意義上的覆蓋客戶需求的產(chǎn)品部門，負責(zé)客戶關(guān)系管理的公司業(yè)務(wù)部門卻把相當部分的精力花在為客戶開發(fā)、設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)解決方案上。這種職能劃分不清，各部門各行其是的局面，導(dǎo)致建設(shè)銀行根據(jù)客戶需求進行產(chǎn)品為維護和新產(chǎn)品開發(fā)的能力較弱，反應(yīng)速度較慢，無法真正建立為主要客戶量身定制服務(wù)的運營模式。

因此，建設(shè)銀行公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品發(fā)展存在的另外一個重要問題是公司業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售體系架構(gòu)設(shè)置不適應(yīng)公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品的發(fā)展，產(chǎn)品部門與客戶部門的職能不清。

(3)客戶部門考核指標不合理，導(dǎo)致產(chǎn)品和客戶部門間的利益方向不一致。

目前，建設(shè)銀行雖然有了以客戶為中心設(shè)置的部門，但對其考核的指標依然是接業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)來設(shè)置的考核指標(如業(yè)務(wù)量等考核指標)，而不是關(guān)注客戶的開拓、維持以及從客戶方面賺取的利潤。這種考核方式人為地造成了部門間的協(xié)作障礙。擁有產(chǎn)品開發(fā)、推廣和維護職能的客戶部門，由于具備營銷的核心職能就可能在進行客戶關(guān)系維護過程中偏向于銷售自己的產(chǎn)品，其他產(chǎn)品往往淪為一種輔助銷售的手段；在選擇客戶方面也是以自己產(chǎn)品主要使用對象為主。

(4)產(chǎn)品管理的內(nèi)容不全面。缺乏規(guī)范的制度流程。

產(chǎn)品管理要對產(chǎn)品進行生命周期全過程的管理，且應(yīng)對產(chǎn)品的效益負責(zé)，不僅是印發(fā)制度、控制風(fēng)險、檢查落實等。由于歷史形成的因素，建設(shè)銀行如果說授信產(chǎn)品可以利用利息收入作為簡單的參考，但中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品卻缺乏測算手段，這對未來拓展非利息收入尤其不利。雖然分部門核算已經(jīng)展開，但對不少產(chǎn)品部門的考核指標中，利潤的比重并不大，主要還是業(yè)務(wù)量指標為主。利潤觀念的淡薄，還導(dǎo)致一些部門或分行為創(chuàng)新而創(chuàng)新，開發(fā)產(chǎn)品不考慮投入產(chǎn)出，形成浪費。

(5)產(chǎn)品管理流程不規(guī)范。

建設(shè)銀行現(xiàn)有的產(chǎn)品管理工作也不夠規(guī)范，產(chǎn)品部門的一些產(chǎn)品創(chuàng)新能力不夠，產(chǎn)品部門的營銷、推廣工作還不夠細致。產(chǎn)品推廣是一項十分細致的工作，涵蓋了設(shè)備、人員、定價、分潤、宣傳等多個方面，從國外銀行的經(jīng)驗來看，通常都有一份非常詳細的檢查單來指導(dǎo)、幫助和檢查產(chǎn)品的推廣準備工作，建設(shè)銀行在這方面還沒有完整的制度。

推廣之外，在產(chǎn)品的開發(fā)、維護、退出等方面，建設(shè)銀行與國際同業(yè)也存在著一些差距。產(chǎn)品開發(fā)、推廣中出現(xiàn)問題，不僅會影響產(chǎn)品的效益。還有可能帶來其他負面影響，如客戶滿意度下降等。

缺乏統(tǒng)一管理的新產(chǎn)品開發(fā)工作，直接導(dǎo)致了新產(chǎn)品開發(fā)力度不大，推廣困難等混亂局面，降低了建設(shè)銀行產(chǎn)品方面的競爭優(yōu)勢。因此，尋找一個切入點，重新整合公司業(yè)務(wù)，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，提高公司業(yè)務(wù)的持續(xù)競爭能力是一個亟待解決的問題。

4未來建設(shè)銀行公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品發(fā)展思路

(1)大力發(fā)展人民幣公司存、貸款業(yè)務(wù)。

作為一家立足中國的國有銀行，人民幣業(yè)務(wù)應(yīng)是中國銀行未來安身立命之本。根據(jù)前述分析，建設(shè)銀行人民幣產(chǎn)品具有較高的收益率，是建設(shè)銀行目前主要的利差收益來源，目前人民幣存貸款利差還保持在一個較高的水平，建設(shè)銀行應(yīng)抓住這個有利時機，將建設(shè)銀行的人民幣公司存款、貸款業(yè)務(wù)做大、做強。其中，存款方面應(yīng)重視對低成本資金的吸納，特別是應(yīng)采取各種措施，大力發(fā)展人民幣單位活期存款業(yè)務(wù)。由于其成本較低，應(yīng)考慮采取一定的獎勵措施來促進此項業(yè)務(wù)的發(fā)展。貸款方面應(yīng)重視項目融資等期限長、收益大、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。

(2)積極發(fā)展票據(jù)業(yè)務(wù)。

隨著票據(jù)融資漸成短期融資主流方式，建設(shè)銀行票據(jù)業(yè)務(wù)也取得了長足的發(fā)展，收入明顯提升，但當前由于對票據(jù)業(yè)務(wù)的管理較為混亂，不利于加強票據(jù)業(yè)務(wù)的規(guī)劃和管理。票據(jù)業(yè)務(wù)的前臺和后臺部門之間的缺乏協(xié)調(diào)，不能充分調(diào)動前臺人員的積極性。需要盡快對組織架構(gòu)進行調(diào)整，建立獨立的票據(jù)業(yè)務(wù)專營機構(gòu)，統(tǒng)一對票據(jù)業(yè)務(wù)進行研究、開發(fā)、維護和管理，降低內(nèi)部操作和管理成本，期待票據(jù)業(yè)務(wù)給建設(shè)銀行帶來更大的受益。

(3)積極扶持具有戰(zhàn)略意義的中間業(yè)務(wù)，加快產(chǎn)品多元化發(fā)展。

盡管非利息收入在短期內(nèi)尚無法形成利潤的主要來源，但應(yīng)從戰(zhàn)略的角度觀察，中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品是未來公司客戶需求的重點，不能因為大力發(fā)展存貸款產(chǎn)品就忽視了中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的研發(fā)和銷售。建設(shè)銀行應(yīng)在大力加快產(chǎn)品多元化的進程，加快清算和現(xiàn)金管理產(chǎn)品、咨詢顧問類產(chǎn)品、電子銀行產(chǎn)品和基金托管產(chǎn)品等中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的發(fā)展。

(4)構(gòu)建合理的公司業(yè)務(wù)管理體系。

在國外銀行的產(chǎn)品營銷整合中，最為成功的地方在于提供銀行與客戶之間的單點接觸，真正以客戶為中心設(shè)置銀行的組織。新流程的設(shè)計需要能夠為客戶提供全面了解相關(guān)信息的客戶服務(wù)代表，即客戶經(jīng)理，即使流程非常復(fù)雜分散，顧客仍然能夠獲得完整迅速的服務(wù)。以日本的住友銀行為例。在批發(fā)業(yè)務(wù)方面，日本住友銀行創(chuàng)立的往來賬戶綜合銀行制度充分體現(xiàn)了這一再造思想。該制度將銀行往來賬戶，包括客戶的關(guān)系企業(yè)和海外機構(gòu)當?shù)胤ㄈ嗽趦?nèi)看作一個企業(yè)集團，建立以客戶為主體的管理體制。銀行不再按傳統(tǒng)的存款、貸款、外匯業(yè)務(wù)等進行分工，而是將銀行金融服務(wù)職能綜合化，全面地向客戶提供各項金融服務(wù)。在這一體制下。同一客戶的所有業(yè)務(wù)都要集中在往來客戶綜合管賬戶下進行。事實上，由于金融產(chǎn)品紛繁復(fù)雜，很少有客戶能利用組合的眼光進行理財，通常的柜臺業(yè)務(wù)人員或?qū)I(yè)部門的業(yè)務(wù)人員又局限于自身職能。不能跨越部門為客戶出謀劃策，通過這種業(yè)務(wù)流程的整合，利用營銷組織上的創(chuàng)新使客戶不再面臨眾多的業(yè)務(wù)部門，只需與一個業(yè)務(wù)部門接觸即可，在提高了客戶便利的同時，又實現(xiàn)了銀行產(chǎn)品的集中銷售。這對于建設(shè)銀行以后的流程設(shè)計有著較好的借鑒作用。