開灤集團公司財務(wù)集中管控體系的實踐探討

李會敏

【摘 要】 開灤集團公司歷史悠久，有豐富的管理經(jīng)驗，但隨著市場經(jīng)濟的變化，加快發(fā)展速度和加大發(fā)展規(guī)模的需要，必須進行治理與管控模式的轉(zhuǎn)變，建立全新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。

【關(guān)鍵詞】 資金集中管理； 全面預(yù)算管理； 風(fēng)險防范

成立已130年的開灤（集團）有限責(zé)任公司，既有深厚的文化底蘊，也有自己的管理特色，但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，管理方式由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變，其治理與管控模式也應(yīng)隨之轉(zhuǎn)變。因此，建立符合開灤特點的、以資金管理為中心，管資金與管人相結(jié)合，功能完善、高效運轉(zhuǎn)的財務(wù)集中管控體系是發(fā)展需要。以推動財會工作繼續(xù)由核算型向管理型轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)，重點實施了對資金預(yù)算的精細化管理、完成了會計核算軟件的更新并正式投入使用，建立并實施了財務(wù)風(fēng)險季度分析制度、完善了應(yīng)收賬款清收管理機制，全面預(yù)算管理實現(xiàn)了重大突破，啟動了財務(wù)戰(zhàn)略的制定工作，稅收籌劃取得顯著成果，積極參與并推動改革改制工作。以財務(wù)戰(zhàn)略制定為契機，擴展了財務(wù)管理創(chuàng)造企業(yè)價值的能力。

一、財務(wù)集中管控體系的基本內(nèi)容

在多年形成的集團公司財會工作基礎(chǔ)上，經(jīng)過兩年多的建設(shè)，制定了集團公司財務(wù)集中管控體系，包含八項內(nèi)容：

（一）資金集中管理體系

以資金結(jié)算中心為平臺，以制度建設(shè)為保障，以資金安全并高效運轉(zhuǎn)為核心，以現(xiàn)代化結(jié)算軟件和銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)為手段，實現(xiàn)了全集團除上市公司外的所有資金收付的集中管理。

（二）全面預(yù)算管理體系

實現(xiàn)了政策清晰且組織順暢，以資金預(yù)算為中心統(tǒng)領(lǐng)并有機整合各專項預(yù)算，各項預(yù)算同步編制下達并突出時效性，建立了預(yù)算執(zhí)行定期分析及偏差調(diào)控機制，完善了考核辦法，加大了獎罰力度。

（三）財務(wù)風(fēng)險防范體系

財會內(nèi)控制度基本健全，財務(wù)風(fēng)險管理的責(zé)任體系初步建立，財務(wù)風(fēng)險的信息收集、評估、管理策略、解決方案的制定及管理監(jiān)督實現(xiàn)了制度化，制定了財務(wù)風(fēng)險防范工作考核辦法，初步開展了風(fēng)險文化的宣傳和培塑工作。

（四）總會計師組織體系

制發(fā)了《開灤集團公司財務(wù)負責(zé)人管理實施細則》，繼集團公司配備總會計師后，各二級公司基本配齊了總會計師或明確了主管財務(wù)工作的副總經(jīng)理，實行了財務(wù)機構(gòu)負責(zé)人下管一級辦法，開展了總會計師述職和評比考核工作。

（五）財會政策制度體系

制定了《開灤集團公司會計制度實施細則》，規(guī)范統(tǒng)一了全集團的會計核算及報告工作，按年度頒發(fā)集團公司統(tǒng)一的財務(wù)政策及預(yù)算編制大綱，指導(dǎo)規(guī)范財務(wù)管理工作的制度辦法基本健全。

（六）會計信息報告體系

會計基礎(chǔ)工作比較規(guī)范，會計信息生成及處理有章可循，法定會計報告優(yōu)質(zhì)準時，管理會計報告水平快速提升。

（七）財務(wù)監(jiān)督檢查體系

崗位監(jiān)督及業(yè)務(wù)監(jiān)督總體到位，財務(wù)專項檢查年年開展，寓監(jiān)督于會計核算和各項財務(wù)管理工作之中。

（八）工作考核評價體系

財會系統(tǒng)的考核評價制度建立、辦法健全、執(zhí)行到位，專項工作的部署均輔之以考核評價規(guī)定，表彰獎勵或處罰與考評結(jié)果掛鉤，財會人員對工作的考核評價認知度高。

二、集團公司財務(wù)集中管控體系建設(shè)的目標(biāo)

兩年時間，基本建立了“符合開灤特點的、以資金管理為中心、管資金與管人相結(jié)合，功能完善、高效運轉(zhuǎn)的財務(wù)集中管控體系”。兩年多實踐的結(jié)果是集團公司財務(wù)集中管控體系基本形成，兩年多探索的結(jié)果是集團公司財務(wù)集中管控體系建設(shè)的目標(biāo)已經(jīng)明朗。

（一）資金集中管理體系建設(shè)的目標(biāo)

資金集中管理體系是集團公司財務(wù)集中管控體系的核心，其建設(shè)目標(biāo)是統(tǒng)管到位、運轉(zhuǎn)安全、利用高效。

（二）全面預(yù)算管理體系建設(shè)的目標(biāo)

全面預(yù)算管理體系是集團公司財務(wù)集中管控體系的平臺，其建設(shè)目標(biāo)是全面覆蓋、現(xiàn)金為王、調(diào)控規(guī)范。

（三）財務(wù)風(fēng)險防范體系建設(shè)的目標(biāo)

財務(wù)風(fēng)險防范體系是集團公司財務(wù)集中管控體系的關(guān)鍵，其建設(shè)的目標(biāo)是責(zé)任落實、程序科學(xué)、防范到位。

（四）總會計師組織體系

總會計師組織體系是集團公司財務(wù)集中管控體系的手段，其建設(shè)的目標(biāo)是評價結(jié)果與獎懲及使用緊密掛鉤。

（五）財會政策制度體系

財會政策制度體系是集團公司財務(wù)集中管控體系的根本，其建設(shè)的目標(biāo)是合法依規(guī)、體系完整、助推發(fā)展。

（六）會計信息報告體系

會計信息報告體系是集團公司財務(wù)集中管控體系的基礎(chǔ)，其建設(shè)的目標(biāo)是真實準確、感應(yīng)機敏、支撐決策。

（七）財務(wù)監(jiān)督檢查體系

財務(wù)監(jiān)督檢查體系是集團公司財務(wù)集中管控體系的保障，其建設(shè)的目標(biāo)是督導(dǎo)執(zhí)行、查處違規(guī)、堵漏補缺。

三、財務(wù)集中管控工作效果顯著

隨著集團公司財務(wù)集中管控工作的不斷深入和發(fā)展，其效果日益顯著，主要體現(xiàn)在：

（一）提高了資金管理效益

資金結(jié)算中心與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)無縫鏈接，大大提高了結(jié)算效率；資金結(jié)算軟件的預(yù)算控制功能實現(xiàn)了預(yù)算管理由事后分析向過程控制的轉(zhuǎn)變；各單位每筆收支業(yè)務(wù)的結(jié)算均通過結(jié)算中心辦理，實現(xiàn)了對資金周轉(zhuǎn)的有效監(jiān)督，確保了資金安全；通過撤銷眾多的銀行賬戶，將沉淀資金全部歸集到集團總部，有效解決了資金分散浪費問題，取得了良好的積極效益。

（二）提高了運營掌控能力

確立了資金預(yù)算在全面預(yù)算管理中的中心地位，并實現(xiàn)了資金預(yù)算對生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、利潤預(yù)算、內(nèi)部投資預(yù)算、對外投資預(yù)算、安全費用預(yù)算、搬遷補償費預(yù)算、投資結(jié)構(gòu)調(diào)整及收益預(yù)算的資金總額控制及整合；突出了預(yù)算的編制時效，在年底前完成下年度預(yù)算編制工作；按月分析預(yù)算執(zhí)行情況、按季提交企業(yè)運營分析報告、發(fā)現(xiàn)并解決問題、調(diào)整并控制偏差、確保集團公司生產(chǎn)經(jīng)營的平穩(wěn)運行；修訂完善財務(wù)政策及制度，建立了諸如財務(wù)審批、重大財務(wù)事項報告、應(yīng)收賬款管理、無效資產(chǎn)處置、資產(chǎn)損失認定、工作考核評價、會計信息報告等工作的正常規(guī)范秩序；按年制訂財務(wù)政策，指導(dǎo)調(diào)控集團公司各單位生產(chǎn)經(jīng)營工作；稅收籌劃成果顯著。

（三）提高了決策支持水平

樹立了集團公司大財務(wù)理念，及時主動就集團公司重大決策提出建設(shè)性意見和建議；積極參與集團公司的改革、改組、輔業(yè)改制工作并盡職盡責(zé)；集團公司總部及二級公司均按季向決策層提交企業(yè)財務(wù)風(fēng)險分析報告，評價并確認風(fēng)險，提出風(fēng)險化解及防范的政策建議；針對集團公司生產(chǎn)經(jīng)營及財務(wù)運營中存在的重大問題、不失時機地分析研究，兩年多來提交專題報告20多篇；深入實際調(diào)查研究，組建課題組開展政策研究工作。

（四）提高了財會隊伍素質(zhì)

加強政治理論學(xué)習(xí)和廉政教育，強化理想信念和正確的人生觀、價值觀教育；堅持不懈地推動學(xué)習(xí)型財會隊伍建設(shè)，開展了大規(guī)模的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、知識競賽、專題講座；建立并實施人員輪崗制度，培養(yǎng)和鍛煉復(fù)合型人才；鼓勵和推動各種任職資格考試，強化崗位任職資格規(guī)定；在財會工作向管理型轉(zhuǎn)變以及財務(wù)管理保持和提升企業(yè)價值的實踐中，明確方向、下達任務(wù)、制訂措施、鍛煉隊伍、提高素質(zhì)；開展創(chuàng)優(yōu)爭先、激勵建功立業(yè)、發(fā)揮榜樣的模范帶頭作用，比、學(xué)、趕、幫、超的競賽氛圍日益濃厚。

四、財務(wù)集中管控體系的完善

（一）推進監(jiān)督檢查制度化并突出重點

財務(wù)監(jiān)督檢查制度是財務(wù)監(jiān)督檢查體系的基礎(chǔ)和保障，集團公司財務(wù)監(jiān)督檢查體系完善的重點就是要建立健全相關(guān)制度，明確監(jiān)督檢查的原則、主體、程序、方法以及監(jiān)督檢查結(jié)論的確認，表彰先進、處罰違規(guī)；將財務(wù)監(jiān)督檢查工作效果列入年度工作考核評價內(nèi)容，推動工作效果的持續(xù)改進和提高。

（二）重點解決內(nèi)部欠款問題

集團公司所屬單位之間內(nèi)部購銷款相互拖欠問題嚴重，數(shù)額巨大，成為資金集中管理存在的突出問題，究其原因主要是：購銷雙方規(guī)范的購銷合同簽訂率低，購銷雙方的市場主體意識差，書面的結(jié)算付款約定無從談起；采購方所需資金屬無預(yù)算或超預(yù)算安排，無法落實相應(yīng)資金保障；災(zāi)害治理或緊急采購事項事先來不及約定結(jié)算問題。集團公司內(nèi)部欠款問題的存在嚴重擾亂了內(nèi)部結(jié)算秩序，沖擊了專項資金預(yù)算的執(zhí)行，影響了會計信息的真實性，必須下決心徹底解決。

（三）提高預(yù)算執(zhí)行調(diào)控效果

按全面預(yù)算管理體系建設(shè)的目標(biāo)要求衡量，需要進一步完善的主要是預(yù)算執(zhí)行中的調(diào)整以及預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差后的調(diào)控工作。一是加強預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控分析工作，及時發(fā)現(xiàn)并報告預(yù)算異常狀況、鎖定預(yù)算偏差指標(biāo)、找出形成偏差的原因；二是針對減收增支偏差，制定增收節(jié)支措施，落實偏差調(diào)控單位、部門和責(zé)任人；針對超收減支偏差，制定發(fā)揮資金使用效益的預(yù)案，必要時轉(zhuǎn)為預(yù)算調(diào)整方案并履行批準程序；三是強化預(yù)算執(zhí)行偏差調(diào)控的考核評價工作，促進全面預(yù)算的圓滿完成。