農產品品牌營銷的制勝方略

何　慕

隨著國家對農業(yè)發(fā)展的重視和初級農產品市場價格的持續(xù)走強，越來越多的人開始關注農產品的品牌營銷。通過營銷創(chuàng)新特別是通路建設與深度分銷來打造農產品品牌成為一種大勢。然而，許多農產品公司的品牌營銷之路走得并不順暢，經常出現銷量與利潤不能同比增長的悖論，不少企業(yè)甚至陷入了利潤危機。農產品的品牌營銷如何才能長袖善舞?

市場攻堅戰(zhàn)堅持了一年，雖然產品銷量直線飆升，但某蛋品企業(yè)分管營銷工作的副總賈先生依然感覺到危機四伏。因為。產品價格一路走低，渠道抱怨不賺錢，紛紛消極怠工，供貨不及時，甚至中止分銷合作關系；終端又常常斷貨，換貨、退貨要求頻增，返點、壓款等無理要求更是越來越多：業(yè)務人員紛紛搶占好終端，工作重心都偏向于KA通路和零售大賣場；同時，終端工作的重心一直在開發(fā)上，維護、管控、幫扶等服務工作嚴重滯后。而且，眼前這些好終端都是以犧牲利潤為代價從競爭對手手里搶過來的，現在又正面臨著一批新的競爭對手的搶奪，終端爭奪戰(zhàn)深陷紅海。賈總明白：市場瞬息萬變，禽蛋產品終端動銷與利潤增長面臨挑戰(zhàn)。

品牌經營生死劫

作為關系民生的初級農產品，禽蛋的市場消費量巨大，形成了一個容量達2000億的巨大市場蛋糕。而且，這還是一個盡管競爭激烈，但卻很少有品牌制勝的初級市場。市場上，禽蛋產品同質化現象比較嚴重，市場細分和市場溢價還沒有完全被目標消費群接受。現有的幾個品牌的總份額占市場總量不到5％，80％以上的市場份額在一大批無市場運作經驗的散兵游勇式的農戶和一些養(yǎng)殖場手里。議價能力弱，市場運營能力和品牌營銷能力弱，最后只能陷入無序競爭的泥潭，利潤一路走低。同時，飼養(yǎng)成本和飼料價格在不斷上漲，行業(yè)的低利潤和市場價格的不穩(wěn)定嚴重挫傷了蛋品企業(yè)的市場競爭能力。

品牌化經營是賈總所在蛋品企業(yè)的市場策略所在，但市場一直不利于高價蛋品品牌走量。目前，生鮮禽蛋還處于無品牌消費階段，消費者對禽蛋的認識停留在洋禽蛋和土(草)禽蛋之區(qū)別。在此市場認知之下，禽蛋被簡單地分為兩個檔次(或兩個類別)，一類是以散養(yǎng)土(草)禽蛋，價格略高，另一類是籠養(yǎng)洋禽蛋，價格普遍較低。從分銷通路講，目前，禽蛋分銷的渠道主要以商超通路和傳統(tǒng)農貿市場為主。其中，商超通路近年來增長勢頭喜人，通路銷售也方興未艾，這也是賈總所在蛋品企業(yè)快速成長重要原因，但是企業(yè)的這種成長主要并非依賴內生動力，而是建立在商超門店的快速搶灘布局的大勢之下，從營銷的角度看，賈總的渠道策略無疑是上策，但從品牌建設的角度講。包括賈總在內的禽蛋企業(yè)，鮮有將品牌做到消費者心里的，所以，市場競爭只能在相對同質化的通路、嚴重同質化的產品等背景下，展開價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)等白刃廝殺，企業(yè)利空壓力劇增。

當然，賈總的品牌化經營的價值占位無疑是明智的，在產品、通路等都相對同質化的背景下，要想提升產品的利潤率和銷量，終南捷徑唯一品牌開路了。做品牌，要么是高空傳播，要么是市場精耕。在當前經濟危機四伏，經營成本高漲的“過冬”階段，企業(yè)要備留足夠的現金流御寒，“一擲萬金”地去高開高舉地傳播品牌顯然是飲鴆止渴，深度分銷與市場精耕倒不失為權宜之上策，只有把蛋品從單一分銷渠道突圍出來，做到廣泛分銷，讓消費者能方便的看得到、買得到并且樂得買自己品牌的禽蛋，蛋品品牌經營才能將品牌和銷量同步落地。

但是，現實是，傳統(tǒng)農貿市場終端分散，加大了物流配送成本，且單店銷量少，企業(yè)在深度分銷的邊際成本居高不下，現金流也常常捉襟見肘。賈總所在企業(yè)原本走的就是品牌化經營的路子，對市場議價的需求本就相對偏高，為保證公司盈利，先后兩次調高價格，使得原本價格就不低的價格幾乎高出普通禽蛋的1倍，導致了終端的抱怨、返水和“跳槽”。結果農貿市場終端鋪貨與銷量難以為繼，所以企業(yè)市場督導人員下市場聽到的最多的一句話是“品牌無異于找死”。

一牌多品妙用產品組合提升品牌資產

事實上，進入行業(yè)伊始，賈總就看出了禽蛋產品低技術含量和營銷高度同質化的問題，產品本身的市場競爭力有限，一旦提價，就很可能導致市場的大量流失。而生產高品質、有技術含量的禽蛋產品，又面臨著品牌對產品的銷售拉動乏力的尷尬，企業(yè)和產品品牌知名度本就嚴重缺失，更甭提消費者的品牌聯想與忠誠了，直接導致成本高、營養(yǎng)和技術含量高的品牌禽蛋根本無法溢價銷售。

賈總痛定思痛，依然堅定認為，禽蛋走品牌化經營之路是大勢所趨，正所謂“善弈者謀勢”，企業(yè)經營的謀勢與借勢是成就高價值強勢品牌的崛起之道，公司要突破禽蛋市場現有的微利、白熱化競爭格局，必須從選種、飼料、飼養(yǎng)等生產環(huán)節(jié)開始強化產品品質和營養(yǎng)含量，并在做好禽蛋品質的基礎之上，謀品牌大行之道。

所以，不同于傳統(tǒng)散戶放養(yǎng)，也不同于規(guī)?；\養(yǎng)，賈總推動公司采用“政府+公司+農戶”的集中放養(yǎng)模式。這樣，從飼料、飼養(yǎng)到蛋品粗加工每一環(huán)節(jié)都有嚴格的品質管控，同時，還與國內知名大學和科研院所合作成立博士后科研站開展科技研發(fā)和養(yǎng)殖技術嫁接。經過一定時間的沉淀，賈總企業(yè)的禽蛋具備了散養(yǎng)禽蛋的味道清香、蛋汁濃稠的特點，又具備了集中籠養(yǎng)的品質和無污染保證。

但是，公司禽蛋的價格要比普通禽蛋高不少，由于終端銷售量低，價高后的利潤優(yōu)勢并沒有顯現出來，反而因為加強品牌化運營帶來了營銷成本的增長。同時，市場分銷過程中，缺乏科學的銷售管控與終端幫扶，一方面，市場一線人員只知道不斷開發(fā)，卻少了維護，另一方面農貿市場各攤點價格不透明，串貨、壓價行為不斷，KA商超也經常用該公司禽蛋做降價促銷。市場一致認為賈總公司的禽蛋價格太高，根本沒感知到公司禽蛋的高品質和公司品牌的真正價值所在。

其實，賈總公司實施品牌化經營的首要工作就是要清楚明白地告訴消費者其禽蛋的品質優(yōu)點和品牌價值所在。幾番輾轉，賈總通過梳理總結，顯然也認識到了這一點，企業(yè)自身的資源平臺已經是很好的賣點提煉和價值源泉：萬畝森林放養(yǎng)、博士后科研站、進口良種雞和全程品質監(jiān)控系統(tǒng)，這些企業(yè)先天優(yōu)勢經過提煉，最后演變成消費者聽得懂、易接受和容易引發(fā)聯想的十大賣點：

·口感細膩，醇香爽口，無腥味。

·蛋黃橙黃、體大、濃稠，色澤鮮亮，營養(yǎng)豐富。

·萬畝森林放養(yǎng)，森林覆蓋率高達65％。

·天然、無激素、無藥殘。

·通過綠色認證營養(yǎng)飼料，純天然綠色飼養(yǎng)。

·蛋殼表面光滑有光澤，清潔無破損，經紫外線清洗，杜絕病原菌感染。

·好雞產好蛋，選用全球四大

良種雞育種、飼養(yǎng)。

·精選精養(yǎng)的“土”禽蛋，從雞苗到產蛋全程疾病防疫體系監(jiān)控。

·與國內知名學府和科研機構合作成立博士后工作站提供科技飼養(yǎng)保證。

·綠色認證的真正品牌禽蛋，都經過“無公害食品”和“綠色食品”認證。

當然，賣點清晰了，但如果沒有對照商品，依然無法建立起終端消費群對企業(yè)質優(yōu)、價貴的“合理”品牌印象。所以，針對不同細分市場需求提供不同功能的產品，組成覆蓋高中低端的產品線是賈總采取的又一成功作法。

公司有價格高達5元／只的有機飼養(yǎng)禽蛋，也有比普通禽蛋價格高1倍的中高端蛋品，還有一些大眾能接受的價格的無公害蛋品。一部分產量有限的森林核心區(qū)域放養(yǎng)的高端有機蛋品做品牌形象，只進入一些高端百貨、商超和出口國外市場；針對兒童市場和中高端目標人群推出中高端綠色認證蛋品作為主推產品和利潤產品。綠色蛋品作為細分市場的掘金產品，在KA商超賣場采用盒裝突出品牌形象，同時散裝走農貿市場，加大終端專賣箱包裝。無公害禽蛋作為大眾化蛋品與普通禽蛋拼價格和銷量。

這三種不同定位的產品，采用統(tǒng)一的品牌，立足于品牌的傳播和聯動。而各產品又有不同的品類命名，尤其是針對中高端綠色蛋品，針對兒童的聰明蛋和針對中高人群的營養(yǎng)蛋。這樣多種不同產品的組合針對不同的市場和需求做不同的選擇和發(fā)力推廣。

渠道扁平化物流網絡借力打力

擺在賈總面前的一大難題是，品牌化運營面臨著渠道商實力弱、沒有廣泛的分銷能力和終端弱小而且分布廣等瓶頸問題。

首先，市場上還沒有專門的生鮮禽蛋渠道分銷商，僅有一些傳統(tǒng)的“坐商型”農產品經銷商，他們資金有限，終端覆蓋不足。由于生鮮禽蛋的利潤低，受不到經銷商的重視，往往導致分銷商物流配送不積極，終端經常出現斷貨的情況。

其次，從零售終端來說，更是普遍存在終端多、分布廣、規(guī)模小等問題，如此一來，盡管各個終端每天的銷量不大，但仍需要天天配送以保證禽蛋新鮮，而且，每天的破損率和換貨率一直在高位震蕩，導致渠道物流配送成本的高企，尤其是農貿市場的門店，幾乎無人問津，配送不及時，服務態(tài)度也不好，品牌推廣也跟不上，銷量陷入困境。

具體到賈總的企業(yè)，也不例外，公司蛋品銷量的80％來自于kA商超。但是，由于利潤偏低，蛋品也并沒有得到商超的重視，不僅沒有經費做堆頭，搶不到好的排位，甚至經常作為商超促銷品致使利潤受損。久而久之，包括商超在內的各類終端的積極性嚴重受挫。業(yè)務員每天就像救火員一樣奔波于各終端網點間，或者放棄網點布局。所以，幾年下來，好的終端始終是那幾家大型商超，新開發(fā)終端始終動銷不力。而且，很多區(qū)域的總經銷只起到一個物流搬運的作用，又不能做到渠道的全覆蓋，而是通過二批進行分銷，二批也只愿意分銷到大型商超，對農貿市場的配送鑒于成本也始終沒做好。

要做好深度分銷，實施對路的市場精耕策略、打造高效的物流配送體系、架構合理的并與物流及銷售管理緊密銜接的分銷體系是關鍵。賈總很清楚，蛋品的低利潤顯然無法支撐多級分銷體系。于是，他大刀闊斧地進行了渠道扁平化設計，在各開發(fā)市場成立分公司立足當地市場做好深耕的扎實工作，取消了市場上沒有網絡基礎的總銷制，轉而由各區(qū)域分公司自己操作市場；加大發(fā)展二級分銷商，重新規(guī)劃每個分銷商所分銷的渠道，爭取做到市場渠道的全覆蓋，尤其是重視農貿市場的二級分銷：對渠道物流問題，尤其是農貿市場的物流配送，引入專業(yè)的中小型物流公司配送。屬于二級分銷商配送的由各分銷商配送，而專業(yè)物流公司與區(qū)域市場分公司戰(zhàn)略合作，承包其他渠道的配送。

深度協(xié)銷成就金牌終端

賈總審時度勢，雖然經過大刀闊斧的改革，公司在渠道分銷與終端動銷上有了不小的改觀，但是，仍必須加強終端市場維護和管控，以防止當其他蛋品企業(yè)的市場營銷意識激發(fā)出來對終端的破壞作用，同時，徹底解決農貿小終端的配送維護問題。

譬如，就某區(qū)域市場來說，共有大小2000多家農貿市場，每家農貿市場約有3-5家禽蛋零售終端，周邊還有數量眾多的便民店，但每個終端卻銷量甚微。賈總曾經嘗試推出“專賣店”計劃，但是，農貿市場終端老板一般自身水平較低，看重眼前利潤，缺乏未來預見性，也比較難以理解企業(yè)的經營戰(zhàn)略，很難成為企業(yè)持續(xù)成長中共同進退的事業(yè)伙伴，一旦產品銷售不好，這類終端零售商很容易反水，跳到競爭對手陣營中。賈總明白了，在這樣的背景下，要是推出“專賣店”計劃，無異于自毀長城。

總結了“專賣店”計劃的優(yōu)劣后，賈總推出了新的更適合蛋品市場的“金牌零售商”計劃。不再強調終端的專營性，而是強調企業(yè)和渠道的共贏。制造“馬太效應”，給銷售好的零售終端業(yè)績更好的原則，把市場分為若干小的區(qū)域市場，在同一區(qū)域市場內發(fā)展1—2名業(yè)績好、有配送能力、配合公司蛋品舉措、有市場營銷的零售終端成為區(qū)域內的“零售商+小型配送商”負責周邊區(qū)域各農貿市場、便民店等終端的配送和市場維護工作。對這一批人公司加強市場服務和經營培訓，加強對其的管控。如果未來發(fā)展得好，未來有可能把這一批“金牌零售商”發(fā)展為公司的專賣店。

與此同時，公司在設立“金牌零售商”的區(qū)域，加強市場開發(fā)力度，沿街開發(fā)一切可能的銷售網點，定單交由“金牌零售商”配送。同時在這一區(qū)域加大市場品牌推廣力度和市場維護力度，做陳列、貼海報、進社區(qū)做推廣活動，營造品牌蛋品的旺銷氛圍：賈總還聯合“金牌零售商”一起組建市場促銷團隊，由公司找外腦負責培訓，輪流在“金牌零售商”區(qū)域內進行巡回促銷和市場維護。

經過一年的樣板市場打造，賈總打造的品牌迅速成為了該樣板市場蛋品行業(yè)的強勢品牌，銷量實現“井噴”，達到了200％的增幅；難能可貴的是，農貿市場銷量占比也提高了50％左右；更鍛煉出了一批扎根市場，實打實干的營銷隊伍。賈總也吹響了進軍全國市場的號角。