企業(yè)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效關(guān)系的理論探討

帥　惟

摘要：做大做強(qiáng)是許多企業(yè)發(fā)展中的終極目標(biāo)。企業(yè)的集團(tuán)化是“做大”的唯一選擇。做大，可以選擇主業(yè)的擴(kuò)張，使達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，跨行業(yè)多元化戰(zhàn)略也是一種選擇，目的均是對(duì)經(jīng)濟(jì)性的追求。但在實(shí)踐中，有的企業(yè)的多元化戰(zhàn)略取得了成功，有的卻以失敗告終。因此，企業(yè)集團(tuán)化方式的選擇，從單元到多元的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)把握，對(duì)企業(yè)績效均有重要關(guān)系，最終結(jié)果均反映在企業(yè)的績效上。

關(guān)鍵詞：多元化 專業(yè)化 績效 轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)

一、業(yè)集團(tuán)多元化問題的界定

企業(yè)集團(tuán)化是指企業(yè)之間通過股權(quán)與其他方式的聯(lián)結(jié)，組建企業(yè)集團(tuán)的行為。企業(yè)集團(tuán)成員單位間的關(guān)系主要依靠的是資本結(jié)合（股份）、接近最終消費(fèi)市場(chǎng)的程度以及技術(shù)能力等來決定。主要有三種情況：

（1）當(dāng)憑借持有其他企業(yè)的有決定意義的股份而形成企業(yè)集團(tuán)時(shí)，則成員企業(yè)間即為母企業(yè)與子企業(yè)的關(guān)系，這種依靠控股而形成的企業(yè)集團(tuán)十分穩(wěn)定。

（2）當(dāng)某一成員企業(yè)能充分接近市場(chǎng)，且擁有較強(qiáng)的把握需求動(dòng)向的信息能力，因而能較準(zhǔn)確地決策：生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)，則該成員企業(yè)將成為企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)。它對(duì)處于其上游的供應(yīng)企業(yè)有影響力。

（3）在眾多行業(yè)里，掌握著其他成員企業(yè)所沒有的技術(shù)，就能成為企業(yè)集團(tuán)的首領(lǐng)。企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)間的松散或緊密的結(jié)合關(guān)系，往往是由資本結(jié)合的程度，以及在所經(jīng)營的事業(yè)中，即資源轉(zhuǎn)換過程中，成員企業(yè)可替代的程度來決定。

現(xiàn)代大企業(yè)集團(tuán)，本身就是小社會(huì)，面臨著許多集權(quán)與分權(quán)、控制與開放等問題。為了達(dá)到總體效益，必須把握好其中一些非常關(guān)鍵的問題，其中多元化戰(zhàn)略問題就是其中之一。

1950年美國學(xué)者安索夫(H.I.Ansoff)首次提出多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的概念，多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)成長的重要戰(zhàn)略行為受到理論界和企業(yè)界的普遍關(guān)注。安索夫首次提出的多元化經(jīng)營主要是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品種類數(shù)量而言，是指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的發(fā)展不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)時(shí)，企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，或者是某種產(chǎn)品市場(chǎng)高利潤率的誘惑誘使企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域這樣一種戰(zhàn)略選擇。但以產(chǎn)品種類多少來定義企業(yè)的多元化顯然是不準(zhǔn)確的，因?yàn)楦叨认嚓P(guān)的多種產(chǎn)品經(jīng)營與高度不相關(guān)的、跨產(chǎn)業(yè)的多種產(chǎn)品經(jīng)營，即使企業(yè)最終產(chǎn)品種類數(shù)量相同，但表現(xiàn)的多元化程度是不一樣的，顯然后者的多元化的程度更高，對(duì)企業(yè)經(jīng)營的影響更大。

1959年，彭羅斯(E.Penrose) 在其出版的《企業(yè)成長理論》中指出，多元化包括各種各樣的最終產(chǎn)品的增加，垂直一體化的增加，企業(yè)運(yùn)作的基本領(lǐng)域數(shù)量的增加。他的定義彌補(bǔ)了安索夫定義中的不足，更接近企業(yè)多元化經(jīng)營的實(shí)質(zhì)。但是，他的定義從企業(yè)成長的角度出發(fā)，將企業(yè)經(jīng)營的一體化與多元化混為一談，認(rèn)為一體化是多元化的一種形式，顯然擴(kuò)大了企業(yè)多元化的范圍。

1962年，哥特(M.Gort)在《美國產(chǎn)業(yè)的多元化和一體化》中指出:“多元化是指為單個(gè)企業(yè)服務(wù)的市場(chǎng)異質(zhì)性的增加”。哥特用市場(chǎng)的異質(zhì)性的增加來表示多元化水平的提高，而衡量異質(zhì)性的變量是需求的交叉彈性和資源在不同市場(chǎng)之間的可移動(dòng)性，在一定程度上區(qū)分了一體化和多元化，但這種定義同時(shí)包括了企業(yè)產(chǎn)品的多元化和市場(chǎng)的多元化，它們?cè)诮档推髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)，把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)方面有一定的相似性，但對(duì)企業(yè)能力的要求和市場(chǎng)的要求是很不相同的，因此影響因素和它們對(duì)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的影響也很不相同。

同年，錢德勒(A.D.Chandler Jr.)通過對(duì)杜邦公司的研究，出版了影響廣泛的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，他指出，多元化經(jīng)營是企業(yè)最終產(chǎn)品線的增加。他通過產(chǎn)品線的數(shù)量定義多元化，區(qū)分了企業(yè)的多元化戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略，同時(shí)首次提出了多元化與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，指出組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整是企業(yè)多元化經(jīng)營成功的關(guān)鍵。

1974年，羅美爾特(Richard P.Rumelt)對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營的研究是西方關(guān)于企業(yè)多元化經(jīng)營的研究的頂峰，他認(rèn)為，多元化的實(shí)質(zhì)是延伸到新的領(lǐng)域，要求發(fā)展新的能力，或增強(qiáng)現(xiàn)有能力。在他的定義中，我們能夠看出，他非常強(qiáng)調(diào)多元化經(jīng)營對(duì)企業(yè)經(jīng)營能力的要求。

二、企業(yè)集團(tuán)化與多元化的關(guān)系

企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的立足點(diǎn)是集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)清晰與否，直接關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確性，在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種基本類型。多元化主要是深受西方證券投資組合理論的影響，一度被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳方法?！安灰阉械碾u蛋放在同一籃子里”，揭示了投資組合的一般規(guī)律和基本目的，即投資者應(yīng)當(dāng)將資金分散投資于不同的證券之中，通過不同證券風(fēng)險(xiǎn)與收益的互補(bǔ)關(guān)系，達(dá)到分散和降低風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定收益的目的。而傳統(tǒng)理論認(rèn)為專業(yè)化是一種存在較大風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營戰(zhàn)略，原因在于待定產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)的容量有限，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有其周期性，相應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展也會(huì)陷入不良的周期性波動(dòng)的境地。因此，多元化理所當(dāng)然地成為多數(shù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略取向。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，企業(yè)集團(tuán)化和多元化都是出于對(duì)經(jīng)濟(jì)性的追求。企業(yè)集團(tuán)化是為了追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而集團(tuán)多元化則是為了追求范圍經(jīng)濟(jì)。從企業(yè)成長的結(jié)構(gòu)性特征來看，多元化基于企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，而集團(tuán)化則基于公司的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)基于經(jīng)營結(jié)構(gòu)成長方式有規(guī)模成長、縱向一體化和多元化三種，而企業(yè)基于組織結(jié)構(gòu)的成長主要有分散化和集團(tuán)化兩種方式。多元化是企業(yè)集團(tuán)化化的一種成長擴(kuò)張模式，但不是唯一模式;企業(yè)集團(tuán)化又為多元化創(chuàng)造了條件。此外，團(tuán)體交易也是一種企業(yè)成長行為，而企業(yè)多元化也多以集團(tuán)形式出現(xiàn)。從聯(lián)合方式來看，企業(yè)集團(tuán)化可以是由不同行業(yè)不同業(yè)務(wù)類型的多個(gè)企業(yè)聯(lián)合成的即基于多元化成長的集團(tuán)化。可見，企業(yè)的集團(tuán)化與多元化之間有很密切的關(guān)系，國外大型企業(yè)集團(tuán)化的成長歷程也證明了這一點(diǎn)。

企業(yè)集團(tuán)是我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，是在國內(nèi)、國際市場(chǎng)上與跨國集團(tuán)競爭與合作的主力軍。國家對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展政策上給予了積極的指導(dǎo)性意見，黨的十六大提出“通過市場(chǎng)和政策引導(dǎo)，發(fā)展具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團(tuán)”，《國家十五發(fā)展規(guī)劃》中就明確提出“通過上市、兼并、重組、聯(lián)合等形式，形成擁有一批擁有著名品牌、主業(yè)突出、核心能力強(qiáng)的大企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，提高產(chǎn)業(yè)集中度和產(chǎn)品開發(fā)能力”。

企業(yè)集團(tuán)要在競爭激烈的市場(chǎng)上生存、發(fā)展，增強(qiáng)國際競爭力，就必須高度重視發(fā)展戰(zhàn)略研究，而多元化經(jīng)營戰(zhàn)略就是集團(tuán)公司經(jīng)營發(fā)展的一種重要戰(zhàn)略選擇。在美國，尤其是進(jìn)入20世紀(jì)60年代后，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略越來越得到普遍采用，成為集團(tuán)公司發(fā)展壯大的一種典型方式。我國企業(yè)的多元化經(jīng)營也可追溯到20世紀(jì)50年代末，當(dāng)時(shí)的多元化經(jīng)營雖帶有明顯的自主經(jīng)濟(jì)色彩，但畢竟是企業(yè)打破單一產(chǎn)品生產(chǎn)，向多元化經(jīng)營邁出的第一步，而我國集團(tuán)公司在發(fā)展過程中經(jīng)過不斷地探索和調(diào)整，也逐步確立了各自的產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略。

從“單一”走向“多元”是事物發(fā)展的必然規(guī)律。從社會(huì)及企業(yè)自身的發(fā)展進(jìn)程來看，多元性是其發(fā)展到一定階段的一種必然特性:社會(huì)分工的發(fā)展導(dǎo)致了差別化與特殊化的出現(xiàn)，那么必然會(huì)產(chǎn)生多元化。由于經(jīng)濟(jì)資源的稀缺性，作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，侮一個(gè)企業(yè)都會(huì)受到投入資源的約束，同時(shí)，能夠?yàn)槠鋷硎找娴氖袌?chǎng)空間也是有限的，因而每個(gè)企業(yè)的產(chǎn)出也都受到市場(chǎng)的約束。為了突破這些限制，多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。

勿庸置疑，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展起了巨大作用。適當(dāng)多元化經(jīng)營，可以擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)定公司收益、降低交易成本實(shí)現(xiàn)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)等等。但不容忽視的是，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在實(shí)施過程中存在著一些問題，如忽視專業(yè)化生產(chǎn)和企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，過分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司的多元化經(jīng)營，在主業(yè)立足未穩(wěn)，沒有形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的情況下，盲目向其他領(lǐng)域發(fā)展，結(jié)果經(jīng)營過于寬泛，不良資產(chǎn)增多，反而加大了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而且這種情況在集團(tuán)公司中比較普遍，令人擔(dān)憂。盲目多元化導(dǎo)致集團(tuán)公司經(jīng)營困難甚至破產(chǎn)，國內(nèi)外都不乏實(shí)例。

三、我國企業(yè)集團(tuán)多元化的問題與對(duì)策

（一）我國企業(yè)集團(tuán)多元化的問題

我國企業(yè)的多元化經(jīng)營可以追溯到20世紀(jì)50年代末大慶石油會(huì)戰(zhàn)。以大慶為代表的國有大型能源企業(yè)，遠(yuǎn)離中心城市，為了保障職工隊(duì)伍的生活供給和解決家屬就業(yè)等問題，企業(yè)不得不進(jìn)行原油生產(chǎn)行業(yè)以外的農(nóng)副業(yè)生產(chǎn)，形成了這一時(shí)期以保障為特色的后勤服務(wù)型的多元化經(jīng)營模式，同時(shí)其他工業(yè)城市也開始了充分利用資源，修舊利廢，變廢為寶的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，成為多元化經(jīng)營的另一種形式。這兩種形式的生產(chǎn)引起中央的重視，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出了“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的戰(zhàn)略口號(hào)，形成了多元化戰(zhàn)略的雛形。當(dāng)然，這一階段的多元化經(jīng)營是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的產(chǎn)物，帶有明顯的自然經(jīng)濟(jì)色彩，但它畢竟是企業(yè)打破單一產(chǎn)品生產(chǎn)，向多元化經(jīng)營邁出的第一步。

從20世紀(jì)70年代末到80年代中后期的一段時(shí)間內(nèi)，中國企業(yè)(集團(tuán))興起了以大辦勞動(dòng)服務(wù)公司為主要內(nèi)容的多元化經(jīng)營。進(jìn)入80年代以后，企業(yè)集團(tuán)的初始形態(tài)—橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體開始組建。不同行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，聯(lián)營體也就開始了多元化經(jīng)營。我國勞動(dòng)人口眾多，企業(yè)集團(tuán)人員超過實(shí)際需要，就業(yè)壓力大，而我國原有就業(yè)制度不能把剩余勞動(dòng)力推向社會(huì)，只能通過集團(tuán)內(nèi)部消化，而經(jīng)營第三產(chǎn)業(yè)具有投資少，吸收勞動(dòng)力多等優(yōu)點(diǎn)，因而成為許多集團(tuán)的共同選擇。這一階段的多元化經(jīng)營與第一階段沒有質(zhì)的區(qū)別。但這種多元化經(jīng)營帶有合理利用資源，特別是勞動(dòng)力資源以及內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的某些性質(zhì)，故比第一階段有所提高。

第三階段始于20世紀(jì)80年代中后期，發(fā)展于90年代。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過以核心企業(yè)、緊密層、半緊密層為特征的以契約關(guān)系為主的層級(jí)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)以資本為主要紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)的母子公司體制，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)涵發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，從而為集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略奠定了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的中心由農(nóng)村轉(zhuǎn)向城市，部門間、地區(qū)間的封閉狀態(tài)開始打破，市場(chǎng)體系不斷發(fā)育，競爭日趨激烈，市場(chǎng)需求變化加快，形成了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展多種經(jīng)營的外在壓力。企業(yè)改革逐步深化，企業(yè)日益成為獨(dú)立的利益主體，實(shí)施多元化經(jīng)營的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制趨于完善。在這種內(nèi)部壓力和外部壓力的雙重推動(dòng)下，越來越多的企業(yè)集團(tuán)為了更好地生存、發(fā)展，走上了多元化經(jīng)營之路，并取得了顯著成效?，F(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部和外部仍有許多制約因素影響著企業(yè)的多元化經(jīng)營的健康發(fā)展，而且企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)也出現(xiàn)了種種偏差，

具體表現(xiàn)如下：

①企業(yè)集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)沒有形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)

近幾年來，我國有些行業(yè)的企業(yè)集中度不斷提高。但與發(fā)達(dá)國家相比仍有很大差距。以汽車工業(yè)為例，世界上10個(gè)最大汽車公司集中了全世界產(chǎn)量的80%，美國產(chǎn)量最大的三家公司集中了全國80%以上的汽車產(chǎn)量，而我國居前3位的汽車集團(tuán)的產(chǎn)量占全國總產(chǎn)量的比重還不到50%。我國的機(jī)械工業(yè)、電子工業(yè)、石化工業(yè)、鋼鐵工業(yè)、煤炭工業(yè)等規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯的行業(yè)莫不如此。據(jù)貝恩的《Barriers to New Competition》，一個(gè)企業(yè)為達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)性所必要的國內(nèi)市場(chǎng)的最低占有率在美國的數(shù)據(jù)為:打字機(jī)行業(yè)為10%-30%，卷煙行業(yè)為15%-20%，肥皂行業(yè)為8%-15%。這也說明了我國各個(gè)行業(yè)的集中度距達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)還有差距。

行業(yè)集中度低，表明企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，甚至達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求。在這種情況下，不能有效地集中人力、物力、財(cái)力促使企業(yè)集團(tuán)在生產(chǎn)方面上規(guī)模、提高集中度、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品成本，這時(shí)再去搞多元化經(jīng)營，分散投資，不利于發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就意味著產(chǎn)品成本較高，與形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的其他國際大企業(yè)、大集團(tuán)相比明顯處于劣勢(shì)，缺乏競爭力，反而會(huì)增加企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

②過份地進(jìn)行非相關(guān)多元化經(jīng)營

現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)集團(tuán)往往在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)尚有發(fā)展?jié)摿r(shí)，市場(chǎng)也有待拓展時(shí)，便為其它領(lǐng)域的高預(yù)期收益所吸引，將資源轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)業(yè)。這樣勢(shì)必會(huì)削弱主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭，顧此失彼。從春蘭集團(tuán)曾有過的教訓(xùn)中我們可以得到些啟示。1995年的春蘭空調(diào)銷售額就已達(dá)到近50億元，以超越其他對(duì)手幾倍的銷售額雄踞第一。如果春蘭集團(tuán)繼續(xù)采用集中戰(zhàn)略，鞏固已有優(yōu)勢(shì)，還可以進(jìn)一步提高市場(chǎng)占有率。然而，此時(shí)春蘭集團(tuán)大舉進(jìn)入摩托車和其他行業(yè)，造成資源分散，使其在主導(dǎo)行業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位喪失。此類失敗的例子還有很多。

還有一些企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中有貪大圖快的思想，甚至在二十一世紀(jì)九十年代就有許多企業(yè)集團(tuán)提出要在上世紀(jì)末、本世紀(jì)初進(jìn)入世界500強(qiáng)。因而為了迅速擴(kuò)張，不僅在本行業(yè)大量并購，而且進(jìn)入到了別的行業(yè)，這樣集團(tuán)有限的資源分散在多個(gè)行業(yè)里，往往使集團(tuán)內(nèi)多元業(yè)務(wù)中的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都達(dá)不到有效的經(jīng)濟(jì)規(guī)模而缺乏優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，集團(tuán)在多個(gè)并不熟悉的行業(yè)搞多元化經(jīng)營，由于缺乏競爭優(yōu)勢(shì)，如既缺乏必要的專業(yè)知識(shí)，又無經(jīng)驗(yàn)，也就很難做出正確的決策和對(duì)各個(gè)子公司做出評(píng)價(jià)，這樣反而會(huì)加大風(fēng)險(xiǎn)，使整個(gè)集團(tuán)處于劣勢(shì)地位。例如，太陽神集團(tuán)曾經(jīng)取得過輝煌的業(yè)績，曾是我國保健飲品行業(yè)的一面旗幟。但太陽神集團(tuán)僅僅輝煌了五、六年便走上了下坡路，最后以將發(fā)行股本超低價(jià)出售的結(jié)局。太陽神集團(tuán)在最初幾年的迅速崛起使自己積累了大量資本。財(cái)富的急劇膨脹也鼓動(dòng)起擴(kuò)張的欲望。于是從1993年起，太陽神集團(tuán)在短短一年內(nèi)就向石油、房地產(chǎn)、計(jì)算機(jī)、酒店業(yè)等20多個(gè)項(xiàng)目投資3.4億元?？筛粜腥绺羯?，由于經(jīng)營管理不善，20多個(gè)項(xiàng)目無一獲利，3.4億元的投資幾乎全部化為泡影，多元化投資經(jīng)營使太陽神大傷元?dú)?，但卻沒有使其認(rèn)真總結(jié)反思，仍然在1998年投資經(jīng)營“太陽神足球俱樂部”，結(jié)果3年下來又虧了4000余萬元，致使公司財(cái)政狀況進(jìn)一步惡化，入不敷出。太陽神集團(tuán)失敗的命運(yùn)在很大程度上與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略決策不慎有關(guān)。

（二）關(guān)于我國企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營問題的對(duì)策

①橫向一體化。橫向一體化有兩個(gè)明顯效果：實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高行業(yè)集中程度，從而橫向一體化對(duì)市場(chǎng)權(quán)利的影響主要是通過行業(yè)的集中進(jìn)行的，通過行業(yè)集中，企業(yè)市場(chǎng)實(shí)力得到擴(kuò)大。這可以解決企業(yè)集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的問題。

②縱向一體化。縱向一體化是企業(yè)集團(tuán)將關(guān)鍵性的投入-產(chǎn)出關(guān)系納入企業(yè)集團(tuán)的控制范圍，以行政手段而不是市場(chǎng)手段處理一些業(yè)務(wù)，以達(dá)到提高企業(yè)集團(tuán)對(duì)市場(chǎng)的控制能力的一種方法。它主要通過對(duì)原材料和銷售渠道及用戶的控制來實(shí)現(xiàn)這一目的。縱向一體化使企業(yè)集團(tuán)明顯地提高了同供應(yīng)商和買主的討價(jià)還價(jià)能力。這種討價(jià)還價(jià)的能力主要是由買賣雙方的行業(yè)結(jié)構(gòu)，以及它們之間的相對(duì)重要性決定的，企業(yè)集團(tuán)通過縱向一體化降低了供應(yīng)商和買主的重要性，特別是當(dāng)縱向一體化同行業(yè)集中趨勢(shì)相結(jié)合時(shí)，能極大的提高企業(yè)集團(tuán)的討價(jià)還價(jià)的能力。

③混合一體化。從表面上看，很難看出混合一體化對(duì)企業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)勢(shì)力有何明顯影響，混合一體化對(duì)企業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)勢(shì)力的影響，多數(shù)是以隱蔽的方式實(shí)現(xiàn)的。在多數(shù)情況下，企業(yè)集團(tuán)通過混合一體化進(jìn)入的往往是與他們?cè)挟a(chǎn)品相關(guān)的經(jīng)營領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域中，它們使用與主要產(chǎn)品一致的原料、技術(shù)、管理規(guī)律或銷售渠道，這方面規(guī)模的擴(kuò)大，使企業(yè)集團(tuán)對(duì)原有供應(yīng)商和銷售渠道的控制加強(qiáng)了，從而提高了它們對(duì)主要產(chǎn)品市場(chǎng)的控制。另一種最為隱蔽的方式是：企業(yè)集團(tuán)通過混合一體化增加了企業(yè)集團(tuán)的絕對(duì)規(guī)模，使企業(yè)集團(tuán)擁有相對(duì)充足的財(cái)力。由于巨型混合一體化企業(yè)集團(tuán)涉及很多領(lǐng)域，從而對(duì)其它相關(guān)領(lǐng)域中的企業(yè)形成了強(qiáng)大的競爭威脅。

④最后，企業(yè)集團(tuán)從單一領(lǐng)域進(jìn)入多元領(lǐng)域還有一個(gè)時(shí)機(jī)把握問題。只有當(dāng)自己的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)地位非常鞏固，已具備良好的核心專長，并有剩余資源尋求更大投資的收益時(shí)才予以考慮。從許多成功的跨國集團(tuán)的經(jīng)營實(shí)踐看也證明了這一點(diǎn)。例如，世界著名的日本三菱集團(tuán)是一個(gè)涉及領(lǐng)域達(dá)幾十個(gè)產(chǎn)業(yè)的多元化集團(tuán)，但其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)均在所在產(chǎn)業(yè)中占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位甚至壟斷地位，是在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)立足很穩(wěn)并保持競爭優(yōu)勢(shì)的情況下開展多元化經(jīng)營。

我國企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營采取以上策略取得成功的案例有不少，例如著名的海爾集團(tuán)。海爾多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的脈絡(luò)是:首先堅(jiān)持七年的冰箱專業(yè)生命線經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心能力，并進(jìn)行橫向一體化，使冰箱生產(chǎn)在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)頭羊位置。1992年開始根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進(jìn)入然后向中度相關(guān)、無關(guān)銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識(shí)產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。進(jìn)入新行業(yè)后，采用擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，努力躋身全國同行業(yè)的前三名，從而成功實(shí)現(xiàn)了橫向一體化，縱向一體化與混合一體化相結(jié)合的戰(zhàn)略。

海爾集團(tuán)的多元化經(jīng)營成功的經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)為以下兒點(diǎn):①多元化經(jīng)營的重點(diǎn)放在自己熟悉業(yè)入領(lǐng)域，輔以少員的大跨度的多元化經(jīng)營。②主要是運(yùn)用無形資產(chǎn)(品牌、管理方法)及兼容的邊際成本很低的營銷渠道來盤活存量資產(chǎn)，以此方法實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，從而達(dá)到低成木多元化的目的。③除最高主管外，在被兼并的企業(yè)中大量使用熟悉本行業(yè)務(wù)的原企業(yè)的經(jīng)營管理人才。

總體來看，我國集團(tuán)公司多元化經(jīng)營尚處于低水平階段，在發(fā)展過程中，還存在許多問題和困難，在理論界和企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中，對(duì)多元化經(jīng)營的評(píng)論也褒貶不一。因此對(duì)集團(tuán)公司多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略問題還需要有志之士的進(jìn)一步探索?！?/p>

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