約瑟夫·阿克曼：扛起德意志銀行的革命大旗

張　銳

以一種異國人的身份統(tǒng)領和指引著他國首屈一指的金融旗艦，將一個處于保守國度的金融集團快速帶入全球化的軌道——德意志銀行董事長兼執(zhí)行委員會主席約瑟夫·阿克曼不僅用斐然的業(yè)績將自己打造成了德國企業(yè)家的代表性名片，而且以杰出的領袖才能在整個國際銀行界贏得了受人尊崇的席位。

眾望中接過權杖

從瑞士圣加侖大學畢業(yè)時，懷揣著經(jīng)濟學和社會學雙博士學位證書的阿克曼只有28歲，在母校從事了一年的經(jīng)濟學教學工作后，阿克曼就改換門庭投奔到了瑞士信貸銀行的旗下。后來所發(fā)生的一切證明了阿克曼年青時候的選擇并沒有錯。從紐約到倫敦再到蘇黎世，在工作地點不斷發(fā)生變動的同時，阿克曼也是一路升遷，并在42歲時出任瑞士信貸銀行的首席執(zhí)行官。三年后，當公司發(fā)生重組時，阿克曼接到德意志銀行首席執(zhí)行官布羅伊爾的誠實邀請并加盟到了德行。

在瑞士信貸銀行長達19年的職業(yè)背景無疑是布羅伊爾對阿克曼最感興趣的方面，因此，阿克曼來到德意志銀行后就很快被任命為投資部負責人，并被指派獨立承擔和開發(fā)投資銀行業(yè)務，而此時該項業(yè)務在德意志銀行開展還不到一年。的確，布羅伊爾將阿克曼用到了自己最需要和最能發(fā)揮其潛能的地方。由于瑞士信貸本身就是一個專攻投行業(yè)務的金融機構，因此，阿克曼做起投行工作來自然就顯得輕車熟路。

市場為阿克曼展示自己的卓越才能制造了機會。1998年，美國信孚銀行遭遇到了俄羅斯金融危機的致命重擊而奄奄一息，阿克曼力勸布羅伊爾快速出手，并最終贏得了德行董事會的支持。幾天之后，阿克曼飛往美國，以100億美元收購價格將信孚銀行攬入到了自己的懷抱。在從美國寫給布羅伊爾的信中，阿克曼這樣評價此次收購行為：“收購信孚帶來的與其說是日常業(yè)務的轉變，還不如說是觀念上的轉變。由于收購了信孚銀行，在我們銀行中多了另外一種文化。”

市場也為德行并購信孚銀行的正確選擇提供了有力的支持。收購信孚的當年，投行業(yè)務為德意志銀行創(chuàng)造純利潤達40億馬克，占全部利潤的60％以上。不僅如此，正是借助于對信孚的并購，德意志銀行在當年躍上了全球資產(chǎn)規(guī)模最大銀行的寶座，并且連續(xù)3年維持第一的位置。

為德行贏得了舉世矚目成就的同時，阿克曼也得到了董事會的高度認可，并很快被確定為即將退休的布羅伊爾的接任者。而此時的阿克曼也找到了接替自己位置的最佳人選——在收購信孚中獵得的美國投行領袖人物愛迪生·米歇爾。但天有不測風云，由于米切爾出差途中飛機墜毀而罹難，在沒有更合適人選接手投行業(yè)務的情況下，阿克曼被迫繼續(xù)留在投資銀行，其出任首席執(zhí)行官的日程安排也被相應地拖延。

不過，時間的積累也進一步讓阿克曼的才能充分地顯示了出來。在收購信孚的第二年，德意志銀行投行業(yè)務的利潤提高到了37億美元，并緊隨高盛之后位列全球第二。與此同時，布羅伊爾在權力轉換的關口也日顯被動。也許是為了證明自己的存在，也許是企圖為自己的事業(yè)劃上一個精彩的句號，布羅伊爾在并購信孚之后旋即宣布與德國第三大銀行德累斯頓銀行合并，但由于業(yè)務的相互重疊，兩家公司只是在進行了短暫的“試婚”之后分道揚鑣。然而，布羅伊爾并沒有因此放慢彰顯自己力量的腳步。他親自掌控了一個集零售銀行業(yè)務、私人銀行業(yè)務于一體的新部門，并預計這些業(yè)務會驅動整個銀行的增長，但年終巨虧的結果大大出乎了布羅伊爾的意料之外，德行股票價格因此下降了30％。

2002年5月布羅伊爾主動向董事會提出了退休的申請，德行的最高權力十分平穩(wěn)地交到了阿克曼的手上。

減法加法一起做

盡管投行業(yè)務在阿克曼手中已經(jīng)做得風生水起，但交到阿克曼手上的德意志銀行并非滿目春風。論市值，德行當時排在了比它還小的其他歐洲銀行如瑞士聯(lián)合銀行和法國巴黎銀行的后面，論利潤，德行還不及花旗和高盛的三分之一。從不言敗的阿克曼為自己定下了一個旁人看來不可能實現(xiàn)的目標：三年中使公司的利潤率提高到25％。

大規(guī)模的裁員行動旋即在阿克曼的號令中展開。為了便于決策，德行管理委員會成員從8人減為4人。而在最近的4年中，德意志銀行將員工總數(shù)從97000名裁減到了64000名左右，裁員率達到了26％。如此地大刀闊斧引起了德國朝野的震動和關注，許多人尤其是工會領導人直接詰問阿克曼為什么在裁員問題是那樣的殘酷無情?每每遇到這些，阿克曼就會打開自己的記事本與對方算一筆細帳：德國大約有76萬德國人在銀行工作，平均每100個人就有一人在銀行上班；德國商業(yè)銀行系統(tǒng)的就業(yè)人數(shù)占了全民勞動人口2900萬的2.4％；但由于德國的福利制度完善，人事成本過高，全行業(yè)平均等于毛工資的81.6％，而銀行業(yè)則達到了102％。因此，裁員實際上是銀行業(yè)被逼無奈的選擇。

讓阿克曼欣慰的是，裁員行動取得了立竿見影的效果。僅僅一年之后，德意志銀行的人均費用支出減少了21％，成本收益比從80％降低到74％，同期凈收益突破了6.4億美元，比往年增長了2倍多，而且基本上扭轉了贏利下降的局面。

一次與員工一起就餐時，阿克曼偶然聽到員工們都在饒有興趣地談論各自手中信貸客戶數(shù)量如何地龐大，對數(shù)字特別敏感的阿克曼立即產(chǎn)生不安。他讓秘書馬上找來了公司的信貸資料，事實印證了阿克曼的預料：德行客戶名單長達1萬家，差不多給每家客戶都貸了款，其中信貸資產(chǎn)占到公司總資產(chǎn)比例的近60％以上，而且這些信貸客戶主要集中在歐美地區(qū)，風險程度可見一斑。

似乎來不及作任何論證和分析，阿克曼專飛美國請來了貝齊·賈爾出任貸款風險管理集團的新主管，這位在摩根大通做了24年企業(yè)信用評估工作的美國人在不到20天的時間中帶領自己的團隊為德行制定了一套十分規(guī)范而又清新的貸款方法和考核指標，其最基本的要求是如果德意志銀行認為該貸款不能給它帶來其它的業(yè)務，如股權或債務承銷，就不應該發(fā)放貸款。盡管這種建議在德行執(zhí)行委員會會議中激烈爭論了長達一個多月，但最終由于阿克曼鮮明的支持態(tài)度而得以貫徹執(zhí)行。效果比阿克曼預料的要好。12個月之后，德意志銀行的信貸資產(chǎn)客戶縮減了2500家，貸款總額減少14％，不良貸款也驟減了43％。

其實，在調整信貸資產(chǎn)比的同時，阿克曼已經(jīng)在醞釀一個更為長遠的發(fā)展計劃——壯大投資銀行與資產(chǎn)管理業(yè)務。與美國銀行要么單獨從事商業(yè)銀行業(yè)務或投資銀行業(yè)務不同，包括德意志銀行在內(nèi)的歐洲銀行一直被允許從事混業(yè)經(jīng)營。問題的關鍵在于，這種“全能銀行”的業(yè)務模式當時并沒有給德意志銀行帶來多元化的收益，相反其一直堅守的

零售業(yè)務也未見起色。為了配合新戰(zhàn)略的實施，阿克曼將德意志銀行原來的五個業(yè)務中心首先改組為相對獨立的四個部門：私人銀行業(yè)務和零售銀行業(yè)務部、商業(yè)與機構銀行業(yè)務部、投資銀行業(yè)務部、集團服務部，兩年之后再度重組為兩大部門：企業(yè)與投資銀行、私人客戶與資產(chǎn)管理。

然而，在零售業(yè)務收入并不能支撐起投行與資產(chǎn)管理業(yè)務板塊的前提下，尋找新的配給資金就成為了阿克曼的棘手難題。不過，這似乎并沒有最終難倒精通資產(chǎn)重組業(yè)務的阿克曼，因此，在最近的四年中，德行開始了歷史上少有的出讓和變賣自有資產(chǎn)的活動。如以215美元一股的價格賣掉了慕尼黑再保險公司，以53億美元的價格賣掉了長期持有的工業(yè)控股，以10.4億歐元的價格將自己在歐洲大陸的51處房地產(chǎn)項目轉讓給私人股權投資公司黑石集團。如此大張旗鼓地變賣身家引來了德行員工和社會輿論的不滿和非議，甚至有人干脆罵阿克曼是一個不折不扣的“敗家子”。對此，阿克曼的回答十分地簡單：“有人說我正在賣公司的傳家寶，但我卻并不這么看?！比缃裰伟⒖寺牡讱庖呀?jīng)越來越厚實?！敦敻弧冯s志在將阿克曼評為“全球最值得關注的人物”時評價道：“他以出眾的領導才能和遠見卓識領導德意志銀行在增強客戶和資產(chǎn)管理能力的同時使投資行業(yè)務邁進全球領先地位?！笔聦嵰舱侨绱?。如今，德行成為了全球投行市場中與摩根斯丹利、高盛等比肩試高的重量級玩家。

非德國化驅動

現(xiàn)年58歲的阿克曼是第一個管理德意志銀行的外國人，這種另類背景似乎注定了他在德行的管理風格上要染上“非德國化”的色彩。

與國際上其他知名金融財團的管理層人員基本上由本土居民構成完全不一樣，德意志銀行最高領導層成員有三分之一來自德國之外。而且這些人都是阿克曼在最近四年中直接提拔起來的。如負責全球市場業(yè)務的印度人安蘇·賈殷，擴大董事會中負責紐約股票交易業(yè)務的美國人凱文·帕克，以及負責銀行人事事務的澳大利亞人康拉德·文特爾。而且這些人都建立了自己的銀行家團隊，向他們報告工作的人中也有一大半是來自德國以外的其他國家。

阿克曼讓這些外國人擔當銀行管理骨干，按照他自己的話說就是“多一點德國人所沒有的活力”。事實上，這些圍繞在阿克曼周圍的外國人如今個個成為了開拓市場業(yè)務的精兵強將。今年44歲的賈殷上任以后創(chuàng)造了銀行債券銷售和交易持續(xù)多年繁榮不衰的歷史，并且使得該業(yè)務目前的收入占到了德意志銀行總收入的30％。與此同時，他還把部門進一步帶入了衍生工具業(yè)務，特別是信貸衍生工具業(yè)務，在過去四年里，銀行在該業(yè)務上增長了8倍。與賈殷一樣，現(xiàn)年48歲的帕克在過去的兩年中將德行的股權部發(fā)展成了世界上最大的股權部，并創(chuàng)造了半年獲得20億美元的業(yè)務記錄。

一個被國際金融界人士普遍熟知的事實是，全球絕大多數(shù)大銀行都被阿克曼“挖角”過，以致許多銀行家當面對阿克曼表示不滿，而每每遭遇這種尷尬，阿克曼總是平靜地說，“如果對你造成傷害我們道歉，但德意志銀行見了好人不挖的話沒有今天?！比缃癜⒖寺娜耸吕砟钜呀?jīng)充分地傳染到了德意志銀行所有的高管人員，他們都秉承著幾乎一致的行事風格：遇到好人就挖，并且以此為傲。這種幾乎偏執(zhí)的行為也造就了50％以上的德行員工由外國人所組成的人事布局。

幾乎與人事洗牌相同時，阿克曼所驅動的“非德國化”運動也深入到了其他領域。上任不久，阿克曼就讓德意志銀行在紐約證交所上市并采用了美國財務會計標準，同時將官方語言改成英語。不僅如此，阿克曼還將德意志銀行的業(yè)務中心從法蘭克福轉移到了倫敦和紐約的交易室。一系列眼花繚亂的動作讓德國國內(nèi)的民眾多少產(chǎn)生了不理解，他們紛紛寫信德國政府要求阻止阿克曼的個人行為，幸運地是，德國官方并沒有對阿克曼出示黃牌，而是以默許的態(tài)度為阿克曼放行。

兩年前廣泛流傳于歐洲大地上花旗銀行即將收購德意志銀行的消息至今依然如芒刺一般錐扎著阿克曼的脊背，也正是從那時起，阿克曼更加堅定了“非德國化”的不歸之路。在德國，銀行金融組織被分割為三大板塊：商業(yè)銀行、公共部門銀行和合作銀行，其中包括德行在內(nèi)的四大私營銀行的市場份額總共不過20％左右，40％以上的市場份額由數(shù)百家公共部門銀行控制著，而德行在德國銀行的市場的份額也只有7％。不僅如此，德國政府還頒布法律明確限制三類銀行間的相互兼并。

春江水暖鴨先知。面對著美國銀行向歐洲刮來的并購浪潮，阿克曼大聲疾呼德國的銀行業(yè)應該來一場深刻的兼并重組活動，而德意志銀行定當在其中扮演一個重要的角色。為了顯示自己決不“賣身”花旗的態(tài)度，德意志銀行還趁花旗收購韓美銀行股權的關口搶先買進了韓美銀行8.27％的股份，其目的在于讓德國政府看到德行所具備的并購能力。然而，阿克曼的這場作秀式安排似乎并沒有吊起官方的胃口，德國國內(nèi)銀行的業(yè)態(tài)結構仍如鐵板一樣膠著著。

令阿克曼倍感幸運的是，“非德國化”運動如今已經(jīng)初戰(zhàn)告捷。9年前，德行的海外營業(yè)收入比例只有38％，而現(xiàn)在卻上升到了70％；10年前，德行的投資銀行業(yè)務收入的70％來自德國，但現(xiàn)在80％以上的收入來自海外；5年前，德行的海外客戶不到1000萬，而現(xiàn)在卻向全球75個國家的1，700多萬客戶提供金融服務。尤其讓阿克曼揚眉吐氣的是，海外業(yè)務的擴張有力地提升了公司的整體利潤水平，過去四年中，德行的凈利潤增長了8倍。也正是這樣一種業(yè)績支撐，德行監(jiān)事會決定將阿克曼的任期延長到2010年。

從歐美到亞洲

過去130多年中，無論是商業(yè)零售業(yè)務還是資本并購業(yè)務，德意志銀行基本上沒有走出歐美大陸，但這種市場布局在阿克曼執(zhí)掌公司舵印后已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的松動，德行資本流向亞洲地區(qū)的痕跡已經(jīng)越來越清晰：在印度，阿克曼挖來了在花旗集團任職多年的印度工業(yè)開發(fā)銀行首席執(zhí)行官Gunit Chadha出任該地區(qū)的總裁，并且目前已在印度建立了包括研究、銷售、交易與實施執(zhí)行在內(nèi)的全套面向境內(nèi)外機構投資者的服務體系。在日本，德意志銀行已經(jīng)成為了東京交易所里最大的外國交易商；在印度尼西亞，德行被聘請為該國政府的財務顧問，并在負責承銷了印尼自亞洲金融危機以來首次大約10億美元的海外主權債業(yè)務。

不過，亞洲國家中對阿克曼最能產(chǎn)生吸引力的恐怕還是中國?！斑M入中國市場，有回家的感覺?！卑⒖寺偸沁@樣告訴所有采訪他的中外記者，“我最愛來中國了!別的地方的人很多都是愁眉苦臉，中國到處都是happy people。”。的確，從上任至今的四年多時間，阿克曼已經(jīng)記不清有多少次到過

中國，而阿克曼所言的“回家的感覺”似乎也不純粹是作秀。1870年，私人銀行家阿爾伯特·德爾布拉克在柏林創(chuàng)建了德意志銀行，而僅在兩年之后，德行亞洲區(qū)第一個國外分行在上海開業(yè)。

德意志銀行與中國市場的友好淵源關系在阿克曼手中得到了前所未有的提升和放大。人們注意到，無論是德國前總理施羅德，還是現(xiàn)任總理麥克爾，他們在會晤中國最高領導人時，阿克曼總會作為德國企業(yè)家代表的“第一人”被特別推薦和介紹，而且這種位置似乎是其他德國企業(yè)老板所不可能代替的。當然，無論是單獨來到中國還是隨團訪問，阿克曼都會不失任何時機地將印有“北京市市長國際企業(yè)家顧問委員”的名片及時遞到應該遞到的人手中。

事實上，阿克曼非常清楚，無論是在零售業(yè)務還是在投行業(yè)務上，德意志銀行在中國所具備的競爭實力還不能與華爾街那些著名的金融機構相提并論，德行要想在中國市場占有一席之地，必須突出自身的經(jīng)營特色。思路決定出路。在阿克曼的特別授權下，德意志銀行中國團隊在中國市場上刮起了一陣又一陣的營銷風暴：從每年一次挑頭舉辦“中國概念”論壇到率先發(fā)起“北京國際金融論壇”，從設立“金鑰匙視障兒童教育基金”到推廣“校園足球發(fā)展計劃”，這些極能煽情的節(jié)目都從四面八方向中國官方和百姓傳遞著德意志銀行的友好與熱情，其輻射和影響程度似乎為其他任何一家外資銀行所不可比擬。

對于阿克曼而言，令自己最為得意的恐怕就是他親自將原高盛中國的首席代表張紅力挖到了自己的名下，在授予張紅力德行中國區(qū)主席職務時，阿克曼對這位40多歲的銀行家只提出了一個要求：讓德意志銀行的所有業(yè)務都在中國獲得相應的地位，至于采用什么方案去做到，完全由他自己決定。如今，張紅力因為業(yè)績突出而被阿克曼提升為德行環(huán)球銀行業(yè)務亞太區(qū)總裁，德意志銀行在中國金融版圖中的布局也遠遠走在了其他外資銀行的前面——

作為德意志銀行在中國的三大根據(jù)地——上海、廣州和北京分行，不僅早于其他外資銀行獲得了中國政府頒發(fā)的QFU(境外合格投資機構)資格，而且搶先拿到了吸納人民幣存款業(yè)務和經(jīng)營金融衍生產(chǎn)品的執(zhí)照。

作為中資金融資產(chǎn)的主要外來參股者，德意志銀行不僅購入了華夏銀行13.98％的股份，成為該行的第一大股東，而且參股嘉實基金管理公司，使后者的資產(chǎn)規(guī)模超過了300億元，并成了中國國內(nèi)最大的合資基金公司。

作為在中國投資銀行與資產(chǎn)管理領域的一支勁旅，德意志銀行先后向中國人壽、中芯國際、民生銀行以及中國工商銀行等重量級海外上市公司提供IPO(首次公開募股)服務，同時，德行幫助中國政府管理投資140多億美元的“西氣東輸”管道項目，以及承擔著中國財政部15億美元全球債券中歐元部分的主經(jīng)理人和獨家賬簿管理人職能。

作為中國房地產(chǎn)金融市場的率先潛入者，德意志銀行與中方簽署了高達60億元人民幣的資產(chǎn)證券化協(xié)議，而且所有這些不良資產(chǎn)都將在今后5年內(nèi)如數(shù)處理回收。不僅如此，德意志銀行控股的全球最大的房地產(chǎn)和基礎設施投資機構——德行RREEF日前正式控股“中珠上城”項目50％的股權，這是珠海建市以來首個海外基金控股珠海地產(chǎn)項目，據(jù)悉，當2007年年底該地產(chǎn)項目正式對外發(fā)售時，阿克曼還要親自到場剪彩助威。

風口浪尖上的CEO

商業(yè)生涯如魚得水的阿克曼可以說是世界上最煩惱的CEO，而且在其主政德行四年多的時間中似乎從來沒有輕松過。

一場將阿克曼卷入其中的官司已經(jīng)折磨了他很久，并且從現(xiàn)在看來阿克曼還必須硬著頭皮去繼續(xù)應付。2000年，英國電訊運營商沃達豐公司以1630億美元惡意收購德國曼內(nèi)斯曼，由于管理層成功迫使沃達豐將收購價格提高了大約30％，曼內(nèi)斯曼監(jiān)事會批準給予管理層5600萬美元的獎勵以及養(yǎng)老金，包括給前CEO克勞茲·艾瑟的1500萬美元，而此時，阿克曼擔任的是曼內(nèi)斯曼公司的監(jiān)事。德國地方檢察院隨后以“不忠實罪”對阿克曼等人提出指控，而且目前正在重審之中。

也許真認為自己的行為并沒有構成任何過錯，在首次審判時，作為被告的阿克曼向與他一起同庭受審的克勞茲·艾瑟打了個“V”字的手勢，結果被德國人認為這是阿克曼狂妄的表現(xiàn)。幸運的是，法院最終宣判了阿克曼無罪。但德國檢方卻不依不饒，檢察官認為，雖然阿克曼不存在欺詐或自肥行為，但其允許發(fā)放的獎金額過高，超出了正常范圍，理應受到懲罰。

的確，阿克曼在曼內(nèi)斯曼出售過程中分文未取，而且其他人收取補償金似乎是國際通行的做法，這恐怕是阿克曼能夠坦然面對指控的最深厚底氣。而且最讓阿克曼感動的是，就在德國聯(lián)邦上訴法院做出重審決定后，德行監(jiān)事會發(fā)表一份特別支持阿克曼的聲明：“本董事會將再度表達我們對阿克曼的無限信任，同時感謝他在本案已進行的審理過程中和未來審理過程中采取的負責任態(tài)度?！辈粌H如此，德行的員工都認為，如果阿克曼因為這件事而辭職，那將是德意志銀行的最大不幸。

性格隨和的阿克曼在德行內(nèi)部確實有著不錯的人緣，他不僅能夠流利地講德語，而且還能說一口地道的英語，他既通曉地方觀念濃重的德意志銀行墨守成規(guī)的做法，又適應富有進取心的英國銀行家的作風，因此同事們都說只有阿克曼才能彌合倫敦銀行家和德國銀行家的差別，并使倫敦和法蘭克福都和諧相處。

然而，樸素的感情絕對代替不了法律。阿克曼今后還會在同事們支持的眼光中走上被告席，而且這場官司在德國社會中所產(chǎn)生的余震已經(jīng)非常明顯。一個吸引人們眼球的新聞是，阿克曼一人頭頂七八個公司監(jiān)事頭銜的幕后故事已經(jīng)被德國媒體炒得沸沸揚揚，德國許多經(jīng)濟專家直接質疑和批評說，如此監(jiān)事豈不是一場兒戲。不過，處事圓滑的阿克曼正在努力從一些公司的監(jiān)事會中退出，以盡可能地消除對自己的不利。然而，就在阿克曼試圖從公眾的唾沫中掙脫出來時，另一波輿論的聲浪撲了過來。根據(jù)德國《焦點》雜志公布的上市公司總裁收入排名，阿克曼一年收入1100萬歐元位列榜首，這個數(shù)字意味著阿克曼每天的薪酬達到了3萬歐元。

阿克曼拿得太多了——幾乎成為了德國社會一致的輿論。有人研究后發(fā)現(xiàn)，最近三年中，盡管德意志銀行的股票市值上漲了45％，但阿克曼的年薪則同期整整翻了一番。柏林大學一位財務學教授通過對上市公司多年來的歷史數(shù)據(jù)的分析，建立了一套與公司業(yè)績相匹配的總裁年薪打分系統(tǒng)，將總裁的年薪與他為公司取得的業(yè)績、公司的股東資本收益率進行綜合計算，確定出一個0－100的分數(shù)體系。結果阿克曼只得到了43分，在德國所有受評的公司CEO中得分最低。不僅如此，德國政府已經(jīng)通過法律，決定從2006年開始上市公司必須單獨列報出總裁的收入。這就意味著，只要阿克曼不在自己的收入上作出犧牲，其隨時就會被拋進公眾輿論的油鍋中接受煎炸。

其實，讓阿克曼最為苦惱的也許不是因為職務或者薪酬問題而使自己承受了太多的社會指責，而是其為德行編織的經(jīng)營方向也遭遇到了廣泛批評和詬病。由于德行的業(yè)務重點放在投行上，但其投行業(yè)務大本營設在英國倫敦，而非德國的法蘭克福，相當多的民眾認為，作為德國最大的銀行，德行已不再是德國的銀行。尤其是2年前德意志銀行放棄并購德國最大的零售銀行德國郵政銀行后，許多人認為阿克曼對拓寬國內(nèi)市場的不關心甚至不負責任。

機會終于來了。前不久，德行以6.8億歐元收購了柏林人銀行，這也是阿克曼上任以來收購的最大的德國零售銀行。通過這起收購，德行在柏林的分支機構增至119個，客戶約77萬，成為柏林為私人和企業(yè)客戶服務的最大銀行之一。阿克曼也不失時機地在聲明中表示：“收購柏林人銀行表明我們正沿著成功的增長道路繼續(xù)前進。就此而言，在德國尤其是在德國首都柏林投資和發(fā)展是重要的?！彼瑫r還指出，私人客戶業(yè)務是德行的一個重要支柱，德行希望進一步發(fā)展該業(yè)務，并鞏固其在德國國內(nèi)的領先地位。當然，這筆收購也給了阿克曼一次證明自己的機會：德行并沒有把所有的雞蛋都放在投行的籃子之中，德行還沒有偏離德國的跑道。