解密迪彩的潘多拉魔盒

馮建軍

談及迪彩，人們可能會立即聯(lián)想起活躍在各類商超賣場的迪彩體驗屋。在過去的五年間，迪彩以其獨有的終端體驗營銷鼻祖的身份，在國內日化行業(yè)享有較高的關注度和曝光率。

始創(chuàng)于1998年的迪彩品牌，一直專注于發(fā)用品(美發(fā)、護發(fā)和洗發(fā))這一細分領域的市場營銷和目標推廣。雖說在這個原本就競爭激烈的市場上，迪彩作為一家投入資金有限的民營企業(yè)，其初創(chuàng)階段的業(yè)務定位和選擇初衷難免被外界憂心和費解，但在過去10年的成長歷程中，迪彩卻以其驕人的銷售業(yè)績和發(fā)展規(guī)模打消了所有人的疑慮，創(chuàng)造出令同行瞠目結舌的歷奇鏡像和銷售神話。

在外界，對于迪彩品牌快速崛起的傳聞和報道版本很多，但大都是一些非行業(yè)人士主觀臆測和肆意揣摩的膚淺觀點。那么，迪彩品牌到底是如何蓄勢發(fā)展并逐步壯大起來的?又如何在這個競爭激烈的發(fā)用品市場領域里贏得了自己的生存空間和競爭優(yōu)勢?出于對這些問題的思考，更為以正視聽，筆者特撰寫本文，以期達到三個目的：其一，希望能夠公正、客觀地揭示和復原出迪彩品牌的成功發(fā)展路徑；其二，迪彩品牌取得的成功，到底依靠和借助的是戰(zhàn)術的先機還是戰(zhàn)略的勝出；第三，探尋那個隱匿在迪彩品牌背后的潘多拉魔盒。

十年磨礪，頭發(fā)里也能磨出金子

1998年，迪彩創(chuàng)始人許桂萍女士(現(xiàn)任迪彩公司董事長)和胡明燁先生(現(xiàn)任迪彩公司總裁)先后從某日化企業(yè)辭職后創(chuàng)業(yè)。由于當時國內燙發(fā)風潮剛剛興起，人們普遍采用摩絲這種有一定副作用的產品給頭發(fā)定型。1999年，正當摩絲品類領軍陣營的三大雅(雅倩、雅嘉和雅黛)橫掃天下、稱雄江湖之際，迪彩公司通過細致的市場調查發(fā)現(xiàn)：女性頭發(fā)拉直染燙后的護理和保養(yǎng)是一個巨大的空白市場。此后迪彩第一款具有修護功能的定型產品啫喱水將昆明作為試點市場，由于這種產品比摩絲更易定型，而且對因燙染而受傷的頭發(fā)有修護作用，使迪彩第一款啫喱水在昆明市場持續(xù)熱買，并在三個月時間內，完成了云南、四川、浙江、江蘇和湖南等區(qū)域市場分銷渠道的有效覆蓋。

一時間，“定型自然、不僵硬”的迪彩啫喱水在全國呈現(xiàn)產銷兩旺的大好勢頭，隨即引起同行的熱切關注和親切眷顧。1999年上半年，諸如雅倩、雅嘉、丹巴碧、好迪、綺夢等一大批仿制和跟風者，先后對這個新生市場發(fā)起了強力沖擊，很快將這個“藍?！笔袌鲎兂闪恕凹t海”業(yè)務。無奈之下，迪彩將啫喱水升級為定護合一的第二代口語喱水，同時開始了任重而漫長的產品群和產品線的多元化布局。

縱觀迪彩品牌過去的10年發(fā)展歷程，筆者認為其主要歷經了兩個階段。

第一階段：市場拓展階段(1999年-2003年)。通過一、二代啫喱水的成功導市，使迪彩在發(fā)用品市場上爭得了一席之地。在成績和喜悅面前，迪彩創(chuàng)始人沒有樂觀其成，因為他們深知分銷渠道的挑戰(zhàn)和抗衡，迪彩的發(fā)展和壯大，必須創(chuàng)造出自己獨有的商業(yè)模式。經過審慎的評估和考量之后，迪彩于2001年11月，開始將市場業(yè)務轉入KA渠道。在此之后的兩年半的時間里，從產品線開發(fā)到團隊組建，再到進場談判、終端建設和促銷推廣，迪彩出色地完成了沃爾瑪、家樂福、易初蓮花等國際賣場的市場導入工作。

五年間，雖然內憂外患不絕于耳，但迪彩品牌卻超乎想象地顯示出強勁的生命力，銷售回款達到平均60％的年增長速度。

第二階段：市場發(fā)展階段(2004年-2008年)。迪彩的銷售業(yè)務全面轉入KA渠道之后，刻意放緩了區(qū)域擴張的步伐，將跟隨國際和本土連鎖賣場的布點作為市場滲透的有效手段。為了根本改善和解決自身規(guī)模、業(yè)務產出和利潤達成三方面的平衡問題，迪彩在這五年間一直致力于管理工具的開發(fā)和銷售管控的作業(yè)提升。除此之外，圍繞品牌概念挖掘與消費者利益訴求的差異化表現(xiàn)工作亦取得了歷史性突破，2006年，迪彩通過再次市場調研和終端分析，于2007年8月，將防干枯系列產品全面投入市場。

在這五年間，迪彩明確提出了“夯實管理基礎，健康穩(wěn)步發(fā)展，創(chuàng)造經濟效益”的發(fā)展目標。由于自身產品線、產品群的合理化延伸和管理以及市場營運質量、綜合管理系統(tǒng)的改善和提升，迪彩顯示出強勁的發(fā)展后勁，即使控制了擴張步伐，仍然以平均20％的年增長速度穩(wěn)步增長。

防干枯背后的洗發(fā)水情結

發(fā)用品市場根據行業(yè)內的界定可以分為：美發(fā)、洗發(fā)和護發(fā)三個領域，其中洗發(fā)市場占據了75％以上的市場份額。

雖然迪彩分別在1999年、2000年、2001年相繼進入美發(fā)、洗發(fā)、護發(fā)市場，但其中最富戲劇性的則是迪彩的洗發(fā)水情結。在迪彩品牌成長史上，外界鮮為人知的則是針對國內洗發(fā)水市場迪彩先后發(fā)起的六次市場沖擊。

2000年，迪彩推出了第一款洗發(fā)水，并不甘人后地啟用了奧運冠軍伏明霞作為代言人，雖然是明星引航時代，但卻以不容樂觀的市場結果慘淡收場。

之后的2001年至2005年，迪彩先后發(fā)動了四次向洗發(fā)水市場的沖擊，結果都未達到預期目標。

操千曲而后曉聲，觀千劍而后識器。雖然前五次沖擊，沒有使迪彩在洗發(fā)市場上改寫歷史，但他們并沒有失去戰(zhàn)斗的意志和頑強的信念。

2007年8月，伴隨著防干桔系列洗發(fā)水的橫空出世，迪彩一舉打破了洗發(fā)水市場難以進入的壁壘，終于改寫了在洗發(fā)水領域難有建樹的尷尬局面，同時終結了迪彩在洗發(fā)水領域無法做強的夢魘。

迪彩模式，唯有效仿沒有超越

很多人了解和熟知迪彩，是從迪彩的大賣場終端體驗營銷開始的。然而除此以外，在國內的發(fā)用品行業(yè)鮮為人知的則是：迪彩還創(chuàng)造出諸多細分市場領域始創(chuàng)者的角色。

1.啫喱水市場的先驅。1998年，迪彩為了力推第一款帶頭發(fā)修護功能的定型啫喱水，拍攝和投放了國內第一個啫喱水電視廣告。而后，迫于眾多仿制品牌大肆跟進的壓力，迪彩又率先推出了“定護合一”的第二代啫喱水，成為國內口語喱水市場名符其實的先驅。

2.體驗營銷模式的旗手。進入KA賣場之后，迪彩為了強化頭發(fā)拉直燙染后護理的科普教育，于2002年將冠名為“免費煸油護理演示會”的終端主題促銷活動在昆明、東莞市場拉開了序幕。僅僅一個月的時間內，其護發(fā)和定型產品的銷量均取得了顯著增長。同年11月的全國銷售工作會議上，迪彩公司正式將體驗營銷模式確立為企業(yè)營銷推廣的核心戰(zhàn)術，并開始致力于全國市場的有序復制和經驗拷貝。2003年深圳沃爾瑪洪湖店迪彩第一個體驗營銷中心樣板示范區(qū)的落成，標志著迪彩終端體驗營銷引擎的優(yōu)化和升級。

3.轉型KA渠道的排頭兵。在廣東眾多日化企業(yè)當中，迪彩是進軍KA渠道最早的。當諸多日化企業(yè)沉迷于渠道下沉和深度分銷的

競爭消耗戰(zhàn)之時，迪彩卻出神入化般地擺脫了渠道角力的漩渦。為了實現(xiàn)渠道扁平化管理，有力掌控終端網點，有效建立和促進同終端消費者的直接互動，迪彩于2001年年底做出了全面轉型進入KA渠道的決策。現(xiàn)在看來，迪彩能取得今天的市場規(guī)模和當初這個決定密不可分。相比之下，如果迪彩當初決策稍事遲緩，在貽誤戰(zhàn)機的同時，更將面對增加三、四千萬元進場費的經營成本。所以，2001年成為迪彩品牌全面崛起的轉折點，在其品牌成長史上具有極為重要的戰(zhàn)略意義。

4.全渠道業(yè)務的推手。過去五年問，在國內市場發(fā)用品領域，迪彩是最早涉足全渠道業(yè)務的踐行者。從啫喱水的渠道細分，到美發(fā)、洗發(fā)、護發(fā)產品大賣場的渠道精耕，再到防干桔系列產品在國內三、四線市場日化專營店的業(yè)務布局，迪彩全渠道業(yè)務推手的地位和殊榮自當實至名歸。

博觀而約取，厚積而薄發(fā)

多年以來，迪彩首創(chuàng)的體驗營銷模式不但被同行廣泛關注和熱議，更被競爭企業(yè)積極跟進和效仿。但是，迪彩在終端體驗營銷模式上，創(chuàng)新、求變的前行腳步卻一刻沒有停止，所以看似容易模仿的迪彩終端體驗模式，卻是很難被超越的。

解碼迪彩的潘多拉魔盒

行業(yè)內對于迪彩品牌在國內市場的快速崛起一直眾說紛紜，有人說迪彩贏在精準的目標市場定位法則上，也有人說這是迪彩切市機遇和堅韌意志力的產物，還有人認為是迪彩渠道策略和體驗營銷模式的成功，更有人認為迪彩的成功應歸功于內部強效的管理和務實的經理人團隊，除此之外，也有人提出這一切都應算是迪彩公司決策者的高瞻遠矚和智謀遠慮。

縱觀迪彩過去10年間的出色表現(xiàn)，我們很難說迪彩贏在哪一個環(huán)節(jié)或單項優(yōu)勢方面。透析迪彩品牌10年的磨礪歷程，我們或許才能一步步地接近事實真相。迪彩至所以能夠在市場定位、品牌表現(xiàn)、地面推廣和終端促銷等諸多技戰(zhàn)術表現(xiàn)方面，展現(xiàn)出了良好的業(yè)務素養(yǎng)和落地執(zhí)行力，筆者認為：除了諸多上述因素之外，其身后一定還背負著一個若隱若現(xiàn)的潘多拉魔盒。

首先，在營銷組織方面。由于產品品項的特性，迪彩對于市場調研、終端分析、容量評估、競品阻力、終端費用和目標利潤預算等終端營銷組織方面的精細化管理已經達到很高的水平。這主要體現(xiàn)在以下方面：首先，比如“終端產品銷售分析”報告，很多日化企業(yè)城市經理需要上報的基礎指標一般為4—5項，而在迪彩公司則需要上報10項之多；其二，迪彩為了全面提升終端體驗營銷的質量和效能，自創(chuàng)了“迪彩終端門店爆破九步法”，從公司領導到總部干部，再到分公司、省區(qū)經理和城市經理，都能對此作業(yè)綱領的營銷組織技能了然于胸，迪彩在營銷組織方面的功力可見一斑。

其次，在業(yè)務管理方面。筆者認為迪彩在業(yè)務管理方面的特質主要表現(xiàn)在以下四個方面：其一，由于迪彩屬于終端品牌，所以其銷售干部在賣場管理、促銷推廣、人員管理等終端業(yè)務和促銷管理方面都要具備過硬、扎實的基本功；其二，在迪彩業(yè)務管理系統(tǒng)中，一店一規(guī)劃的終端作業(yè)管理質量已經達到或超過了外資企業(yè)的管理水平；其三，迪彩終端促銷和地面推廣方面的資源整合能力以及落地執(zhí)行力更是很多企業(yè)難以比擬的，其四，為了提升運作效率，迪彩的全部銷售作業(yè)表單均實現(xiàn)了在線辦公處理和作業(yè)傳遞。也許正是由于這些因素的作用，很多在其它企業(yè)任營銷副總和營銷總監(jiān)職務的人才，到了迪彩只能從城市經理的基層崗位做起。

再者，在員工培訓方面。很多企業(yè)都在做員工培訓，但是迪彩的培訓卻大不相同，走進迪彩公司你會發(fā)現(xiàn)，公司里大大小小的會議室和培訓室?guī)缀跞旌虻乇徽加谩？v觀迪彩一路的成長，圍繞產品、業(yè)務、技能和方法等方面的學習、進取和培訓已構成迪彩企業(yè)文化的一部分。這主要體現(xiàn)在兩個方面：一則，迪彩公司的領導出差除了檢查市場工作和排解問題之外，還有一項重要的工作就是下基層做培訓老師；二則，無論是針對新員工還是老員工，入職教育和在職培訓工作一直被當作一項重心工作認真貫徹。筆者看來，迪彩之所以能夠取得今天的成功，其企業(yè)文化凸現(xiàn)出的張力功不可沒。

最后，在團隊建設方面?？陀^地評價，迪彩能夠取得今天的成績同其擁有一支務實奮進的職業(yè)經理人隊伍緊密相關。迪彩在團隊建設方面可謂獨具匠心，這主要體現(xiàn)在以下四個方面：其一，為了確保人才質量和素質，在銷售團隊干部引進和選聘方面，面試條件和綜合要求幾乎近于苛刻；其二，為了保證銷售團隊的穩(wěn)定和激情，除了給予團隊成員普遍高于同行業(yè)薪資水平外，還針對團隊成員制定和完善了各崗位的職業(yè)生涯規(guī)劃；其三，在團隊建設方面，迪彩一直致力于干部的內部培養(yǎng)和孵化機制，干部的晉升、管理層的空缺大都來自于內部選拔和輸送，很少引進空降兵任職的經歷；其四，迪彩非常注重職業(yè)經理人標兵和榜樣的塑造，據筆者了解，迪彩現(xiàn)任的銷售公司總經理馮國強就是在城市經理崗位上同公司一起成長起來的。據悉，在迪彩企業(yè)內部，省區(qū)經理以上干部在迪彩服務5年以上的約占70％，這在國內日化企業(yè)中是非常少見的現(xiàn)象?？缭矫罎?，迪彩能否取代專業(yè)美發(fā)大師

在過去的6年時間里，美濤一直都是中國美發(fā)定型類第一品牌。

據媒體資料報道，由中華全國商業(yè)信息中心主持的分行業(yè)市場銷量及綜合占有率監(jiān)測結果顯示：迪彩美發(fā)系列產品自2002年首次上榜以來，在過去的幾年間其銷量及綜合占有率一直位列前3位，同領軍品牌美濤的差距正在逐漸縮短。

筆者看來，現(xiàn)階段迪彩和美濤優(yōu)劣勢資源對比還是比較清晰的。就現(xiàn)狀來看，面對美濤品牌的競爭設限，迪彩自身主要存在著四項優(yōu)勢和兩項短板。

四項優(yōu)勢主要包括：其一，產品群開發(fā)和產品線布局的優(yōu)勢。由于迪彩在發(fā)用品領域橫跨美發(fā)、護發(fā)和洗發(fā)三大市場，所以產品線的優(yōu)勢自然不言而喻；其二，終端體驗營銷模式的競爭壁壘優(yōu)勢。迪彩目前在全國大賣場系統(tǒng)構建了超過300個終端體驗營銷中心，面對這一龐大的競爭壁壘，美濤在無可奈何之際也只得采取相應的跟隨策略；其三，全渠道滲透的優(yōu)勢。由于產品群和產品線分布的顯著優(yōu)勢，迪彩在穩(wěn)固和精耕大賣場渠道同時，已經將戰(zhàn)略重心調整到全渠道業(yè)務推廣和市場滲透方面；其四，終端人力資源的優(yōu)勢。迪彩現(xiàn)在全國擁有超過4500名駐店美發(fā)顧問、推廣美發(fā)顧問、美發(fā)師以及體驗中心美發(fā)顧問，這一強大的一線團隊力量不僅每天幫助消費者免費檢測頭發(fā)、免費護理服務、免費護發(fā)咨詢，更是活躍在終端的迪彩廣告代言人。除此之外，我們有理由相信在不久的將來，這支隊伍必將成為未來迪彩翻盤的利器。

同樣，跨越美濤，迪彩的兩項短板也是不能視而不見的。這兩項短板包括：其一，線上廣告推廣力度不足。多年以來，美濤之所

以名滿天下，穩(wěn)居領軍者地位，與其大力度的線上廣告投入是分不開的，挑戰(zhàn)美濤，迪彩在線上廣告投入方面與美濤的正面交鋒必須面對現(xiàn)實；其二，線下事件營銷活動匱乏。多年以來，從美發(fā)之星比賽到選美、選秀比賽，無論是職業(yè)白領還是高校人群，美濤都非常重視線下事件營銷活動的組織和開展。相比之下，迪彩一直埋頭終端的精耕細作，對于線下事件營銷以及各類品牌公關活動涉足不多，在這一點上迪彩需要保持清醒的認知。

古語有云：“青山遮不住，畢竟東流去。”

對比迪彩和美濤2008年度的銷售規(guī)模約為0.8:1，微弱的“差距”對于致力于本土發(fā)用品市場第一品牌的迪彩來說，跨越“要多型、有多型”的美濤，取代專業(yè)美發(fā)大師的榮譽，現(xiàn)在看來只是個時間表的問題。

全線發(fā)力，迪彩運籌帷幄

歷經了10年成長歷程的迪彩品牌，已被廣大消費者廣泛熟知，這要歸功于2007年借力影視巨星劉嘉玲演繹出的防干枯情結。

歷經了10年市場歷練和品牌積淀的迪彩品牌，雖說已經在美發(fā)和護發(fā)市場躋身前兩位，但放眼同是廣東軍團的拉芳和霸王品牌在洗發(fā)市場上的引吭高歌，還是心存遐想。

面對大賣場渠道終端挖潛的阻力和業(yè)務增量的不確定性，迪彩決策層在2008年就未雨綢繆，以政府經濟發(fā)展政策和經濟思想轉向為指針，順勢而為地將迪彩的第二次渠道變革指向以農村為依托的國內三、四線市場。這主要基于兩方面因素：其一，迪彩決策層認為，在政府政策拉動下，農村市場將在未來30年內發(fā)生巨變，農村消費力的進一步釋放將帶來巨大的商機，其二，未來的三、四線市場競爭強度一定會達到今天一線城市大賣場的競爭飽和態(tài)勢。

除此之外，為了助推和實現(xiàn)未來“大迪彩”的夢想，據筆者了解，迪彩公司已經著手做護膚品市場推廣方面的準備工作。

由此可見，迪彩在全線發(fā)力、井噴沖刺之前，已經是運籌帷幄、成竹在胸了。

為了能夠再次激活企業(yè)的發(fā)展速度，迪彩已經制訂出第三個五年計劃。據了解，在迪彩的第三個五年計劃(2009年-2013年)當中，除了致力于充分整合資源，大力建設品牌，健康快速發(fā)展的系統(tǒng)建設之外，更把市場規(guī)模和效益提升作為了第三個五年計劃的核心任務。此外，迪彩還明確提出了五項目標任務：其一，鞏固迪彩防干枯的品牌占位優(yōu)勢，力爭在未來的洗發(fā)水市場上打拼并恪守住一片藍海；其二，全線發(fā)力、組織實施迪彩的多渠道滲透計劃，穩(wěn)固樹立起迪彩在國內三、四線市場上的主導權；其三，力爭在三五規(guī)劃期間完成企業(yè)上市的戰(zhàn)略目標；其四，確保每年30％的年銷售增長速度；其五，實現(xiàn)本土頭發(fā)護理市場第一品牌的目標。

結語

有情芍藥含春淚，無力薔薇臥曉枝。

雖然迪彩的潘多拉魔盒似乎已經被筆者渾然開啟，但是“希望”的曙光只有等到黎明過后才會浮現(xiàn)出來……

編輯張萍