供應鏈管理中的供應商選擇

王海霞

摘要：作為現(xiàn)代企業(yè)供應鏈管理的主要內容之一，供應商管理的內容日益豐富，而針對本企業(yè)的實際情況如何選擇合適的供應商，并形成制度化，是每個采購管理人員必修的第一課。本文在供應鏈管理的理念基礎上，討論了供應商選擇的過程，分類、評審方法及供應商數(shù)量優(yōu)化等一系列問題，并列舉了供應商評估的具體標準及評定方法。

關鍵詞：供應鏈：供應商管理；供應商評審

中圖分類號：F253.9文獻標識碼：A文章編號：1008-4428(2009)11-15-03

一、供應商管理的發(fā)展

而自上世紀90年代中后期，隨著經濟全球化的步伐越來越快、信息技術的迅猛發(fā)展、用戶個性化需求的不確定因素的不斷增大。供應鏈管理的運用逐步升溫，發(fā)達國家的供應商與買方的關系更是發(fā)生了戰(zhàn)略性的變化，供應商管理的內容也遠遠超出了壓價。

供應商管理包括供應商的篩選，資信評估，合作評估及合作制度等。一直以來，供應商指的是那些向買方提供產品或服務并相應收取貨幣作為報酬的實體。那么，供應商關系發(fā)生了什么變化呢?簡單地說，新的戰(zhàn)略供應商關系已成為趨勢。供應商正在從單純的貨物／服務的提供者轉變?yōu)橘I方的商業(yè)伙伴。買方更多地從雙贏的目的出發(fā)幫助供應商改進流程，降低營運成本。同時買方通過減少供應商數(shù)目，一方面控制自身供應商管理成本，另一方面增加單個供應商采購量，提高供應商依賴度。在更緊密的共同利益聯(lián)系下。游戲規(guī)則從單贏變成了雙贏。

二、供應鏈環(huán)境下的供應商管理

供應鏈的組建是通過選擇構成供應鏈的各成員來確定其基本結構和運作方式的，可以說伙伴選擇很大程度上決定了供應鏈運行的平穩(wěn)程度和運行效能。由于建立合作伙伴關系，是以實現(xiàn)“雙贏”為目標的，因此，企業(yè)在選擇供應鏈的伙伴時常會考慮到被選企業(yè)的類型、資金狀況、技術實力、企業(yè)文化、信譽度、運輸成本和供應鏈組建時間及以往合作經歷等諸多因素。一般來說，建立合作伙伴關系的實施步驟可以劃分為：

(1)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度評估合作伙伴關系潛在的風險和收益：

(2)確定挑選伙伴的準則，評估潛在的合作伙伴；

(3)正式建立合作伙伴關系；

(4)維持和維護合作伙伴關系。

但實際上，伙伴選擇是一項主觀性和變動性都較大的決策。也就是說，對評價系統(tǒng)中各項評價目標的確定和權重存在很大的差異。因此，在充分分析企業(yè)過去合作經歷的得失的主要原因的基礎上，建立一個合理的供應鏈伙伴選擇評分標準是十分值得研究的課題。

三、供應商的選擇是一個群體決策的過程

供應商的選擇是供應鏈合作關系運行的基礎。供應商的評審是供應商管理中的必要條件，是了解供應商的優(yōu)缺點，控制供應過程，促進供應商改進的有效手段，也是降低經營風險。保障持續(xù)供應的重要保證。供應商評審的目的是確認、篩選出最好的供應商，優(yōu)化供應商結構，提高競爭優(yōu)勢。

為確保工作的效率，供應商評審應該是在完成對供應市場調研分析，對潛在供應商已經初步篩選的基礎上，對有可能發(fā)展的供應商進行的。供應商綜合審核是針對供應商公司層次組織的由質量、工程、企劃、采購等專業(yè)人員參與的全面審核，通常將問卷調查和現(xiàn)場審核結合起來，對供應商進行綜合評審。

在圖1所示的供應商選擇的一般流程中。可以看出制造企業(yè)的供應商選擇應該是一個跨部門的群體決策的過程。

在此過程中，技術、質量以及使用部門的初期介入是非常重要的，采購行為的發(fā)生與新品開發(fā)的過程應該是并列進行的。采購部門可以盡早了解新品開發(fā)對物料的需求，并相應地做出反應，這樣可以大大縮短新品上市時間(time-to-market)，而技術部門可以利用采購經理相關領域的行業(yè)知識和對供應市場的了解，有利于新品開發(fā)質量的提高以及分供方的優(yōu)化。同時，技術與采購相互間可以互相監(jiān)督，供應商管理的責任明確(采購部門應負的責任)，(如：可以降低分供方的數(shù)量)，減少原有串行工作中部門間反復的協(xié)調，也極大地提高了選擇供應商的效率。從圖2中可以看出，采購部門與新品開發(fā)、使用團隊的共同協(xié)作是供應商選定的基礎。

四、供應商的評審方法和內容

最合適的供應商應具備很多條件，但能提供符合技術要求的產品、合適的品質、充分的數(shù)量及準時交貨，合理的價格、熱情的服務以及長期穩(wěn)定的供貨保證，應該是共同的要求。為了更好的選擇合適的供應商，就需要對所有供應商進行評估，本文所要討論的供應商評估方案將涵蓋總體因素、生產制造、研究開發(fā)、質量管理、物流和交貨、原材料采購、生態(tài)、合作等八大因素，并以量化的打分方式對供應商進行全面評價。各因素細化為多項指標。每項指標賦予一定的分值和評分的標準，供應商評估由技術、戰(zhàn)略采購、質量工程師、成本工程師所組成的小組一起開研討會確定，評估的結果為ABC類分供方的確定。

表2根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細化為多項指標。各項指標均以100分制進行打分，再計算加權平均值，并根據(jù)得分確定供應商的等級。其計算方法為：

公式中每一項得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)，資料加以支撐，并隨打分結果一起提交，評分由戰(zhàn)略采購經理、質量工程師、成本工程師、研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進行。對于不能明確作出評分決定的項(如：數(shù)據(jù)不足等)，由小組討論后確定，并作補充說明。

由公式得出分數(shù)后對供應商進行如下的等級劃分：

85～100：A級供應商

70～84：B級供應商

55～69：C級供應商

42～54：D級供應商

42分以下，不予考慮的供應商

并由此可以確定供應商的供貨安排。每種物料的供應商一般選擇2～3家(根據(jù)評分的結果確定)，并根據(jù)供應商的等級確定供貨比例。如果選擇的供應商分別屬于ABE級供應商，則供貨比例可按照70-80％：20-30％：0的差異化比例確定；如果沒有A級的供應商，則應調整比例結構(如：50：30：20)，并通過尋找新的供應商或培養(yǎng)有潛力的供應商來實現(xiàn)差異化管理。

五、供應商結構管理——現(xiàn)有供應商選擇

按照二八原則，理想的供應商結構應該是在20％的供應商中采購80％金額的物品及服務。為此，企業(yè)需重新定義供應商基礎，在短期內把供應商降至比較合理的水平，同時必須長期地、持續(xù)地進行供應商數(shù)量的優(yōu)化。不斷地追求更高的目標。其主要方法有：

(1)在研發(fā)方面，推行標準化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種；推行價值工程，剔除不必要的功能或尋找替代性的材料，或者通過創(chuàng)新實現(xiàn)簡單化。

(2)在采購策略方面，逐步落實ABC的供應商管理方法；調整采購策略，采購風險越小的、可控性越強的產品供應商越少，詳細分析供應商結構，確定“獨家供貨”，“兩家供貨”?！岸嗉夜┴洝辈呗苑謩e適合的產品。

(3)扶持、發(fā)展和整合供應商。幫助供應商實現(xiàn)全系列配套；有意識的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應商作為A類供應商，刪除其余的供應商；與核心供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

(4)引入競爭機制。通過目標定價的方式，促使供應商優(yōu)化其成本結構，不能達到目標的供應商出局；建立供應商業(yè)績的評價體系，對供應商分級別，表現(xiàn)差的供應商出局。

表2中對減少ABC類物料供應商的各種適用方法進行了概括，可以看出降低供應商數(shù)量的重點在于A類中的杠桿產品，B類中的非關鍵產品和C類產品。

為實現(xiàn)表中供應商數(shù)量的減少，此企業(yè)可采取的方法可以有：幫助供應商實現(xiàn)全系列供貨：要求部分供應商參加UL、VDE等認證，滿足出口需求；取消非供貨商；分析器件設計標準定型通用化的可能性：尋找可替代的系列供應商；重新考察和評估供應商，確定可保留的供應商；優(yōu)選分供方(實行ABC管理)；技術認證的配合等等。

降低供應商數(shù)量是供應商管理中一項重要的內容，也是優(yōu)化供應商結構的主要方式。通過降低供應商數(shù)量可以使單個供應商的采購量上升，貨代的運輸量上升，提高企業(yè)在供應商各個環(huán)節(jié)的討價還價能力，并降低材料成本；可以與供應商建立長期的、更緊密的合作關系，通過在技術上的合作開發(fā)新產品，在生產制造上的合作以提高效率，降低成本；簡化雙方流程，增加透明度以降低流程成本：可以影響、甚至控制供應商的供應商，或發(fā)展有潛力的供應商，實現(xiàn)“雙贏”，實施供應鏈管理中更高級的模式。