聯(lián)想：以戰(zhàn)略重組迎戰(zhàn)寒冬

趙　妍

對于聯(lián)想集團和楊元慶來說，這是一個異常寒冷的冬天：不堪業(yè)績大幅下滑壓力，聯(lián)想集團不得不啟動裁員重組計劃以期削減開支，其中裁員11%，并大降高管薪酬，實屬無奈的過冬策略。

聯(lián)想集團1月8日早間公告宣布，公司截至2008年底的第三財季業(yè)績將出現(xiàn)重大虧損，同時聯(lián)想集團宣布了包括全球裁員2500人在內的資源調配計劃。從當日起，聯(lián)想股價開盤暴跌。

三財季面臨重大虧損

聯(lián)想集團1月8日公告表示，根據(jù)現(xiàn)有未經(jīng)審核的財務信息，初步估計集團2008年12月31日為止的三財季可能面臨重大虧損。

對于虧損數(shù)額，聯(lián)想當日公告并未作出說明。對于將面臨的重大虧損，聯(lián)想認為“主要是由于全球現(xiàn)正面臨前所未有的經(jīng)濟挑戰(zhàn)，造成個人電腦及相關產(chǎn)品需求下降所致”。

另外，集團銷售額及毛利也將出現(xiàn)大幅下跌。聯(lián)想表示，這主要是由集團相對側重的商業(yè)消費市場正經(jīng)歷全球需求下降、中國經(jīng)濟放緩所致，而中國市場一向是聯(lián)想集團的主要市場。

其實，在去年11月7日聯(lián)想公布的2008年中期業(yè)績報告中，聯(lián)想集團所面臨的嚴峻局面已經(jīng)有所顯現(xiàn)。截至2008年9月30日，聯(lián)想集團雖然總銷售額同比增長了5%達到85.39億美元，但其凈利潤卻同比減少了4500萬美元，僅為1.34億美元，利潤大幅下滑了22%。

在1月7日宣布停牌后，聯(lián)想集團1月8日復牌。受業(yè)績預虧消息的刺激，聯(lián)想股票全天跌幅達到25.969%，報收1.91港元。在聯(lián)想股價暴跌的影響下，1月8日港股市場上所有涉及電腦業(yè)務的股票均表現(xiàn)不佳，其中神舟數(shù)碼、長城科技股份和偉仕控股等股票的跌幅均超過5%。

重組計劃出臺 意在節(jié)省開支

面對日益慘淡的業(yè)績，聯(lián)想集團不得不采取包括裁員和重組在內的資源調配計劃。1月8日的公告顯示，聯(lián)想集團將在全球范圍內裁員共2500名，裁員人數(shù)約占集團總人數(shù)的11%。同時，聯(lián)想還將削減員工崗位、行政人員的薪酬等。據(jù)悉，在此次裁員中，聯(lián)想管理層將成為主要對象。

此前有媒體報道稱，一個月之前聯(lián)想集團內部已經(jīng)開始制定裁員名單，集團內產(chǎn)品部門裁員比例為10%，供應鏈部門25%，現(xiàn)有高管團隊裁員或達20%。除此之外，2009年期間聯(lián)想集團高管薪酬福利將降低30%至50%，這包括年度薪資調整、長期激勵以及各種績效獎金。有媒體曾向聯(lián)想方面求證上述消息未果。

另外，作為聯(lián)想資源調配計劃的重要部分，聯(lián)想集團將整合當前獨立運營的大中華及俄羅斯區(qū)和亞太區(qū)兩個大區(qū)為一個大區(qū)——亞太和俄羅斯區(qū)（APR）。新成立的亞太和俄羅斯區(qū)由聯(lián)想集團高級副總裁陳紹鵬統(tǒng)帥，大區(qū)域包括中國區(qū)、俄羅斯區(qū)、東盟國家區(qū)等五個區(qū)。其中，聯(lián)想集團副總裁夏立將負責中國區(qū)，副總裁魏江雷將負責俄羅斯區(qū)。調整后，聯(lián)想亞太市場將主要由中國管理團隊經(jīng)營。

值得注意的是，日本市場并不在上述區(qū)域之內。對此，聯(lián)想集團相關負責人坦言，暫時無法詳細透露聯(lián)想在日本市場的具體操作，但聯(lián)想集團并沒有放棄日本市場?！叭毡臼袌霰容^特殊，所以聯(lián)想將日本的業(yè)務從亞太區(qū)分離出來，再作打算?！?/p>

聯(lián)想表示，上述資源調配計劃全面實施后，預計將會為集團節(jié)省3億美元的開支。不過與此同時，該計劃將產(chǎn)生約1.5億美元的重組費用，該部分費用大部分將反映在截至2009年3月31日的四季報中。

“三重奏”與聯(lián)想國際化

該戰(zhàn)略重組計劃，從隱含目標來看至少是一場“三重奏”表演：一是危機時期的策略應對；二是聯(lián)想并購IBM之后整合的收官手段；三是聯(lián)想國際化路徑的調整。

第一重奏非常明顯，沒有人敢漠視經(jīng)濟危機帶來的外部壓力。隨著消費信心與需求的下降，PC業(yè)已被進一步推向利潤空間狹小的產(chǎn)業(yè)末端，經(jīng)濟危機則強化了這一趨勢。

第二重奏與第一重奏共鳴，但有韻律變化。重組核心是亞太區(qū)吸納大中華區(qū)，但因后者地位獨特反成主導。隨著亞太區(qū)“海外幫”離去，這一區(qū)域將受本土文化掌控。

這將消除楊元慶的心頭之患。并購IBM PC后，為利于整合，聯(lián)想不惜血本保留了原IBM團隊的完整，之后又高薪挖來一幫戴爾高管。但因語言、文化差異，這支“多國部隊”一直存在矛盾。

難怪楊元慶曾公開表示，聯(lián)想整合已進入最難的第三階段，即文化整合。這是聯(lián)想保持穩(wěn)定的基礎。陳紹鵬走向前臺，標志著本土文化將成為聯(lián)想整合收官戰(zhàn)的主旋律。

第三重奏則是第一、二重奏的話外音。并購IBM PC后，聯(lián)想迅速挖角戴爾、惠普，充實海外，而楊元慶則將家搬到美國，苦學英語，給外界留下一種國際化印象。隨著印度、墨西哥生產(chǎn)基地落定，它似乎成了典型的國際化企業(yè)。

但這種形式上的激進布局掩蓋不住北美、歐洲主流市場的銷售不力。Thinkpad標志下，聯(lián)想自有品牌反有弱化跡象。盡管奧運營銷以及NBA、F1兩條體育營銷路線的細化提升了品牌形象，但經(jīng)濟危機之下，這一努力還沒真正產(chǎn)生成效。

由本土主導亞太，有些回歸中國本位的意思。由于業(yè)績輝煌，加上創(chuàng)立了雙營銷模式并被輸往海外成為營銷模板，陳紹鵬已被樹立為聯(lián)想國際化的標兵，前不久他還被派往哈佛進修。由他主導占據(jù)60%營收的新亞太區(qū)，無疑能激活關鍵區(qū)域，帶動聯(lián)想的全球營銷，重塑其國際化路徑。

話說“老兵”陳紹鵬

伴隨陳紹鵬上任的是一批聯(lián)想少壯派實力人物的升遷，包括新的中國區(qū)負責人夏立、俄羅斯區(qū)負責人魏江雷、港澳臺韓國區(qū)負責人黃建恒、東盟國家區(qū)劉浩新等，而這些新的高管人員，此前大多默默無聞。

外界對此評論，這似乎意味著少壯派正在接近聯(lián)想集團新的權力核心。

此前，由于并購IBM PC業(yè)務后的整合難題，聯(lián)想在最近三年內的業(yè)績差強人意，國際市場的萎靡，嚴重拖累了業(yè)績出色的中國市場。相比以“全球化人才”統(tǒng)領的國際市場，市場份額穩(wěn)定在30%以上的中國市場業(yè)績，正是由陳紹鵬及他的“少壯派團隊”所創(chuàng)造的。

陳紹鵬升任新亞太區(qū)總裁后，他全面負責集團在大中華、印度、東盟、俄羅斯區(qū)域(共計27個國家和地區(qū))的戰(zhàn)略發(fā)展、市場營銷、銷售、服務和運營。

而陳紹鵬在聯(lián)想內部的“火箭式升遷”，來自于他神奇的銷售業(yè)績。

在聯(lián)想內部及行業(yè)內，陳紹鵬被冠以“聯(lián)想福將”的稱號，在他的職業(yè)生涯履歷中，其銷售足跡幾乎踏遍了聯(lián)想大半個中國市場。由于屢戰(zhàn)屢勝，創(chuàng)造了多次銷售奇跡。

陳紹鵬1993年加入聯(lián)想，在全部15年的聯(lián)想工作履歷中，陳紹鵬有8年時間是作為“封疆大吏”，在全國市場負責銷售工作。

1995年，陳紹鵬被派往成都建立聯(lián)想西南辦事處，當年的銷售業(yè)績增長150%。

1996年，陳紹鵬調任聯(lián)想華南區(qū)，在洋品牌幾乎一統(tǒng)天下的局面里，陳紹鵬通過品牌營銷、本地化貼近客戶等手段，打開了華南市場，取得了300%的銷售增長。隨后的1997年，業(yè)績出色的陳紹鵬被調往中南區(qū)，再度體現(xiàn)神奇的銷售業(yè)績，創(chuàng)造了聯(lián)想內部迄今難以超越的增長率，一年之內增長了585%！

一系列驚人業(yè)績讓陳紹鵬在聯(lián)想內部青云直上。2001年，陳紹鵬返回聯(lián)想總部北京，先后負責聯(lián)想商用PC全國銷售、聯(lián)想集團中國區(qū)銷售、聯(lián)想集團大中華區(qū)總裁，再到此次被任命為執(zhí)掌聯(lián)想全球半壁江山的新亞太區(qū)總裁。

陳紹鵬出生于甘肅白銀農(nóng)村，他的身上有濃烈的西北人特性，性格豪爽、直言不諱，但祖籍福建的他也有南方人的細膩，雖然已經(jīng)躋身聯(lián)想核心領導層，但他平時待人親切、沒有架子，因此在媒體圈子里面也有很好的口碑。

在聯(lián)想2008年底一年一度的記者溝通會上，陳紹鵬一上臺就向記者們深深地鞠了一躬?！案兄x媒體朋友對聯(lián)想的幫助和監(jiān)督?！标惤B鵬說。這句話雖然在很多企業(yè)高管的口中屢見不鮮，但發(fā)自陳紹鵬的口中，其坦誠的程度更加令人信賴。

陳紹鵬坦承：“現(xiàn)在外面是冬天，全球的經(jīng)濟也寒冷徹骨，金融危機對聯(lián)想的影響，大大超出了此前和外界的預計。”在這個節(jié)骨眼上，陳紹鵬說自己“沒有升官”，領導新亞太區(qū)“實際上承擔了更大的壓力，更加需要大家的支持”。

在陳紹鵬的處世原則中，“誠實、守信、講原則”是必須具備的基本品質，這也讓他贏得了員工的尊重和佩服。一次在面對一個非常好的朋友和下屬時，陳紹鵬眼含淚水道歉，原因是不能因為個人感情因素，提拔這位能力有限的朋友。這個聯(lián)想本土少帥，曾經(jīng)在中國市場放出豪言：“誰都不要想在中國區(qū)動搖聯(lián)想的老大地位！”由于聯(lián)想在中國市場超過30%的高占有率，他這一略顯年少輕狂的口號，甚至讓競爭對手心存敬意。

為改變國際化帶來的業(yè)績頹勢，楊元慶與其前任柳傳志一樣，選擇通過重組、啟用新人的戰(zhàn)略。一位業(yè)內人士稱，面對當下困境，作為楊元慶一手提拔起來的嫡系，陳紹鵬的命運與楊元慶以及聯(lián)想是一榮俱榮、一損俱損。