美邦　中國的“耐克”

子　棟

從最初的“皮包公司”，到如今的與300多家服裝供應(yīng)商建立合作，在全國擁有2000多家加盟和直營專賣店，美特斯，邦威(簡稱“美邦”)在短短的十幾年的時間里，走出了一條不尋常路。美邦不僅走出溫州，還把總部遷到了上海；2007年銷售額達70多億元，在2008年第一季度，其利潤就達到了1.4億元。如今，整個紡織服裝業(yè)受金融危機的影響，遇到了前所未有的沖擊和影響。出現(xiàn)全面下滑的趨勢，如何在逆境中尋找新的轉(zhuǎn)機，美邦的成功經(jīng)驗，無疑值得我們學(xué)習和借鑒。

不走尋常路

和雅戈爾擁有占地500畝的紡織工業(yè)城，甚至是掌握著從下游的零售店到上游的印染廠、棉紡廠、制造廠的各個環(huán)節(jié)，乃至更上游棉田的經(jīng)營模式相比，1994年剛剛成立的美邦卻沒有一平米的生產(chǎn)車間，也沒有生產(chǎn)過一件成衣……這對當時一個想做服裝品牌的企業(yè)來說，簡直就是天方夜譚。

對只有400萬元原始資本的周成建來說，有限的資金用來滿足市場需求需要，購買機器擴大生產(chǎn)是不可能的。因為把錢用于建立工廠，不僅規(guī)模大不了哪去，就連其他事情也會做不了，更別說創(chuàng)什么品牌了。于是，“不走尋常路”的周成建闖出了一套屬于他自己的經(jīng)營模式，用他自己的話說，這是“借雞生蛋”。

之前在廣東、上海等服裝基地進行考察時，周成建發(fā)現(xiàn)國內(nèi)有許多服裝企業(yè)設(shè)備先進齊全，可產(chǎn)品卻找不到市場，大量機器閑置。“既然這么閑著，為何不能讓它們?yōu)槲疫\轉(zhuǎn)呢?”他靈光一閃。決定摒棄老派做法，抓住產(chǎn)能過剩的機會，借外力實現(xiàn)自己的跨越式發(fā)展，確立了這種“借雞下蛋”虛擬模式。在美邦先后與廣東、上海等地200多家服裝加工廠建立長期合作關(guān)系，以年產(chǎn)系列休閑服5000多萬件的強大產(chǎn)能為美特斯，邦威定牌生產(chǎn)后，他自己則把精力放在經(jīng)營品牌上。考慮到門店租金、裝修、人員工資、稅收等投資也非常巨大，周成建又把借助外力的模式也用到銷售環(huán)節(jié)，采取特許連鎖經(jīng)營策略，加盟商共擔風險、實現(xiàn)雙贏，根據(jù)區(qū)域不同每年分別向美邦交納5萬至35萬元的特許費，所有加盟店實行“復(fù)制式”管理。自1995年5月第一家專賣店開業(yè)后，美特斯·邦威的加盟店數(shù)量每年以幾何級數(shù)增長，如今已經(jīng)達到2000多家。

這種經(jīng)營模式不可避免地面臨復(fù)雜的物流配送問題，美邦當時也并沒有太大的財力去自己進行物流配送，公司還是秉承虛擬經(jīng)營的精神，將物流外包給物流公司，整個調(diào)配數(shù)據(jù)則由公司自己掌握。因此，美邦真正拿在自己手里的只有四個部分：品牌推廣、產(chǎn)品設(shè)計、部分原料采購和少量直營店“虛擬經(jīng)營說白了就是借力，它能避開大而全的重復(fù)建設(shè)，走專業(yè)化分工之路，把生產(chǎn)和市場社會化?！敝艹山ū硎荆摂M經(jīng)營運作方式的高度彈性化還能夠在很大程度上規(guī)避經(jīng)營風險：旺季能滿足供貨，淡季又不用為賦閑的設(shè)備和工人操心，一旦市場發(fā)生變化或者戰(zhàn)略目標有所改變，只需要通過解散原有虛擬組織，組成新的虛擬企業(yè)，就可以創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。憑借外包生產(chǎn)、特許加盟相結(jié)合的獨特經(jīng)營模式，“不走尋常路”的美邦迅速發(fā)展成為我國休閑服飾的知名品牌。

耐克模式移植

運動品牌的全球老大耐克本身并不生產(chǎn)鞋子，而靠其授權(quán)的生產(chǎn)加工廠布局全球各地。銷售交給品牌加盟商來做。總部大約70多人只負責設(shè)計和市場。NIKE的金字招牌在獨特的啞鈴式結(jié)構(gòu)下得以生生不息而發(fā)揚光大。

周成建則把這個模式如法炮制地移植到了中國。美邦打出了133人的設(shè)計團隊+490個供應(yīng)商+2000多家店鋪的營銷終端。1995年4月22日，第一家“美特斯·邦威”專賣店開設(shè)于浙江省溫州市。13年后的今天，美邦由100多萬的初始資金成長為具有284家直營店及1927家加盟店的龐大市場網(wǎng)絡(luò)，21家控股子公司的休閑服巨頭。2007年的營業(yè)收入是31個億，年設(shè)計能力達3000款。

根據(jù)Euromonitor的統(tǒng)計，2006年美特斯·邦威品牌休閑服飾產(chǎn)品在國內(nèi)休閑服零售業(yè)的占有率為0.95％，在國內(nèi)市場主要的12大休閑服品牌中位居首位。在行業(yè)集中度不高而競爭殘酷的服裝行業(yè)，美邦用以制勝的就是它的虛擬經(jīng)營。全部成衣生產(chǎn)外包：截至2008年3月31日，公司共有登記在冊面料供應(yīng)商96家、輔料供應(yīng)商84家，成衣廠310家。產(chǎn)品銷售，特許加盟與直營混搭：橫跨南、北、東西三大區(qū)，美邦打造出一張2211家店鋪滲透全國的營銷網(wǎng)絡(luò)。

在上海市南京東路最繁華地段，美邦最大旗艦店和服裝博物館見證著公司的爆發(fā)式增長：過去三年的營業(yè)利潤為876萬、9093萬、4.3億；同時由于規(guī)模效益的實現(xiàn)，幾年來的經(jīng)營毛利率也由16.35％、27.92％提高到38.39％；店鋪數(shù)量幾年來分別是1021、1441和2106家。而本身無生產(chǎn)設(shè)備廠房這方面的投入，美邦的固定資產(chǎn)比率相對其他服裝企業(yè)要低得多，約占總資產(chǎn)的15.53％；流動比率0.92遠遠低于行業(yè)平均水平的2.25,資產(chǎn)負債率比起同類公司處于較高水平，系因為處于高速發(fā)展時期，融資方式以銀行短期借款為主。

2008年，周成建將目光轉(zhuǎn)到資本市場。公司上市，公開募集資金會不僅降低融資成本，還加速實體店的擴張以及信息系統(tǒng)改進的持續(xù)推進。預(yù)計，今后美邦的直營店將增開68家達339家，加盟店將增加588家達2423家。

品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變

作為一種商業(yè)模式，虛擬經(jīng)營只是一種誰都可以采用的工具，差距的產(chǎn)生在于品牌打造的內(nèi)功上。

耐克品牌能夠讓消費者產(chǎn)生榮耀感，而國內(nèi)品牌能達到這種境界的還寥寥可數(shù)。為了更好地塑造品牌，周成建對虛擬經(jīng)營模式作出了一定的調(diào)整，如今已經(jīng)建立了約13％的直營終端。與前階段單純依靠加盟商開店不同，美特斯，邦威自有的品牌形象店既提高了企業(yè)本身對店鋪形象的掌握及管理水平，也為其他美特斯，邦威專賣店起到示范引導(dǎo)作用。

2002年9月，在上海南京路上，美邦開設(shè)了面積近2000平方米的首家品牌形象店。此后，品牌形象店陸續(xù)在重慶、北京、沈陽等lo余個大城市開業(yè)，更好地樹立了“美特斯，邦威”形象，為各地專賣店起到了表率作用。美邦溫州五馬品牌形象店還開始啟動“新‘心服務(wù)”，即以“真心、體貼”為理念的全新服務(wù)。

隨著虛擬經(jīng)營的服裝企業(yè)如雨后春筍，周成建開始反其道而行之，開始了新的征程。美邦如今忙于在一線城市的CBD考察選址。計劃于2010年前開設(shè)100家5000平方米至10000平方米的大型直營旗艦店；在5年之內(nèi)，該集團還將投資興建一個核心工廠。按照周成建的設(shè)想，未來分別有20％的生產(chǎn)能力和零售終端要在自己控制之下。

在加盟商方面。美邦也是通過一套信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)了對全國2000多家加盟連鎖店的管理和掌控。加盟店的整個業(yè)務(wù)流程與美邦的產(chǎn)供銷和財務(wù)結(jié)算，完全是一體化，實現(xiàn)了網(wǎng)上實時下單、實時配送跟蹤、實時結(jié)算和對賬。同時，美邦強調(diào)管理文化嫁接經(jīng)營理念共享，對所有加盟連鎖店實行復(fù)制式管理，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)標準。據(jù)悉，美邦下一步計劃用購買產(chǎn)權(quán)方式，以獲得穩(wěn)定的店鋪資源，如果項目實施后，美邦服飾的固定資產(chǎn)規(guī)模將大幅上升，“輕資產(chǎn)”模式將逐步改變。換言之，美邦將從主要依靠品牌與渠道，逐步過渡到靠資本投入推動增長的階段。